ステップ 3 「タスクの目的」を考える という答えが出たら、ステップ③に進みます。 ステップ②で、「やらなければならないー ステップ③では、それぞれのタスクの目的を考えます。 タスクはそれをすること自体が目的ではありません。そのタスクを行うことで、なんら かのアウトブットを出し、そのアウトブットを使って、「お客様に価値を生み出すことー が目的であるはずです。その目的は何なのかを確認しましよう。 「提案書を書く」のであれば、お客様に価値を感じてもらい、契約していただくことが目 的でしようし、「会議を開く」のであれば、ステークホルダーの合意を取りつけて、予算 を獲得したり、協力を得るのが目的になるでしよう。 そういったタスクの奥にある、目的、理由もはっきりさせることで、次のステップにつ です。 part 2 仕事を「スリム化」していこう

自判断するためのク 5 つのステップ これまで当たり前だと思っていた仕事を「ムダーであり、「必要悪」とみなせば、「それ をどうやったら減らせるのかーという思考が働きはじめます。 しかし、ただ「考えましよう」というだけでは、単なる心構えになってしまいます。こ のコツを機能させるためには、具体的なステップが必要です。 私は、「やる、やらない」を判断するのに、「 5 つのステップ」を踏んでいます これらの「ムダーには当然、コストかかかっています。コストが高くつけばっくほど、 それはお客様のデメリットとなります。本来なら、お客様はもっと安い価格で同じだけの 商品やサービスを手に入れられるかもしれないからです。 そうやって考えてみると、「お客様にとって直接的な価値を生まないものはムダである」 ということが実感できます。 part 2 仕事を「スリム化」していこう

「定例」を疑う 「定例会議」「定例報告書」など、「定例」と名のつくものは、一度見直したほうがよいで しよう。 どんなことでも、定例化してしまうと、それが必要なくなっても習慣だけが生き残って しまいかちです。 特に集まって話をすることもないのに、「開催されることになっているからー開かれる 5 つのステップを踏む以外にも、「よけいなこと」を避けるポイントがいくつかあります。 そのひとつが、「定例を疑う」ことです。 そして最後に、「選択肢のなかから、どれを実行するのかを決め」ればいいのです。 ステップ 5 実行するものを決める

このように、出来上がりと手順をチェックリスト化すると、一つひとつの作業を最終の 出来上がりをイメージしながら、ステップバイステップで進めていくことができます。 とは言っても、はじめる前から具体的な手順がイメージできないときもあるでしよう。 やりながら徐々に手順がわかってくるというのは、よくあることです。 手順 ロ各機能でできること、顧客にとっての価値をひと言で表現する ロ他社製品の機能をホームページで調査する ロ機能マトリクスを作成して、機能比較する ロ目次、ページ構成を作成する ロ他社にはない機能を重点的にページ割り当てする ロ本文を作成する part 2 仕事を「スリム化」していこう 3 4

を考えることもなく、無意識にやりはじめてしまいます。「 PO OO リストへの記入」 を習慣化できるかどうかが、一番のホイントです 「やらなかったらどうなるか」を考える 次のステップでは、「やらなかったらどうなるかを考え」ます。経営学の父と言われた ・・ドラッカーは著書『経営者の条件』 ( ダイヤモンド社 ) のなかで、こう言っています。 「する必要のまったくない仕事、時間の浪費である仕事を見つけ、捨てなければならない すべての仕事について、まったくしなかったならば何が起こるかを考えればよい。何も起 こらないが答えであるならば、その仕事はただちにやめるべきである」 実際、読まれることのない報告書の作成、出ても出なくても変わらない会議など、やら ここで「なにも起こらない」 なくても「なにも起こらない」仕事は意外に多くあります という答えが出たなら、ステップ③以降は必要ありません。ただ、やらなければ ) ステッ 2

出来上がり ロ各機能紹介 ロ他社製品との比較 ロ他社にはないオリジナルな機能 これを防ぐために有効なのが、「出来上がりと手順をチェックリストにする」ことです。 たとえば、新商品のプレゼン用の資料を作る場合は、 ・何が盛り込まれているべきか ( 出来上がり ) ・どのようなステップで作成するか ( 手順 ) をチェックリストにするのです。 たとえば、このよ、つになります

圖一番のロス、「手戻り」をなくす方法 : 島 言ニ重、三重のムダを生まないために : 言「手順」「結果」をチェックリストにする 目中断による手戻りを防げる・ 言一つの作業が終わったら検算する 圖「やる、やらない」の決め方 : ・ : 0 言すべてに手をつけていないか ? 言顧客に価値を生み出さないものは、すべてムダ・ 言判断するためのク 5 つのステップ 言「定例」を疑う 8 5 5 6 4 0 4 4 0 5

も、「プライドタイプーも、ある程度のところまではステップアップしますが、この壁を 越えられないと、組織のお荷物になります。 「やりたがりタイプ」は仕事を抱え込みすぎて回らなくなり、「プライドタイプーは成長 が止まって頭打ちになります。いずれ若手に抜かれることになります。どちらも組織のポ トルネックとなってしま、つのです。 仕事がデキる人は、頼み上手です。 人に頼むことに抵抗がありません。人の力を ( いい意味で ) 利用しながら、成果に結び つけていきます。 ①と②のタイプの人と、仕事がデキる人との違いはなんでしようか。 それは、「目線の違い」です。 192

たちません。 本人にしてみれば、「引き受けたときはできると思った」のです。 問題は「できる、で きない」の判断を誤まったことです。この問題の解決方法も本書ではふれていきます マママ「やる気がある人」の場合 2 つ目のタイプは「やる気がある人ーです。 この「やる気のある人」、私は「できます、やります [ タイプと呼んでいますが、とに かく元気があります。いわゆる「やりたがりーです。このタイプの人はやる気があって、 アグレッシプに仕事をこなしていきます。 ードワーカーが多いのも、このタイプです。 しかし、最初はいいのですが、長期的にパフォーマンスを出し続けるには、やる気たけ ではムリがあります 。かって私が、このタイプだったので断言できます。 仕事は日々、ステップアップしていきます。それにともない、やることも増えていくの が仕事の常です。やる気だけで工夫をしなければ、仕事にかける時間を増やさなければ対 応できません。

とりかかる前に「必要なもの」をそろえる 料理研究家の有元葉子さんは、料理をするときのコッとして、「まず調理台に、使う道 具をならべてスタートする」と言っています ( 『だれも教えなかった料理のコッ』筑摩書房 ) 。 どんな仕事においても、「必要なものをすべてそろえてから始めるーことは、とても大 時間ログをつけるのは、デジタルよりもアナログのほうがオススメです。デジタルだと どうしても記録できない状況が発生しますし、ファイルを開かないといけなかったり、ス ープ状態の O を起こさないといけなかったりと、記録するまでのステップがアナロ グにくらべて多くなってしまいます。 その点、アナログであれば、手帳に挟んでおけば、すぐに記録できます。どんなことを 記録する場合も同じですが、「記録するためのアクションを少なくする」ことが大切です。 9 ページのよ、つな簡単なフォーマットを作り、プリントアウトしておくとよいでしよ、つ。