・レッドオ - シャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サーピスを探る ( 2 ) 差別化の難しさと価格競争 展開する「いきなり ! ステーキ」は , プルーオー 今回 , 「レッドオーシャンを勝ち抜いている企 シャン戦略の良い例である。つまり , 立ち食いス 業」をテーマとするにあたり , いくつかの業種に テーキというコンセプトでサービスを提供し , 人 焦点を当ててみた。そして , どのような業種がレ 件費削減と回転率向上でコストを「減らす」こと により , 安く美味しい肉を食べられるという機能 ッドオーシャンに該当しやすいかを考える中で候 を「付加」して消費者ニーズを実現し , 急速に店 補に挙がったのが , 「製造 , 建設 , 印刷 , IT, 運輸 , 舗数を拡大したのだ。 卸 , 小売 , 不動産」などだった。 街中の店舗看板や広告を想像していただければ 3 レッドオーシャンがひしめく日本市場 わかりやすいと思うが , これらの業界はいずれも し烈な価格競争の波にさらされている。たとえば , ( 1 ) 低成長の日本経済 他店の割引チラシ価格に対抗する食品スーパーや とは言え , プルーオーシャン戦略を実践し , 成 家電小売店は珍しくないし , インターネットで印 刷業者を検索すれば , 価格でインパクトを狙う広 功を遂げることは容易ではない。そのため , 企業 告を数多く目にするだろう。 は既存の市場で勝負をする場合が多くなるのだが , 現在の日本ではこの戦いも大変困難になっている。 これらの業界に共通するのは , 差別化の難しさ 既存市場のパイが , なかなか拡大しないからだ。 である。均一化した商品やサービスに陥りがちな 戦後 , 高度成長を遂げた日本経済は , 1980 年 業界では , 顧客に対してわかりやすい訴求ポイン 代までは拡大傾向が続いていたが , 1990 年代後 トである価格に , 他社との差別化を求めがちなの 半以降 , その成長は急激に衰えている。そして , だろう。そして , この価格による差別化がさらな 現在に続くまで低成長が続いており , 今後も少子 るコスト競争を呼び , 市場はレッドオーシャンと 高齢化の進行に伴い , この傾向が続くものと , 多 化していくのだ。 くの有識者の間で論じられている。 このような経済状況は , 当然ながら各業界の市 場成長にも影響を与え , 高齢化の恩恵を受ける医 療・介護業界など一部を除いて , 多くの市場では 既存市場が成長しないものと予測されている。 潜在成長率の見通し ( 前年比 % ) 5.0 4.5 4.0 4.0 3.0 2.0 0.0 4 赤い毎への出航 ここまで , レッドオーシャンについてその概略 とわが国の現状をまとめてきたが , いかがだった だろうか。 国全体の成長が鈍化している日本では , 多くの 企業がレッドオーシャンに属し , 価格による競争 に疲弊している。しかし一方で , 差別化戦略や集 中戦略などで工夫を凝らしながら , 他社の一歩先 を行く状態を作り上げている企業カ在するのも 事実である。 次章からは , 実際にレッドオーシャンを力強く 勝ち抜いている企業を見ていく。そして , それら の企業への取材を通して , レッドオーシャンを勝 ち抜くための「鉄則」カ在するのかどうか , 具 体例をもとに見出していきたいと思う。 ZTFP 寄与度ロ資本寄与度 - 労働寄与度潜在成長率 予測 0.6 07 0.7 0.6 0.4 .4 0.9 0.9 角 0 0 べベルル丐 ヾヾヾべ 出典 : 「内外経済の中長期展望」 ( 株三菱総合研究所 政策・経済研究センター ) 企業診断 2016 / 8 15
場に対する二宮社長の考え方は明確である。ズバ リ , 「上場はしない」である。 「上場すると , 株価を維持するために売上を右 肩上がりにしなければなりません。そうなると , もっとも負荷がかかるのは社員たちです。上場や 売上拡大は , 彼らに何か良いことをもたらすでし ようか。売上はいくらでも良いので , 彼らには無 理をせず , 良い生活をしてほしい」と二宮社長は 言う。このことからも , 社員の幸せを一番に考え ている姿勢がうかがえる。 4 業界の底上げを目指して ( 1 ) 偏見を払拭したい さくら住宅では , 自社の成長のみならず , リフ ォーム業界全体の発展にも取り組んでいる。それ が , 2010 年に二宮社長が発足させた「全国リフ ォーム合同会議」である。 会議の目的は , 「リフォーム業者についての偏 見を払拭し , 安心・安全・信頼できるリフォーム 会社として消費者に認知される会社を全国に広げ ること」である。残念なことに , 業界には悪徳業 ばっこ 者が存在するのも事実だ。「悪徳業者が跋扈して いるのは許せません。真面目なリフォーム会社を 全国に広げていきたい」と二宮社長は言う。 会議には , 長崎県や宮城県など全国から 11 の 企業が集まり , 成功事例を共有して , リフォーム に対する正しい考え方や姿勢を学ぶなど , 業界全 体のレベルアップの場として活動している。 ( 2 ) 自社のノウハウはすべてオープンに 会議の参加企業は同業者で , 競争相手にもなり 得る。しかし同社は , そのノウハウをすべてオー プンにしている。「これをやれば , 絶対に黒字に なる」という秘密のノウハウまで , 惜しげもなく 公開しているのだ。これは , 自社の成長だけでな く , 業界全体の底上げを目指しているためである。 一方で , 一度参加すれば , 必ず次も参加できる 企業診断 2016 / 8 ・レッドオーシャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サーピスを探る とは限らない。「税金も払えないのに補助金を申 請したり , 会議上で発表した売上・利益と決算上 の数値が異なったりと , 自分のことしか考えてい ない企業や信頼できない企業には , 二度と声をか けません」と二宮社長。人として当たり前のこと ができない企業には , 厳しく対応しているのだ。 発足から 6 年目を迎え , 二宮社長の思いは着実 に浸透してきたが , 「全国に優良なリフォーム会 社を増やしたいですね。将来的には全都道府県に 1 社 , 合計 47 社は欲しい」とその勢いはまだま だ止まらない。 リフォーム さくら住宅 5 おわりに 思いを込めた書籍「リフォーム玉手箱」。 ニ宮社長自らが , 「リフォームエ事に満足してほしい」という まざまなヒントをいただいた取材だった。 する同社の取組みから , 競争を勝ち抜くためのさ て , 地域密着型の経営で , 19 期連続黒字を実現 リフォーム業界というレッドオーシャンにおい くてはならない存在」を目指したのだ。 こと」だった。その取組みによって , 「地域にな 五方良し経営で , 人として当たり前のことをやる 二宮社長が導き出した答えは , 「人を大切にする では , どのようにすれば社会の役に立てるのか。 念に基づいて成長を続けてきた。 を目指す」 創業以来 , さくら住宅はこの理 「リフォームを通じて , 社会のお役に立つ会社
桃戦経営者 リー 2 : 基本の徹底こそが私のスタイル サッと切ることも必要ですが , その後にしつかり とリハビリを行うことも大切でしよう。 これまでのご経験で培われた知識流経営とは , どのようなスタイルですか。 基本の徹底こそが私のスタイルだと思います。 PDCA をきちんと回し , 正しいことを正しくやる。 あるいは , スピードやプレないことを大切にする。 私は , 一見地味でも , できるようになるまで仕事 の基本をしぶとく追い続けることを大切にしてい ます。会社の足腰を鍛えることが得意ですね。 前職のティクアンドギヴ・ ーズと当社で共通 しているのは , 創業者 ( 創業家 ) がいる中に社長 として入り , コンビネーションで会社を良くして いく点です。創業者カ噺たなビジネスのコンセプ トを作る一方で , 私はどちらかと言えば「守りの 経営者」として会社の足腰を強くし , 新たな成長 の基盤を作っていくのです。 べンチャー企業が創業者のクリエイテイプな発 想によって急成長を遂げたものの , その成長に組 織や仕組みが追いつかなくなり , 踊り場や厳しい 状況に陥るのをよく見かけます。そのような会社 には , 基盤や仕組みなどの足腰を整えるべきフ ェーズがあり , その役回りを担う経営者が必要な のだと思います。 今後 , 日本交通本体の経営を担う役割を , ど のように果たしていかれるのでしようか。 10 経営者として難しく感じるのは , 車両台数や価 格など , 規制によって自由にコントロールできな い部分が多い点です。また , 電車やバスと違って 24 時間動いているため , 労務・安全管理がきわめ て大変な点も挙げられます。 決められたことを滞りなく進めていくという意 味では工場にも似ていて , 非常に熟練しているの ですが , 一方でマーケット志向や顧客志向 , 業務 の変革には弱いと感じています。 今後 , ライドシェアの問題や自動車の自動運転 技術の進展により , ルールやパラダイムが変わる と , 異業種参入や業界再編が起きるでしよう。社 内にも伝えていますが , 競合は国内の同業だけで なく , 異業種や新たなべンチャー企業になってい きます。そして , こうした節目にどのように対応 するかによって , 会社の存続と成長が決まるので す。その意味では , ピンチでもありますが , 逆に チャンスでもあることを認識すべきです。 当社に来て印象的だったのは , 特に現場で昭和 の工場の匂いがすることですね。具体的には , 朝 礼や点呼 , 「行ってらっしゃい ! 」という元気な かけ声などで , 個人的にはとても好きな世界です ( 笑 ) 。これらの慣習が , 日本企業の現場の強さ を支えてきたのだと感じています。 また , 品質のこだわりにはすさまじいものがあ り , このことが当社の強みを担っているのだと思 います。もちろん , すべての乗務員が素晴らしい 接客をできているかと言われると , まだまだ課題 だらけであると認識していますが , 大変ありがた いのは , お客様から「日本交通は当たり外れが少 ない。大体が良い乗務員さんだね」という言葉を いただけることです。引き続き , さらにサービス 品質を強化していきたいと思っています。 ー最後に , 知識社長にとっての挑戦とは。 私が目指す経営として , 就任時に 3 つの方針を 掲げました。まずは , 自らを強くすることで , 経 営体質のさらなる強化と新たな成長の基盤づくり 企業診断 2016 / 8
) 写真 : 安岡嘉 聞き手・文章 : 原正紀 ( 高知大学客員教授 / 成城大学非常動講師 知識 桃戦経営巻 リー 2 : 第 159 回 ちしきけんじ 賢台 " 臣て冫 日本交通株式会社 代表取締役社長 同志社大学を卒業後 , 鐘紡に入社。関連会社の社 長などを経験し , 41 歳でカネボウ化粧品社長に 就任。さらにティクアンドギヴ・ニーズの社長を 務めた後 , タクシー業界のトップ企業・日本交通 の社長にスカウトされる。変革期を迎えたタク シー業界で , 伝統や規制の壁と闘いながらイノ べーションに取り組む。 伝統的な規制業界での変革に挑む 結果を出し続けるプロ経営者 同志社大学を卒業後 , 鐘紡に入社。営業部門・本部を経験し , 35 歳で戦略子会社・リサージの社長 を任される。その後 , 産業再生機構による支援が決定し , 41 歳でカネボウ化粧品の社長に就任。事 業再生の基盤づくりを成し遂げた後 , べンチャー企業から上場したティクアンドギヴ・二一ズの社長 にスカウトされ , 創業者とともに同社の業績回復を実現する。さらに , 創業者の 3 代目である川鍋ー 朗会長の依頼を受け , 日本交通の社長に就任。「人の成長が企業の成長を支える」ことを経営の信条 に , 会長とのツートップ経営で , 伝統的な規制産業であるタクシー業界でのイノベーションに取り組 む , 日本を代表するプロ経営者に話を聞いた。 PROFILE
日本交通株式会社代表取締役社長知識賢治さん 業界は大きな変化の節目にある タクシー業界は現在 , どのような状況にあ 世界的なシェアリングエコノミーの進展に りますか。 より , タクシー業界にも影響が出るのではないか 日本のタクシーは約 100 年前から存在しており , と言われています。 現在では約 24 万台 , マーケットサイズは 1.7 兆円 ライドシェアの問題で , 業界は大きな変化の節 となっています。当社は首都圏を中心に営業し , 目にあります。現状の道路運送法では違法となる グループ売上高は 655 億円と国内最大ですが , そ 自家用車ライドシェアについて , 何とか規制を緩 れでも全体の 4 % 程度のシェアにすぎません。 和しようという動きがあり , さまざまな論争を経 この業界は , いわゆる公共交通機関という位置 て , すでにある自家用有償旅客運送の枠組みで行 づけです。私も入社前は , 電車やバスのような公 うことになりました。自治体や NPO 法人のよう 共交通機関と比べて , もう少し民業の色合いが強 な非営利団体が運送主体の場合は , 公共交通機関 いと思っていました。ところが , タクシー業界に のないエリアなどにおいて , 一定の条件下で認め も実はさまざまな規制があり , たとえば運賃はプ られることになったのです。 ロックごとに定められ , 国土交通省の認可を受け 第 1 ラウンドはこのような形で決着しましたが , たものでなければなりません。 今後も論争は続くでしよう。これは , タクシー業 2002 年の規制緩和で新規参入が緩和され , タ 界にとって大きな環境変化であり , 脅威と言える クシーが一挙に増えました。需要はそれほど増え かもしれません。 ていないのに , 車だけが増えてしまったため , 当 然ながら , 1 台あたりの売上は激減してしまいま そのような環境変化がある中での , 貴社の した。そこで急遽反転して , 2008 年の国土交通 取組みについて教えてください。 省通達 , 2014 年の改正タクシー特措法によって 当社では以前より , 「タクシーは " ひろう " か 参入規制などが設けられ , 減車という供給過剰の ら " えらぶ " 時代へ」をキーワードに , 高付加価 是正と事業の適正化を進めてきた業界です。 値のサービス提供に取り組んできました。フラン 労働環境については , 日本のタクシー会社の 7 チャイズでの地域展開 , 専用乗り場の設置 , 配車 割が 10 台以下の零細企業で , 当社のように事業 アプリの提供 , 陣痛タクシーやキッズタクシーな 規模の大きい法人系のタクシー会社は限られてい ど付加価値の高いサービスメニューの導入 , とい ます。 P/L を見て驚いたのですが , 人件費が 7 割 ったものです。他社とのコラボにも積極的で , ーー燃料費を入れると 8 割を占めるという , きわ 「ポカリス工ットタクシー」や「フアプリーズタ めて特殊な変動費ビジネスでもあります。典型的 クシー」などにも取り組みました。 な労働集約産業ということですね。 また , 接客サービスのレベルアップにも注力し 乗務員の労働条件については , 国土交通省や厚 ており , きわめて緻密な乗務員マニュアルがある 生労働省による制約が非常に厳格です。 1 回あた ほか , 覆面モニターによるサービスチェックも行 りの乗務距離や拘束時間などが決められており , っています。お客様のふりをして密かにチェック オーバーするとペナルティを科されてしまうため , をする , ミステリーショッパーのようなものです 一般的なイメージとは違ってサービス残業がなく , ね ( 笑 ) 。覆面モニターはタクシーを降車後に採 きわめてフェアな時間管理がされています。ただ 点し , 営業所別でサービス改善につなげています。 し , 業界全体の乗務員平均年齢が 59 歳と高齢で そのほか , IT 技術を活用し , アプリを使った すので , 採用がきわめて重要な KSF ( 成功のカ 配車の仕組みを独自に開発しています。当社の川 ギ ) となります。 鍋一朗会長が , ライドシェアを早くから脅威と感 断 へ彡 ニ = ロ 業 企 7
保育士と言っても能力差・経験差はそれぞれで すし , 管理的な保育士もいれば専門的な保育士も います。勤務時間や場所も含めて , さまざまなキ ャリアパスがあってもよいはずですが , 道筋があ まりにも限られているので , これからは職域拡充 ということで , さまざまな働く場があってよいと 考えています。 一方で , 同じ保育園の中でも , もっと専門性を 明確にできる段階を縦にも横にも作れるはずだと . じ、っています。 おっしやっていることが実現できたら , 保育 士さんの就業環境も変わってきますよね。 そうです。診断士と同じく保育士が活躍できる フィールドは多岐にわたると思います。でも , 実 際に保育士になった後のステップアップが画一的 になりやすいのが , 日本の保育業界の実情の 1 つ に感じます。国家資格の保育士をもっと有効に活 用していく仕組みづくりと , もっと広い範囲で可 視化された指標を作りたいと思っています。 たとえば , 「保護者支援に対するエキスパート を目指すのであれば , こういう勉強が必要で , そ のためにはこういう学習機会があります」 , 「環境 構成に興味があれば , こういうキャリア形成があ ります」 , 「一般企業で保育士として活躍するため には , どういった知識 , 技術が必要とされるか」 といったように専門性を確認したり , 多方面に汎 用できるプラットフォームや , プロセスやスキル を標準化したものを作ったりして , 保育士の処遇 私も本当に新米の 1 人なので何とも言えません ば , お願いいたします。 ー私のような新米の診断士にメッセージがあれ 5 . 新米の気持ちを忘れない にも反映していきたいです。 企業診断 2016 / 8 ことでも , 自分に声をかけてくれたことが嬉しく でほしいですね。新米の頃は , どのような些細な が , べテランになっても新米の気持ちを忘れない て仕方がなかったです。子どもの心を忘れないの と同様に , その嬉しくて仕方がなかった気持ちを ずっと大事にして , 書き留めておくなどしてほし いです。診断士を目指そうとした思いとか , 合格 したときの感謝・感激などです。 さまざまなキャリアを踏めば踏むほど , 仕事の 機会は増えると思うのですが , その新米の気持ち さえ忘れてなければ , どのような仕事も楽しくや っていけると思います。 また , どのような仕事も 3 年は続けてみると世 界が変わる , といわれているのは本当だと思いま したね。 3 年経てば , 宣伝はしないまでもどこか でそれなりに伝わっていて , 仕事としての相談が きます。 3 年間でしつかりと根っこを作っておけば , 後 は強い風力軟こうが雨が降り注ごうが吹き飛ばさ れなくなり , それはむしろ根っこや幹をさらに強 くしてくれる材料になると思います。とにかく , 最初は望むような結果が出なくても , 将来悔いの ないように 3 年間はトライし続けてほしいです。 あとは , 診断士も保育士も業容を広げていって ほしいし , 一緒に広げたいですね。 6 . 保育業界全体のために爰したい 私は同じ診断士として , また保育園に 2 人の子 どもを通園させている父として , 今回の関山さん のお話は非常に興味深く聞かせていただきました。 関山さんの言葉の端々から感じたのは , 間違い なく根っからの「子ども好き」ということ。そし て , 心から保育業界全体を良くしていきたいと思 っていらっしやるのだと感じました。 また , 関山さんにお伺いしたところ , 同じスタ イルで保育業界を専門に支援する診断士には , ま だ出会ったことがないとのことでした。関山さん のおっしやるとおり , 今後 , 診断士の活躍が期待 される業界であることは間違いないでしよう。 関山さん , お忙しい中 , ご協力いただき , あり がとうございました。 49
・レッドオーシャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サーピスを探る 見積もりも一切しない。「お客様が困っているの うになり , やがて経営は軌道に乗り始める。 だから , もっとも早く来てくれる所に頼む」 ( 二 宮社長 ) 。これが , 同社のやり方である。 ( 2 ) 人を大切にする「五方良し経営」 ③ 4 割が他社のやらない小工事 経営がうまく回り始めると , 従業員も増えてい 幸せにする 3 番目は , 顧客 ( 現在顧客・未来顧 く。その中で , 「自然な流れで , 五方良し経営を 客 ) である。同社は , 他社がやらないような小工 始めるようになりました」と二宮社長と福田常務 事も嫌がらずに引き受ける。年間約 1 , 900 件の工 はロをそろえる。 事のうち , 5 万円以下の小工事が約 4 割を占める 五方良し経営とは , 以下の 5 人を幸せにする経 という。「正直 , 採算的には厳しいですが , トイ 営である。その並びは上から順にであって , 決し レが詰まったり , 水が止まらなかったりと , リフ て順番を逆転させてはならない。 ォームは待ったなしの世界。お客様が困っている < 五方良し経営 > のですから , 対応します」と二宮社長は言う。 ①社員とその家族を幸せにする また顧客に対しては , 手書きで感謝の手紙を書 士入先・協力業者の社員を幸せにする くことになっている。このような取組みの結果 , ③顧客 ( 現在顧客・未来顧客 ) を幸せにする 7 割がリピーター顧客になるという。 ④土也或住民を幸せにする 一方で , 理不尽な要求をしてくる顧客に対して ⑤株主を幸せにする は , 「うちでは対応しませんので , 他社でやって ①社員を一番幸せにしたい ください」と , はっきりと断るそうだ。顧客との 幸せにする 1 番目は , 社員とその家族である。 関係性はあくまで対等であることが基本で , 上下 「社員が働くことに満足できなければ , お客様に 最高のサービスを提供することはできない」 ( 二 になることはない。 ④ラウンジを地域住民に開放 宮社長 ) ため , 社員を一番幸せにすることに強い 幸せにする 4 番目は , 地域住民である。同社は , こだわりを持っているのだ。 本社横のスペースを「さくらラウンジ」として地 社員第一主義の経営は , 賃金体系にも表れてい 域住民に開放しており , お茶を飲んだり , 写真や る。同社では成果主義を導入しておらず , 賃金体 絵画・陶芸などを展示したりする場所として親し 系は年功序列である。社員間の競争をあおるので はなく , 仲間意識を重視しているのだ。そのため , まれている。 月末に目標に達していない社員がいた場合に , 他 の社員が資料作成や同行営業などを手伝ったりす ることが当たり前になっている。 ②すべて現金での支払い 幸せにする 2 番目は , 仕入先・協力業者の社員 である。同社は , 仕入先・協力業者への支払いを すべて現金で行う。しかも , 通常月は月末締めの 翌月 20 日払い , 何かとお金のかかる年末は 12 月 20 日締めの 12 月 28 日払いと , きわめて短サイク ルでの支払いだ。支払いが数カ月も先になる同業 さくらラウンジは地域住民の憩いの場として活用され , 近所の 主婦たちの間では「ラウンジで待ち合わせ ! 」が定着しつつあ 者も多い中で , この迅速さは際立っている。 る。 さらに , 業界では当たり前の相見積もりや競争 企業診断 2016 / 8 い ー 0 住ロ 0 29
人気講師・業界オーソリティが語る 新連載 売れる講師になる秘訣 第回 講師養成講座を 開講して見えたもの ガイアモーレ株式会社代表須子はるかさん 西條由貴男 中小企業診断士 1 立っこともあり , かなり多くの講師の方とお付き 合いいただいています。その流れで , 2008 年に 皆さんは「講師」という仕事から , どのような 「講師サミット」という講師を 400 人集めたイベ イメージを抱きますか。「人前に立つ華やかな職 ントも実施したことがあります。 業」 , 「大きな投資をしなくてもできる仕事」と思 う方も多いでしよう。たしかにそのとおりなので 「講師サミット」とは , どのようなイベント すが , それがゆえに競争も激しくなり , 活躍でき だったのですか。 る講師はほんのひとにぎりというのが実情です。 著名な講師の先生を 20 人ほどお招きして , こんな講師の世界で勝ち残るにはどうですればよ 般の講師の方と分科会やプレゼンを丸 1 日かけて いかを , 業界有力者や人気講師の方々に全 6 回に 行うイベントでした。講師の方たちは一匹狼型で 分けてインタビューしていきます。 横のつながりがあまりなかったので , 講師同士の 第 1 回は , ガイアモーレ株式会社の須子はるか 横のつながりを作るのが目的でした。この講師サ さんです。須子さんは , 未経験者を研修講師に育 ミットがきっかけで , これからお話しする「ゼロ 講師プログラム」につながっていきました。 成する「ゼロから講師プログラム」を主催し , 高 額な講座にもかかわらず毎年 30 名以上の受講者 が集まる人気講座に育て上げました。この「ゼロ から講師プログラム」を中心に , 売れる講師にな る秘訣をインタビューしました。 1 . 「ゼロから講師プログラム」を開講 ガイアモーレは , 何をしている会社ですか。 メインは企業研修で , 大手企業に対して , コミ ュニケーション , プレゼンテーション , 女性活躍 推進などの研修を提供しています。講師は自社の スタッフ以外にも , 我々が育成した外部の講師が 38 はじめに ガイアモーレ株式会社代表の須子はるかさん 企業診断 2016 / 8
ロ 1 はじめに レッドオーシャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サーピスを探る お客様を喜ばせ , 変化し続ける ス—l ←マーケット ーー株式会社オオゼキ 向後潤一 スーパーマーケット業界は , 約 13 兆円の巨大 市場であるが , 近年の売上はほば横ばいで , 大手 の寡占化が進んでいる。また , コンビニエンスス トアなどの他業種との競合も過酷となっており , まさにレッドオーシャンである。 そのような中 , 28 期連続増収と着実な成長を続 けている企業がある。都内をはじめ , 首都圏でスー パーマーケットを展開する株式会社オオゼキだ。 同社は , 地域に密着したスーパーマーケットと して知られているが , 売上だけでなく利益率もト ップクラスである。業界平均の経常利益率が 1.61 % ( 2016 年『スーパーマーケット白書』 ) にとど まる中 , 同社は 7.61 % ( 2015 年度 ) と , スーパー 0 24 数は 20 年間で 5 倍になった。 オオゼキの店舗数と売上の推移。売上は 10 年間で 2 倍 , 店舗 1957 1990 1995 2000 20 : ( 左軸 ) 三店舗数 20 年前 30 ( 店 ) 40 10 年前 1 ,500 ( 億円 ) 1 ,OOO 500 0 2005 2010 2015 ( 年 ) マーケットとしては驚異的な高利益率を誇る。さ らに同社は , 人件費のかかる正社員の比率も高い。 72.3 % ( 2015 年 3 月現在 ) という数字は , 一般的 なスーパーマーケットの 2 倍以上だという。 本章では , 明瀬雅彦常務執行役員コーポレート 本部本部長へのインタビューと店舗取材を通して , レッドオーシャンにおいて高い利益率を保ちつつ , 着実な成長を遂げる原動力を探った。 2 商店街のような長屋的経営 ( 1 ) 店舗数拡大により , 10 年で売上倍増 1957 年 , オオゼキは東京都世田谷区松原で , 企業診断 2016 / 8 株式会社オオゼキの明瀬雅彦常務執行役員コーポレート本部本 部長。現場と同じユニフォームでインタビューに答えていただ いた。
企業経営理論 ( 組織論 ) 《労働者派遣法平成 27 年改正》 例題 平成 27 年 9 月 11 日に「労働者派遣事業の適正な 運営の確保及び派遣労働者の保護等に関する法律等の 一部を改正する法律」が成立し , 同年 9 月 30 日に施 行された。この改正についての以下の記述について , 最も適切なものはどれか。 ア施行日以降 , 特定労働者派遣事業と一般労働者派 遣事業の区別は廃止され , すべての労働者派遣事業 は , 新たな許可基準に基づく届出制となった。 イ同一の組織単位に継続して 3 年間派遣される見込 みがある派遣労働者に対し派遣事業者は , ①派遣先 への直接雇用の依頼 , ②新たな派遣先の提供 , ③派 遣元での無期雇用 , 等のいずれかの措置を講じなけ ればならない。 ウ同一の派遣労働者を , 派遣先の事業所における同 ーの組織単位に対し派遣できる期間は , 原則無制限 となった。 工派遣元事業主は , 登録型派遣や日雇派遣の場合等 を除いた雇用型の派遣労働者のキャリアアップを 図るため , 段階的かっ体系的な教育訓練を実施する ことを義務づけられた。 オ派遣元事業主は , 希望者に対するキャリア・コン サルティングを実施する義務があり , 相談窓口の担 当者は , キャリア・コンサルタント資格者を配する イ 解答 必要がある。 企業診断 2016 / 8 して自由となり , 派遣期間が専門業務については 3 年 26 業務へ拡大 ) , 平成 11 年改正 ( 対象業務が原則と 平成 8 年改正 ( それまで限定されていた対象業務が 対象を「 13 の業務」のみに限定してきた。そこから 労働者派遣法は昭和 61 年 ( 1986 年 ) に成立した当時 , 労働者派遣法の平成 27 年改正に関する問題である。 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー り蚣秀春 (LEC 専任講師 / 中小企業診断士 ) ・厚生労働省「平成幻年労働者派遣法改正法の概要」 く参考文献〉 サルティングが実施されることが必要とされた。 られる。派遣労働者の意向に沿ったキャリア・コン リア・コンサルティングの知見を有することが求め ロの担当者は , 資格が必要なものではないが , キャ オ x : キャリア形成支援制度として設置する相談窓 労働契約が締結された状況で実施する必要がある。 遣の場合等でも , 段階的かっ体系的な教育訓練を , 実施することが義務づけられ , 登録型派遣や日雇派 アアップを図るため , 段階的かっ体系的な教育訓練を ェ x : 派遣元事業主はすべての派遣労働者のキャリ 仕組みを , それ以外の業務の派遣期間と統一した。 「 26 業務」への労働者派遣には期間制限を設けない る期間は 3 年が限度となった。改正前の , いわゆる の事業所における同一の組織単位に対し派遣でき ウ x : 業務を問わず , 同一の派遣労働者を , 派遣先 れた時点で , 努力義務が課せらせる。 年未満であっても 1 年以上継続して勤務が見込ま トしていくことを目的としている。なお , 勤務が 3 より , 不安定だった雇用形態を安定したものにシフ イ〇 : このような雇用安定措置を義務化することに 導等を行うほか , 許可を取り消すこともできる。 区別は廃止された。悪質な業者については監督・指 なり , 特定労働者派遣事業と一般労働者派遣事業の 働者派遣事業は , 新たな許可基準に基づく許可制と ア x : 派遣業界の健全化を目的に , 施行日以降 , 労 正を繰り返している。 の雇用流動化促進の要請と労働者の保護を背景に , 改 ( 日雇い派遣を原則として禁止する等 ) , 経営側から ( 製造派遣期間が 3 年間に延長等 ) , 平成 24 年改正 部の医療関連業務への派遣が解禁等 ) , 平成 19 年改正 への派遣が 1 年間に限り解禁等 ) , 平成 18 年改正 ( 一 撤廃・自由化業務の派遣期間が 3 年に延長 , 製造業務 禁等 ) , 平成 16 年改正 ( 専門業務の派遣期間の制限が に , 等 ) , 平成 12 年改正 ( いわゆる紹介予定派遣が解 113