取締役選定に関わる経済合理性に基づく要素 候補者の要素 会社の状況 ・社内か社外か ・会社の業績 ・他社の CEO ・会社の経営環境 ・特別な知識、専門性、経験 ・会社の戦略 ・特別なソーシャルキャヒ。タル ( つま・会社のライフステージ ( 会社が比較 りコネ ) 的初期の立ち上げでは「助言」を得 ・取締役としての評判 意とする取締役が役立つが、「監視」 ・業績の良い会社の経営者あるいは取が得意な取締役は役に立たない ) 締役 ・他社の取締役 ・取締役会の方針と意見や経験が合致 しているか ・性別および人種 を「経済合理性に基づく」選定と呼び、実はも う一つそれとは全く対照的な「社会的な動機」 による選定も多く報告・研究されていることを 示しています。第 1 章で「制度派理論」につい てご紹介しましたが、それに近い話です。日本 やアジアにおいても欧米においても、経営にと って合理性というのは必要条件ではあるかもし れませんが、必要十分条件では決してありませ ん。 経済合理性に基づく選定の要素として過去の 研究が明らかにしているのは上の表の点です。 日本で議論されているよりはるかに広いカテゴ リーという以外、あまり驚くようなことはない と思います。ただ、例えば「会社が比較的初期 の立ち上げでは『助言』を得意とする取締役 が役立つが、『監視』が得意な取締役は役に立 396

どう言うかは別にして ) 「バカじゃないの」っていうことになるということです。それに 気づかないと「こんな会社辞めてやる」っていうことになるわけですが、おそらく、会社 をかわっても同じことが起きるはずです。「うちの会社は理不尽だ」と感じることはある 意味、社会人としてやっと出発点に立ったということで、そこで思考停止になってはいけ ないのです。なぜそうなのか、どの点が、どのような条件だとそうなるのか、「うちの会 社は理不尽だ」の次を考えることが、組織の仕組みを本当に理解するために役に立つはず です。 2 つ目は上司、あるいは経営に携わっている経験豊富な社会人は「そうそう、組織は理 不尽だ」ということでうなずいていただけると思うのですが、実はそこにも大きな落とし 穴があるということです。論文が指摘するように「通説」なので、その形態、施策をとる ということはあるのですが、知らないうちに何でもかんでも他社のやることは取り人れ、 全く不要になってもそのまま残し、結果として「理由があって理不尽」な場合も「ただ理 不尽」な場合もごっちゃになって存在する組織が多いのです。もし、若手社員が飲み屋で 絡んできたら ( 最近はそういうことも少ないという話も耳にしますが ) 、実は「これは本 当に理由のある理不尽か」を自らに問ういいチャンスではないでしようか ? 初めは「理 不尽」と思う、でもいつの間にか当然になり、疑問も持たなくなるのです。 第 1 章あなたの会社が理不尽な理由 205

ご興味のある方は今から 年も前に行われた「ホーソ ン実験 (Hawthorne experi- ments) 」なんかも参照してい ただければと思いますーーーも ともとは照明の明るさと生産 性の関連を調べる実験だった 結局、経営陣にとっても、あるいはもっと下の部門長にとっても、一番緊張感を持ってのですが、実は ( 実験のため に ) 「見られている」ことで 取り組めるのは「見られている」という意識を持ったときだと思うのです窪。「取締 生産性が上がっていたという 役」がガバナンスの話題の中心になるにつれて、伝説の昭和年、松下電器の「熱海会話です。 か。そこで回答者が使える 3 つのサポートのうち、会場に聞くというオプションがありま した。多くの場合、会場の多数意見は正解ではなかったでしようか。 また、歳でマザーズ上場をし、その後倒産の危機にも直面しながら、それを乗り越え たドリコムの内藤社長は次のようにおっしやっていました。 リバイバルプランをつくって感じたのは、トリッキーなものは一つもないということ。 みんながそうすべきだよねというものばかり。みんながいいと思うものをやっていけ往四 ばだいたい会社はよくなるだろうと。集合知というか。みんなはよく会社を見ている。 僕から見ているほうがいびつな絵になっていて、ありのままに見ている人たちの意見 を人れるようになった。 412

を変えられますね ? 、と聞かれたスティーブ・ジョブズの返事は有名です。「あなたは何 も分かってない。これはワンマンショーじゃない。この会社には才能豊かな人材がいつば いいるのに、市場からは『負け大』と言われ自信をなくしかけている。彼らになかったの は、いいコーチといいプランだ」。 会社はトップの器以上には大きくならないなどとよく言われますが、それと同じ意味で 社員の潜在能力が発揮できれば、その可能性は無限なのです。逆に言えば、能力の高い人 材を持ちながら、その潜在力を発揮させるどころかやる気を失わせてしまい、顕在能力す ら十分に発揮できていない企業が多くないでしようか ? プラハラードとハメルはこう続 けます。 結局のところ競争力とは、新たな優位性がどれだけあるかではなく、いかに短時間で その優位性を組織の末端にまで根付かせられるかにかかっている。 既存の優位性についていくら評価を重ねたところで新しい優位性は生まれない。戦略 の要諦は、既存の優位性が他社にまねされる前に次の優位性を生み出すことにある。 244

1 ・強制的 (coercive) 同質化】組織が依存する他の組織からあるいは社会の通念上 強制されることによってどの組織も同じような構造や制度を持っこと。最も明確なの は法律や規制。例えばどの会社にもコンプライアンス部があったり、個人情報保護法 への対応施策があったりということ。最近で言えば、政府による「賃上げ要請」など。 2 ・模倣的 (mimetic) 同質化【不確実性 (uncertainty) が高い状況で ( 施策と結果の 因果関係がよく分からないため、何をしていいか分からないので ) 他社を「モデル」 としてまねること。たぶんに儀式的 (ritual) あるいは象徴的 (symbolic) な要素を 含む ( 結果はともかく、「当社は努力しています」というメッセージは発することが できる ) という意味で、大手コンサルティング会社を人れるのは一つの例であるし、 「同業でより成功していたり、より社会的に認められていたりする組織をモデルにす ることが多い。 3 ・規範的 (normative) 同質化【規範、「こうするべき」という暗黙のルールに従う こと。往々にして「専門家 (professionals) 」の世界の規範が影響することが多い。大 198

あのフロイトも自分自身を知ることから始めたのです。おそらく、それは上司や企業に ついてもいえるでしよう。自分のことを知らないのに、自分の部下を育てられるのか ? 自社の強みもよく知らないのに、競合他社とどう戦うのか ? 「我々は会社のことをあなた方より知っている」とは、経営者が市場を欺くための弁明だ ード・ビジネス・スクールのニティン・ノーリア学長は言いますが一注 1 〕、結局一注 1 〕 日本経済新聞 2013 年 2 月 「知っているつもり」「分かっているはず」は誰のためにもなりません。 3 日 「限界」は「出発点」である それと関連して、河合氏は「限界」という点にも触れていらっしゃいます。 専門家であるということは、自分の限界を知っていることだと思います。つまり、専 門家であるということは、自分は何ができるけれど何ができないということ、を非常 にはっきり言える人のことです。 110

す ) 、いろいろな仕組み、施策、あるいは「コンサルティング会社を使う」というような【注旦 ちなみに、このあたりの話を ことまで広く含めて考えることができます。年功序列というのもそうですし、一世を風靡 もう少し日本語で勉強してみ した成果主義もそうです。 たいという方は佐藤郁哉、山 組織、特に企業というのは経済合理的に動くのだという前提があり、組織構造やどのよ田真茂留両氏の書かれた『制 度と文化組織を動かす見え うな施策をとるのかは経済合理的な視点から解釈されることが一般的でした。例えば、官 ないカ』 ( 日本経済新聞出版 僚主義的組織をどの企業もとっているのは、多くの従業員が効率的に働くには最もよい形社 2 。。 4 年 ) を参照して ください。 態であり、それはどんな組織でも同じだ : : というようなことです。 しかし、例えば、そうは言っても業種によって違うのではないかとか、中小企業でも同 じような組織構造と」う 0 はどう」う 0 とだろうと思「た人は」るし = う。また、比較刻〔動功 ~ 的最近の例で言えば猫も杓子も「成果主義」というのはいったい何なんだろうという指摘度織え は常にありました。卑近な例で言えば、なぜ社用車は黒いのだろうとか、雨の金曜日で道制、組見 = 三靍 路は渋滞しているのに、なぜわざわざ社長はみんな車で会合に行くのだろうなんていうの もあるでしよう。 そうした「同質化」「横並び」は、効率性とか経済合理性だけでは説明できないのだ、 実は「社会の仕組み、通念」こそが根本にあるというのが 2 つの論文の基本的なポイント です。スタンフォード大学のメイヤー、ローワン両教授は次のように指摘しています。 第 1 章あなたの会社が理不尽な理由 195

「企業の私物化のすすめ」をしていますが、やはりそうかと改めて思いました窪 2 〕 ( 大王【注 2 〕 製紙の御曹司が何百億円もギャンブルに使えたのは、それが会社のカネで自分のものでは ないと思っていたからだと思うのですが、いかがでしようか ? ) 。 「会社人間」という言葉がほぼ死語になり、逆に「ワークライフバランス」など、会社と 一定の距離を保つことの大切さがしばしば指摘されています。しかし、自分の人生の大半 を過ごす仕事場に対して愛着が持てないとすれば、その個人も会社もあまりハツ。ヒーなこ ととは思われません。 時代錯誤だという声はあるのかもしれませんが、「自分の会社」「会社愛」は、実はその 組織の競争力の根っこのところにあるのではないかと思われてなりません。「人がすべて だ」と軽々しく一言われるようになって久しいですが、そうしたことの本質とチャレンジに もっと真摯に向き合うことが、経営者としても、社員としても必要なのではないでしよう 、刀 社員の潜在能力には無限の可能性がある アップルのとして返り咲いたとき、 Businessweek の記者に「あなたの魔法で会社 責任 一清水勝彦 『実行と責任』 ( 日経社 2 012 年 ) 243 第 3 章「戦略バカ」で日本に負けた欧米企業

す。本書でも指摘しているように、一番見逃されやすいのはの「第一二の変数、でしよう。 英語では、隠された変数が疑われるとの因果関係に対して「も u 「一。 u 当なんていう一言 葉を使います。 例えば、「高業績企業は、株価が上がる」を考えてみましよう。好業績↓高株価という 因果関係はありますが、一般に好業績はすでに株価に反映されているので、「だから株価 が上がる」というのはも u 「一 0 です。むしろ、背景に「的を射た企業戦略」とか「他社に 追随を許さない技術」という「第一二の変数」があって、それが「好業績」と ( 投資家の将 来 ( の期待を通じた ) 「株価の上昇」の双方に貢献していると見るほうがよいのではない でしようか ? そう考えてみると「当社は好業績なのに株価があまり上がっていない , な んていう悩みも、解決に一歩進むでしようし、「この会社は業績で見ると競合他社に比べ て株価に出遅れ感があり投資妙味がある」というのは怪しいということが分かります。 「第三の変数、というのは結構いつばいあります。「高いサプリを飲んだら健康になっ た」というのも、実はそういうサプリを飲むような人は「日ごろから健康に気をつけてい る。のであって、それが本当の原因かもしれません。「壁ドン」で女の子がくらっとくる のも、本当の理由は相手の男の子が素敵だからで、誰でもが「壁ドン」をしたらもてる : というわけはないでしよう。 065 第 3 章「満足度調査で 5 点満点中 4.5 点」ではイマイチな理由

学や大学院の教育、あるいは専門家同士の交流を通じてつくられた「規範」が組織の 中に持ち込まれ、組織の同質化につながる ( 暗にを持っ経営者の行動・思考パ ターンが例として挙げられています ) 。逆に専門家を多く採用しようとすれば、引き つけるために、他社に負けない ( しかし、中身は同じような ) 待遇や仕組みを用意す 〔注 6 〕 る必要がある〔注 6 〕。 マスコミから「プラック企 業」と呼ばれないようにする そして「重要なのは、いずれのパターンにおいても、そうしたら組織内の効率が上がるにはどうするか、というのは ここに人りそうですが、もし という証拠が全くないまま同質化は進むということだ」という指摘です。もう一つ、重要 かしたら 1 ・の「強制的同質 な両教授の指摘を挙げれば「他組織と同質であるということは、必ずしも競争力がないと 化」かもしれません。 いうことを意味しない。社会的に認められている ( 正当性を持っ ) ことは ( 資源の獲得な ど ) 、組織の生存に欠かせないからだ」という点です。さらに次のように理論の意義を説 明します。 「制度的な横並び」を理論として考えることによって (a theory ofinstitutional isomor ・ リートが同じようにわがもの顔でふ phism) によって、多くの組織が似通ったり、エ 第 1 章あなたの会社が理不尽な理由 199