Chapter 3 で 9000 万円、取次店で 1500 万円の商品仕入れ枠が与えられ、保 証金を積めばつむほど商売を優遇 warmtreatment するという内容だ った。 保証金の 3000 万円がパア。株価操作疑惑も この岩田誠一の儲け話 winningst 。 ry に乗ったのが、新宿で携帯 電話店を経営する K 社の M 社長である。 2002 年 11 月、一般募集 general application に先駆け 3000 万円の保証金を積んでジャパンメ ディアと代理店契約を結んだ。これで K 社は縁故 connection で集 めた有力代理店数社の中の 1 社となり、関東全域での営業権を確 保 secure した。いわばジャパンメディアのパートナー企業としての 処遇を得たのである。 M 社長は、この 3000 万円を化粧品の訪問販売会社のオーナー社 長から調達 raise した。そしてこの 70 代のオーナーを会長に立てて、 IP 携帯専門の販売会社 sales company を立ち上げたのだ。資金はす べて老オーナーが負担した。資産家のオーナー社長を引っ張り込み、 。、携帯金脈 " で大儲けしようと勝負をかけたのである。 実は、 M 社長は 1 回会社を潰している。銀行にも信用 credit がなく、 資金繰りん ndraising でオーナーに頼るしかなかった。それで傘下 に個人取次店を作り、コンビニ convenience store 、本屋 bookstore 、 文具屋 stationer 、ビデオ屋 video rental など販路の開拓に乗り出した。 しかも、知人の会社社長を取次店仲間に引き入れていた。その中に は 1000 万円出して 2 ロの権利をとった人もいた。 一方、ジャパンメディアは IP 携帯の発表直後、東証 2 部上場の 110

Chapter 7 《べンチャー企業の公開スピード》 20 年以上 3 年未満 12.5 % 15 ? 。 19 = 年 6.36 な 10 ~ 14 年 18.8 % 17.5 % 21.2 % 3 ~ 5 年 《べンチャー社長の公開時の年齢》 20 代 30 ~ 34 歳 7.0 % 263 % 50 歳以上 29.8 % 。 35 ト 39 歳 。 17 : 5 % 図 5 ~ 49 : 歳 ' 40 ~ 44 歳 212 IT べンチャーの大半が 4 、 5 年で公開 g 。 public している。しかも、 いる。楽天の三木谷浩史は 3 年 2 カ月、堀江貴文は 4 年と、ネット・ をみると、 4 割ものべンチャーが会社を作って 5 年以内に公開して 上のデータは創業から株式公開 ( IPO ) までの期間 term だ。これ が悟ったのである。 トべンチャーは、現代の「打ち出の小槌」、錬金術の道具だと誰も 社株購人権 ) での利益だった。この体験から IT べンチャーやネッ この年の長者番付の 100 位のうち 1 割がストックオプション ( 自 総合研究所の藤原社長が 19 位だった。 婦長者 " となった。 3 位がソフトバンクの係社長、インターネット 出た。妻の晴子も 32 億円で 23 位となり、べンチャー史上稀な " 夫 90 億円を手に人れ、 2001 年の長者番付ではいきなり第 2 位に躍り べンチャー株長者も続々と誕生した。先の三木谷など創業者利益 人、カネを奪われたり、喰いものにされる人など明暗を分けている。 きたのだ。その巨額資金を元手に M & A に走って大ブレイクする 10 ~ 44 倍ものカネが、若いべンチャーの社長たちに転がり込んで 出典 : 東証マザーズ、ヘラクレス上場 80 社、筆者調査

Chapter 7 殺ぎ、結局、起業力を弱体化させているという考えである。 西岡社長は、シャープの研究所長を経て世界最大の半導体メーカ 、米インテルの日本法人の社長、会長を歴任。いまは大企業の経 営者 OB たちと一緒に有望べンチャーの育成に力を注いでいる。 「小学校の運動会で " 徒競走 " がなくなっていますねえ。 1 位、 2 位、 3 位と順位をつけるのは差別だからダメ。だから、ヨーイドンと走 らせて、みんな一緒にゴールインさせる。結果平等が本当の平等だ と教育界まで誤解しているんです。重要なのは機会平等なのに結果 平等とハキ違えている。これで才能の芽をつんでいるんですよ。日 本の企業が、なぜ、こんなに悪くなったのか。結果平等だけを追い かけたからなんですよ。業績をあげてもあげなくても、昇給差は 5 % 以内に抑える。これじゃ、企業の競争力はつきません。努力とか、 才能とか、人間は多様ですよね。結果平等は人間の競争本能を殺し ます。恐ろしいことですよ」 結局こんなだから、日本でまともな起業など出来るわけもないの だ。数年前、私も「学生起業家」を取材 interview するため東京の 有名大学を回ったことがある。そのときも起業家予備軍を探し出す のに非常に苦労した。「会社ごっこ」 found-a-company pla ) , 程度なら やっているが、世の中に通用する事業 realbusiness に取り組んでい る学生となると、本当に本当に限られている quitelimitedo 子供のころから競争 competition を禁じられたらどうなるか ? そ えいじ れは無菌室 germfreer 。。 m で育った嬰児のようなものだろう。大学 や社会に出てから即席に競争心をタタキ込んでももう遅いのだ。 前述の通り、最近、日本の大学でもビジネス・スクール ( 起業 冓座 ) の開設がプームになっている。しかし、これも少子化 falling 三 1 ロ 242

Franchise Leech Corporate Dropout やるな " " イメージを汚す " となるんです」 そんなとき話し合いで解決できないんですか。 「もちろん、内容によります。当社のケースでは、ダスキン本部が やってない事業を始めたことが問題になったんですよ。つまり、オ フィス向けコーヒーサービスと再生トナー事業ですね。それが本部 にとってはおもしろくない。そのうえ、この事業が成功したんで他 のダスキンの加盟店さんもやりたいと言ってきたんです。それがも っとおもしろくない」 「ただ、冷静に第三者の立場からみれば、まったく本部の領域を侵 してるワケではないんですよね。ダスキンの本業であるダスト・コ ントロール関連じゃないんですから。しかし、加盟店の突出した動 きは許せないとなるんですよ。 " 親に逆らった " と映るワケです」 その後今度は、ダスキンがコーヒーサービス事業を始めるわけ ですね。 「そうです。当社には ( 脱退時に ) " 新事業でダスキンの加盟店に はいっさい手をつけない " という誓約書を取っておきながら、今度 は自分たちでコーヒーやトナーの事業を始めたんですよ。まったく おかしな話です。ダスキンを脱退したのも、そのことが大きかった ですね」 オーナー会も正常に機能してなかったようですね。 「ダスキンのオーナー会の実態は、本部の " ご用聞き " の会ですよ。 オーナー会の会長はダスキンの社長ですから。会の役員もダスキン 145

Four Forces of Resistance tO New Ventures は火の車で、カネに余裕がないことを知っているはず。それでも借 金してでも作れ、と押しつけてきた。 お坊ちゃん育ちの B 社長では解決 solve できなかった。そこでコ ンサルタントが間に立って、やっと 600 万円で和解 settle できた。 そのため街金融 1 。 anshark に手を出し、 A 社の資金繰り cashflow は 一気に悪化していった。 C 夫婦は、典型的な " べンチャー喰い " だった。出資して役員報 酬だけ取りたいと考えていたのだ。後でわかったことだが、ネット べンチャーにも出資 invest していた。出資先の基準 criteria は、「 20 代経営者」「出資比率 5 割」「 IT 関連」一一と決めていた。その意味で、 B 社長は格好のターゲットだった。そんなエンジェルまがいの投資 家も、低金利 1 。 winterest のいまは増えているのだ。 中島章智弁護士 ( 前出 ) も、べンチャー関連の訴訟 lawsuit では 株にからんだゴタゴタが非常に多いと話す。「へタに他人に出資を 仰いで持ち株比率を間違うと、乗っ取られるか喰いものにされる」 と警告 alert する。 「社長なのに持ち株比率が 4 割未満というケースが、若いべンチャ ーの社長には結構多いんですよ。まず、全株式の 3 分の 2 を持っ ていなければ、社長とは呼べないでしようね。なぜかというと、新 規に増資する場合には、出資者に比例配分で支えてもらわなければ ならないからです。それを崩すには 3 分の 2 の議決が必要なんです。 だからこのとき 3 分の 2 の株を持ってないと、第三者に一挙に支 配権を奪われることがあるんですよ。あと定款の変更も 3 分の 2 、 取締役の解任も 3 分の 2 、会社経営の重要な議決権はすべて 3 分の 2 の株主の同意がいるんですよ。だから株は、本当に信頼できるこ 227

Chapter 1 口から手作りしなければならないべンチャーの社長に ちょろい男は通用しない。田辺の話を聞いていて、「この男、なに もわかっちゃいない」と腹立たしくなってきた。 こんな甘っ 28 その後、田辺からは役員コースに残れそうだ、 2 、 3 年頑張って 待っている。 いる。だが、この思い上がりに大きな落とし穴 unexpectedpitfalls が なく、「買うもの」であることが常識 commonassumption になって 彼ら虚業べンチャーの社長にとって、会社は苦労して作るものでは 行 travel 、レジャー leisure などリアル市場の争奪戦が始まっている。 の間で、金融・証券 finance and securities 、通信 communication 、方役 ライブドアの話を持ち出すまでもなく、べンチャーの若手社長 ったことも理由の 1 つである。 とフジテレビ買収劇で、 M &A の認知度 recognition が一挙に高ま ちろん、世間を騒がせたライブドア・堀江貴文社長のニッポン放送 金持ちサラリーマンのレベルまで身近になってきている。それはも いまや会社の売り買い (M & A = Merger and Acquisition) が、小 「夢男」 dreamer なのである。 かっているのだ。まさに自信過剰 excessive self-confidence の夢見る 動かしてきた。小さな会社の 1 つや 2 っ経営できる」とナメてか という願望 desire なのである。「オレは会社で何億、何十億も も自信がある。会社に縛られた反動からか、最後にひと花咲かせた の幹部サラリーマンに多いようである。要は経済的に恵まれ仕事に setback を知らない大企業 big firms や地方の優良企業 local blue-chips てみたい」と夢みる中高年男が意外と多いのである。これは挫折 しかし、田辺も言っているように、「人生の最後に会社を経営し

Baits andTraps1hat Entrepreneurs Have to Avoid Chapter 3 第 3 章 「起業後」に待ち受ける誘惑とワナ Baits andTraps lhat Entrepreneurs Have to Avoid 事業パートナーや出資者にハメられる ! いまは成功しているべンチャー起業家 entrepreneur たちも、創業 期 start-up period には様々な甘い誘惑 sweet-talk とワナ trap に泣か されている。べンチャーの社長は、事業への野心 ambiti 。 n をどん どん膨らませる一方、ワキの甘さを露呈させる性癖 tendency がある。 要は夢を追って猪突猛進 letg 。でワンマンなのである。そこが周囲 の人間の反発 aversion を買ったり、カネの亡者 money chaser などに つけ込まれるスキを与えるのだ。 そのことは、ライブドアの堀江社長の言動 language and behavior を見ればわかるだろう。ニッポン放送株を買い占めたはいいが、政 府 the government から財界 business world から業界から、ありとあ らゆる方角から攻撃 b 。。 ing を受けている。楽天の三木谷浩史社長 87

Four Forces of Resistance to New Ventures して M & A 資金を調達 c 。Ⅱ ecting する手法を批判する向きもあるが、 上場して体力をつけたかった彼にとって、すべてが「想定済み」だ った。また、出身地の福岡から東京大学に人った経緯 reas 。 n につ いてはこう発言している。 《別に東大に入りたかったわけではなく、田舎の閉塞感から逃げ出 したかった。東京の中心部にある国公立大学を探したら、東大しか なかったから・・ この「閉塞感」 cooped-upfeeling から逃げ出したかった、という 言い方にも若者の本音 trueintenti 。 n が出ているように思う。そし ニッポンの企業社会の閉塞感が、世界をめざす堀江にとっ ていま、 て「敵」 hostile と映っているのかもしれない。この抵抗勢力応 rces ofresistance に立ち向かう堀江貴文の言動は、不況にイラ立つ大衆 。 rdina pe 。 ple を妙に納得させるだけの力があり、創業のときから ずっとスジが通っている。 むしろ、テレビインタビューに答えるフジテレビ・日枝久会長 の顔色と言葉が、毎日、クルクルと変わり、経営者としての動揺 sense ofpanic が読み取れる。ハラがすわっていない。これは文字ど おり、命を賭けた男と、大企業のサラリーマン社長との、気迫の違 いだろうか。 創業資金の調達方法について、堀江はこう述べている。 《会社を経営していた仲間の親から 500 万円借り、 100 万円出資 してもらって当座の資金に当てた。借金は 1 年で返し、先日売却 209

Chapter 7 額面 5 万円の株の出資比率 investmentratio は、 B 社長 25 % 、 C 夫婦 ( 取締役 ) 70% 、同僚で共同創業者 co-founder の D 取締役 ( 27 ) が 5 % の構成。 B 社長と D 取締役 2 人合わせて持ち株比率 rati 。。 f the stock holding が 3() % 。これじゃあ、経営権 management right な ど握れない。会社の実印も 2 つあって、重要案件は C 夫婦との合 議制だった。借金するのも契約書にハンコを捺すのも、すべてお伺 いを立てなければならず、即断即決 sn 叩 decisi 。 n ができなかった。 ストレスも溜まった。 B 社長と D 取締役は上場システム会社出身の優秀なプログラマ 。 B 社長はサラリーマン時代、数億円のプロジェクトをこなすリ ーダーも務めていた。だが、職人肌 a ⅲ san で営業が弱い。そこで C が、 「オレが客を引っ張ってくる」と営業を面倒みる約束で会社を作っ たのだ。 ところが、 c の営業力はホームページを取ってくるのがせいぜい。 儲けが大きいシステム案件など取ってくる知識もノウハウもなかっ た。もともと、 C 夫婦と IT ビジネスは水と油 oil and water だった のだ。 創業 2 年目に、 c が愛人を作って売上金を横取りし始めた 上は伸びず、「オレの言うことを聞け」「約東が違う」という、主導 権争い leadership struggle のドロドロの関係 ugly relationship がしば こうなると会社経営どころではない。そのとき C 夫 らく続いた。 婦は離婚していたが、どっこい、ウラでは株で繋がっていた。 そのうち、「株を手放すから 1000 万円作れ」と、元夫婦の脅迫 threaten が始まった。金を作らないと会社を潰す、と脅し始めたのだ その 1000 万円を慰謝料 palim 。 n ) , にあてる考えだった。いつも台所 0 ノし 226

Chapter 2 《日経新聞の国内企業関連ニュース 84 本の中身 ( 2005 年 1 月 27 日付 ) 》 官庁・業界ニュース 107 % 決算ニュース べンチャ + ニュ ス ュ 業 企 大企業ニュース 51.2 % らない。日経各紙を注意して読むと、同じネタが書き方を変えて載 っている。 日経には、この日、 84 本の企業ニュースが載っている。そのう ち 7 割以上が企業寄りの内容である。残り 3 割は、連載、解説、決算、 人事、統計などだ。企業 PR とまで言わないが、企業の主張を代弁 したものだ。普通、事業をやる場合、この企業ニュースを参考にす るケースが多いと思うが、単純に信じると企業のペースに巻き込ま れ、ヤケドする危険性 risk があるだろう。 そのマスコミ操作 mediamanipulation のうまい経営者の 1 人に ソフトバンクの孫正義社長がいる。一時、係社長の経営手法を週刊 誌などは「記者発表経営」と皮肉っていた。自社に都合のいい事業 ゃべンチャー投資などを記者会見 pressc 。 n を ence でプチ上げ、株価 を吊り上げるのだ。そして企業価値 c 。 rp 。 ratevalue を膨らませなが ら株式市場 stockmarket で工クイティファイナンス equityfinance( 新 株発行をともなう資金調達 ) を仕掛け、運転資金 operating capital の調達をはかっていたからだ。孫社長はその時々の発行株式の株価 76