中小企業経営・政策② ( 中小施策利用ガイドブック ) 第 1 次試験・ 直前対策 問題 ( 設問 2 ) 「経営の相当程度の向上」について , 誤っているも のはどれか。 ア 3 ~ 5 年で経営が相当程度向上する。 イ 3 年計画の場合 , 付加価値額は 9 % 以上の伸び 率である。 ウ 5 年計画の場合 , 経常利益は 10 % 以上の伸び 率である。 工経常利益は通常の会計原則とは異なり , 営業外 収益は含まない。 オ付加価値額に代わり , 1 人当たりの付加価値額 でもよい。 ( 設問 3 ) 経営革新計画における「付加価値額」の算出方法と して最も適切なものはどれか。 ア経常利益 + 人件費 + 減価償却費 イ税引前当期純利益 + 租税公課 + 減価償却費 ウ営業利益 + 租税公課 + 減価償却費 ェ営業利益 + 人件費 + 減価償却費 オ経常利益 + 租税公課 + 減価償却費 第 1 問 中小企業基本法における中小企業の定義に関する記 述について , その正誤の組み合わせとして最も適切な ものを下記の解答群から選べ。 a 従業員数 250 人の運輸業 ( 資本金 4 億円 ) は , 中小企業と定義される。 b 従業員数 60 人の衣料品販売店 ( 資本金 4 千万 円 ) は , 中小企業と定義される。 c 従業員数 130 人の卸売業 ( 資本金 2 億円 ) は , 中小企業と定義される。 【解答群】 a : 正 b c : 誤 ア a : 正 イ b : 三 b a ・誤 c ・誤 ウ c : 正 a : 誤 b : 三 、工 a : 正 c : 正 b : 三啌 オ 第 2 問 次の文章を読んで , 下記の設問に答えよ。 中小企業新事業活動促進法に基づく経営革新の支援 策を受けるには , 経営革新計画の承認を受ける必要が 第 3 問 地域資源を活用した新商品・新サービスの事業化の ある。経営革新とは , 事業者が新事業活動に取り組み , 支援を受ける場合について , 誤っているものはどれか。 経営目標を設定し , 経営の相当程度の向上を図ること ア新商品・新サーヒ、スの開発・販路開拓を行うた である。 めに , 「地域産業資源活用支援事業計画」を作成 ( 設問 1 ) する。 イふるさと名物応援事業補助金には , ①地域産業 新事業活動について , 誤っているものはどれか。 資源活用事業 , ②小売業者連携支援事業の 2 事業 ア新商品の開発または生産を行う。 イサービスの新たな提供の方式を導入する。 がある。 ウマーケティングなどの専門家による支援を受け ウ従業員を新たに採用するなど新しい雇用を創出 する事業を行う。 ることができる。 工食品関係の事業では , 食品流通構造改善促進機 ェ他社ではすでに採用されている技術・方式であ 構による債務保証などを受けられる。 るが , 自社では初めて活用する。 オ地域団体商標の登録料の減免ができる。 オ商品の新たな生産または販売の方法を導入する。 企業診断 20 ] 6 / 8 [ 特別付録 ] 中小企業経営・政策

目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士】実力養成セミナー 売挂淦 , 旅行前払金 , 旅行前受金なども増加してい るが , 売上高の増加に対する比率を確認しないと , 問題点かどうかは指摘できない ・売上高が増加したにもかかわらず , 営業利益は減少 している ・営業利益が減少した理由は , 売上原価と販売費・ 般管理費の売上高に対する比率の変化を確認する 必要がある ・営業外収益と営業外費用には変化はなく , この部分 が論点である可能性は低い ・従業員は 4 名増加した ( 2 ) 与件を確認する 与件の問題点をしつかりと把握したうえで , 指標を 選択する。限られた時間の中で解答に結びつく与件を もれなく拾うためには , 総資本経常利益率を圧迫して いる原因として , 収益性 , 効率性に絞って抽出してい く必要がある。 与件を確認した結果では , 事業拡大のための格安航 空券の販売・新規社員の採用 , 特注バスの追加配置・ 遊休土地などがあり , これらが総資本経常利益率の低 下に影響を与えていることがわかる。 第 1 問 ( 設問 1 ) ( 3 ) 主要な経営指標について , 平成 26 年度と平成 27 本設問は , 経営比率分析に関する設問である。設問 年度を比較する ( 2 ) で , 収益性 , 効率性についての問題点がいくつか 1 で経営比率の名称を挙げ , 平成 27 年度の数値を算 抽出されたため , 与件から経営指標を絞り込んでいく 出し問題点と原因を指摘する。「 D 社の総資本経常利 アプローチが使える。 2 期間の経営指標を比較するこ 益率を圧迫している原因として , 特に問題となる経営 指標を 2 っ挙げて」とあることから , 収益性 , 効率性 とにより , 問題点を検証する。安全性指標は , 総資本 に関する問題点から各々 1 つ抽出する。 経常利益率の悪化とは直接関係がないため , 除外する。 ( 4 ) 問題点となる指標を絞り込み , 原因を特定する ただし , 与件の記述などから特に重要な問題点を売 ①収益性指標について み取る必要がある。数値の比較だけで問題点を抽出す i ) 売上高総利益率 るのでなく , 与件との因果関係を重視した指標を抽出 前年度に比べて , 指標は 14.71 % から 13.65 % と悪化 するためである。 している。これは , 与件文および財務諸表から , 平成 ( 1 ) 財務諸表を見て大まかな傾向をつかむ 27 年度に若年層をターゲットとした格安航空券の販 B/S と P / L および付属データ ( 従業員数 ) から , 売を開始したことが収益性悪化の原因であると指摘で 大まかに次の特徴が見えてくる。 ・総資産が増加しており , 特に車両運搬具の増加が大 きる。 ii ) 売上高営業利益率 ・負債も増額しており , 特に長期借入金の増加が目立 売上高総利益率同様 , 前年度に比べて指標は 1.89 % から 023 % ( 5 / 2 , 212 ) と悪化している。これは , - つ 平成 27 年度に売上拡大の必要性から , 新規に社員を ・減価償却費も増加したが , 車両運搬具の増加と関係 採用したことが収益性悪化の原因であると指摘できる。 があると考えられる 企業診断 2016 / 8 第 3 問 ( 配点 25 点 ) ( 設問 1 ) 7.5 % ( 設問 2 ) 2.5 % ( 設問 3 ) 問題点は , 顧客情報の社外持ち出しなど個人情報管理 体制の不備である。対策は , ①個人情報管理責任者を 設置する。②個人情報取り扱いルールを定め社員教育 を行う。③個人情報へのアクセス権限を設定すること である。 第 4 問 ( 配点 20 点 ) ( 設問 1 ) (a)2,000 席 ( b ) 13 百万円 ( 設問 2 ) 17.5 百万円 ・解説 ニ 1 一卩 123

目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 図表 2 損益計算書 ( 単位 : 百万円 ) ( 単位 : 百万円 ) 平成 26 年度平成 27 年度 平成平成 2 , 212 1 , 910 302 297 20 図表 1 貸借対照表 平成平成 26 年度 27 年度 負債の 部 流動負債 596 買掛金 503 52 旅行前受金 41 固定負債 長期借入金 413 230 37 負債合計 純資産の部 1 20 26 資本金 利益剰余金 純資産合計 資産合計 負債・純資産合計 938 1 , 009 ※ D 社の平成 27 年度期間内での設備・備品の売却・取得はない。 また , 車両運搬具の売却はない。 LAN は構築されているものの , インターネットへの 第 1 問 ( 配点 30 点 ) 取組みが遅れ , いまやインターネット専業の旅行代理 ( 設問 1 ) 店や大手代理店のインターネット販売に後塵を拝して D 社の平成 26 年度および平成 27 年度の決算書 ( 貸 借対照表 , 損益計算書 ) を用いて経営分析し , D 社 いる。 D 社の得意客であるシニア層にもインターネ ットが普及し , 店舗に出向くことなくインターネット の総資本経常利益率を圧迫している原因として , 特に からの予約をしたいとのニーズが顕在化している。 問題となる経営指標を 2 っ挙げて , ( a にその名称を 3 つ目にリピート客の高齢化が進み , 病気やハンデ 示し , ( b ) 欄に平成 27 年度の経営指標値を計算 ( 端数 イキャップを抱える者も増えてきた。そのため , 健康 が出た場合は , 小数点以下第 3 位を四捨五入するこ 上の不安から , 旅行に行きたくてもなかなか踏み切る と ) したうえで , ( c ) 欄にその問題点と原因を 60 字以 ことのできない顧客が増えてきている。 内で述べよ。 このような中で , D 社は , 今後の事業拡大を期待し , ( 設問 2 ) 体に負担の少ない特注ノヾスを Y 国拠点に追加配置した。 設問 1 で指摘した問題点と原因を踏まえて , 同社の さらに昨年度は , 売上拡大の必要性から新規に社員を 改善策を 100 字以内で述べよ。 採用し , 若年層をターゲットに格安航空券の販売を開 第 2 問 ( 配点 25 点 ) 始した。その結果 , 売上の 2 割を格安航空券で確保す ることができたが , 逆に総資本経常利益率は低下した。 ( 設問 1 ) また , 数年前に将来の事業拡大を見越して購入した国 平成 26 年度および 27 年度の貸借対照表および損益 内リゾートの所有地は活用の目途が立っていない。 計算書を用いて , 平成 27 年度の ( a ) 営業活動によるキ ャッシュフロー , ( b 股資活動によるキャッシュフロー これまでは , 添乗員が個別に旅行商品を企画し , 密 接な顧客関係を維持することでリピーターを増やして および c 財務活動によるキャッシュフローを計算せよ ( 単位 : 百万円 ) 。 きたが今後は , 若者市場 , インターネット市場 , バ ( 設問 2 ) リアフリー市場にどう取り組んでいくかが課題となっ 設問 1 の計算結果に基づいて , D 社のキャッシュ ている。 フローの状況を 80 字以内で説明せよ。 2 , 012 1 , 716 296 258 38 28 52 26 年度 27 年度 費 益 管却 般償 純 益一価益用 期益 価利 減益収費益益失当等利 高原総費ち利外外利利損前税純 上上上売う業業業常別別引人期 売売売販営営営経特特税法当 0 0 L.n LO 0 LO LO O 4 ・・ー・つこっ 0 っ 0 ィー・つ」 0 資産 の 部 流動資産 現金等 売掛金 旅行前払金 固定資産 土地 設備・備品 車両運搬具 その他固定資産 569 492 41 36 369 230 42 71 26 382 202 180 317 317 5 ( 乙 1 ー 1 ー 0 0 ロ 0 っ乙っ 0 759 699 8 100 1 39 239 938 図表 3 従業員数 ( 単位 : 人 ) 平成 26 年度平成 27 年度 22 人数 企業診断 2016 / 8 121

ングすることを考えていて , 具体的には , すべて 張っていきたいと思います。 直営でプランドイメージを統一すると浸透させや すく , プランディングの近道になると考えていま ー今後 , 診断士として目指される形はどのよう す。ただ , ボランタリーチェーンと言いますか , なものでしようか。 仕入だけを共同で行うような緩い関係性について 浅野日本酒店のビジネスモデルを固め , プラン は , 今後検討していきたいですね。 ドカを高めることができれば , 診断士の地位向上 くり返しになりますが , 頭の中に明確にあるの につながるのではないかと考えています。 は , 直営で年 1 店舗ずつを出店していくという考 私自身が , 経営者としての知名度を向上させて えです。梅田店での約 1 年半で , 運営しながら改 いくことで , 「この社長は , 診断士資格を持って 善するという実験フェーズが終わり , 2 店舗目を いるらしいよ。ところで , 診断士って何ですか ? 」 , 京都に出店しました。この 2 店舗目は梅田店の集 「診断士とは経営コンサルタントの国家資格で 大成と考えていますが , お客様にはぜひ , 日本酒 す」といったやりとりが生まれるかもしれません。 を楽しんでいただきたい。そのことが , 今後の店 このように , コンサルタントとしてではなく , 経 舗拡大につながっていくと考えています。 営者として診断士の知名度を向上させることが , 私の考える診断士業界への貢献です。 今後 , 経営者としてはどのような形を目指し ◇新しい地平へのバスポート ていらっしゃいますか。 まずは , お客様に満足していただけるお酒や ー最後に , 診断士を目指す読者の方にメッセー ジをお願いします。 サービスを提供して , プランドカを高めたいと考 えています。資本を蓄えて , 多店舗化していくこ 私もそのうちの 1 人ですが , 診断士資格を取得 後に独立される方は多くいらっしゃいます。元々 とに集中し , それによってトップランナーとして 諢知されることは , 必達目標としてやっていきた 独立しようと考えていらっしやる方は , それほど 多くないのではないでしようか。 いですね。 しかし , 診断士として活動していくうちに皆さ そして , 日本酒業界を開拓したい。私は , 垂直 的に卸・生産・農業までを行い , 日本酒業界のト ん , だんだんと気持ちが独立へ傾いていくのでは ッププランドとなることを目指しています。開拓 ないかと思います。診断士資格を取ると , 新しい 者は , 常に外からやってくるものです。日本酒業 地平が見えてくるんですね。この資格はやりたい 界の外から来た私のビジネスモデルが成功モデル ことを実現するためのパスポートで , 取得して終 として認知され , 真似をする方が増えるように頑 わりではありません。 私と同様に , 経営の勉強が目的という方も多い と思いますが , スタートは何でもいいんです。私 が強調したいのは , 診断士には何でもできる人脈 をお持ちの方と , スキルの高い方が多いというこ とです。この資格を取得すれば , きっとそれらを 活用できるようになりますので , 頑張って合格を 目指してください。 皆さん , ぜひ一緒に楽しいことをしましよう ! 第気いら お店のカウンター内にて 企業診断 2016 / 8 99

業活動を行う経営革新計画の承認を受けると低利の融 資制度や信用保証の特例など多様な支援を受けること ができる。 ・対象となる方 事業内容や経営目標を盛り込んだ経営革新計画を作 成し , 新たな事業活動を行う中小企業者 , 組合等。な 第 3 問 お , 経営革新計画は , 以下の内容を満たすことについ て , 都道府県知事等の承認を受けることが必要である。 解 ( 1 ) 事業内容 第 1 問 ①新商品の開発や生産 , ②新役務 ( サービス ) の開 中小企業基本法における小規模事業者と中小企業者 発や提供 , ③商品の新たな生産方式や販売方式の導入 , の定義に関する問題である。小規模事業者と中小企業 ④役務 ( サービス ) の新たな提供方法の導入その他の 者の定義は毎年 , さまざまな問われ方で出題される。 新たな事業活動の 4 つのうち , いずれかに該当する取 中小企業者の定義は , 業種別に資本金基準と従業員 組みカ対象となる ( 自社にとって新しいものであれば , 基準で区分されている。業種は製造業その他 , 小売業 , 他社で採用されているものも対象になる ) 。 卸売業 , サービス業と 4 区分で定義され , 資本金基準 ( 2 ) 経営目標 と従業員基準はいすれかの基準に合致すればよい。 3 ~ 5 年間の事業計画期間であり , 付加価値額また 小規模事業者の定義は , 業種別に従業員数で区分さ は従業員 1 人当たりの付加価値額が年率平均 3 % 以上 れている。業種は製造業その他 , 商業・サービス業と 伸び , かっ経常利益 ( = 営業利益ー営業外費用 ) が年 2 区分で定義されている。 率平均 1 % 以上伸びる計画であること ( 付加価値額 = こうした定義を明確に押さえておかなければ , 本問 営業利益 + 人件費 + 減価償却費 ) 。 を解くことは困難である。また , 建設業・運輸業がい よって ( 設問 1 ) は , 「ウ」 , ( 設問 2 ) は , 「ウ」 , ずれの業種に属するか正しく判断できることもポイン ( 設問 3 ) は , 「エ」が正解となる。 トである。過去問で出題された業者がいすれの業種に 属するか , 確認しておきたい。 第 3 問 a 〇 : 運輸業は製造業その他に分類され , 従業員基 平成 28 年度版中小企業施策利用ガイドブックの 26 準は中小企業の定義を満たしているので , 中小企業 ページからの出題である。 となる。 ア x : 「地域産業資源活用事業計画」である。「地域 b 〇 : 衣料販売店は小売業であるので , 中小企業の 産業資源活用支援事業計画」は , 地域資源を活用し 定義において , 資本金基準は 5 千万円以下であり , た商品の販路開拓等の取組支援である。 中小企業となる。 イ〇 : ①地域産業資源活用事業 , ②小売業者連携支 c x : 卸売業で , 資本金 1 億円以下または従業員 援事業で費用の一部補助が受けられる。 100 人以下の基準をいずれも満たしていない。 ウ〇 : 新事業創出支援事業により , 事業段階に応じ よって , 「ア」が正解となる。 たきめ細かな支援を受けることができる。 工〇 : 必要な資金の借入れに対し , 債務保証等を受 第 2 問 けることができる。 経営革新支援事業に関する問題である。平成 28 年 オ〇 : 地域団体商標の登録時に登録料・手数料を減 度版中小企業施策利用ガイドブックの 98 ページには , 免できる。 以下のような記述がある。 よって , 「ア」が正解となる。 ( 新たな事業活動を行うことで経営の向上を図りた い ) 中小企業者が , 経営の向上を図るために新たな事 解答例 第 1 問 第 2 問 ( 設問 1 ) ウ ( 設問 2 ) ウ ( 設問 3 ) 工 中小企業経営・政策 伊藤孝ー (MMC 専任講師 ) 企業診断 2016 / 8 [ 特別付録 ]

その他 ( 身体・知的・難病・重複など ) が 2 割程 度である。全体の 2 ~ 3 割は , 就職後にうつ病な どにかかった方だ。就労移行支援後の進路は , 般就労が 5 割 , 特例子会社への就労が 2 割 , 就労 継続支援 A 型が 2 割 , B 型の継続が 1 割程度で , 合わせて約 9 割が施設から卒業できている。 3. 成澤さんの想い 最後に , 成澤さんご自身の想いを尋ねた。 「障害当事者であること , 障害者雇用に関する 学問的リテラシー , そして経営者経験ーー僕には この 3 つがそろっているので , 周りの方々に期待 していただけているのだと思います」 成澤さんの 31 年の人生には , 重い障害に加え , 帰国子女としての文化的ギャップ , 普通学校への 通学経験 , 大学での福祉学専攻 , 経営コンサルテ イング , 起業・引きこもり経験など , さまざまな キーワードが詰まっている。 視力が , 光と白黒程度しかわからなくなるまで に低下したのは , 7 年前のことだ。自分の姿も見 えなくなった成澤さんは悩み , 気づいた。 「自分はたまたま失明して気づいたけれど , 相 談ができない経営者も , 就職が決まらない学生も , 自身の存在に悩んでいます。僕は目が見えないけ れど , 周りの人が『良い笑顔ですね』と教えてく れるから , 自分が笑顔でいることがわかる。自分 のことは , 相手がわかってくれるんです。だから , 僕は誰かの相手になることこそが , 僕の仕事その ものだと思うようになったんです」 また , 現在の仕事は青春時代を取り返す試みで もあると , 成澤さんは言う。 成澤さんは , 18 歳までは孤独だった。視力の 弱い彼が普通学級に通っても , 部活動も , ゲーム やテレビを見て遊ぶこともできず , 周囲との会話 はなかった。そんな彼が人とのつながりを持った のは , 大学時代に始めた経営コンサルティング会 社での仕事がきっかけだった。人の役に立ち , 感 謝されることの喜びを知った彼は , FDA が部活 企業診断 2016 / 8 FDA のスタッフと。前列右から 3 人目が成澤さん のように楽しく , 前向きで助け合えるチームであ り続けるように , 努力を続けている。 そんな成澤さんの根底にあるのは , 「自分が出 会いたかった人になりたい」という想いだ。 少年時代 , 点字などを教えてくれる支援者はた くさんいた。けれど成澤さんが本当に欲しかった のは , 点字で文通する相手だった。必要なのは手 段ではなく , 心を通わせられる相手だったのだ。 だから成澤さんは , 「大丈夫だよ」と言ってあ げることが自分の仕事だと信じている。就労を目 指して頑張る人 , 手帳の診断を待つ人 , そして悩 める経営者たちに寄り添い , 支えるために , 彼は 今日も走り続ける。 4. おわりに 活用に向けて いますぐに障害者を雇用することは難しくても , 業務委託ならば活用できるという中小企業は多い のではないだろうか。 FDA の対象工リアは前述の 1 都 3 県であるが , 就労支援事業所は全国に 3 , 000 弱存在する。研修 を経て施設内就労 , 施設外就労を行うことは , 国 の法律に沿ったやり方であり , 多くの就労移行支 援事業所は , 仕事を受託する企業を求めている。 全国展開をしている民間企業運営の施設もあれば , 熱心な支援者が運営する小さな施設もある。興味 を持たれた方はぜひ , 対象ェリアの就労移行支援 TEL : 044 ー 245 ー 5112 十五番館 9 階 住所 : 神奈川県川崎市川崎区駅前本町 15 ー 5 く NPO 法人 FDA 〉 事業所を検索してみてほしい。 63

0 レッドオーシャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サーピスを探る レッドオ - シャンを 勝ち抜く秘訣 6 石井卓 中小企業診断士 1 取材先 4 社の共通点 ( 差別化要因 ) 本特集で取材を行った 4 社の特徴をまとめると , 以下のとおりである。 < 2 章・木村飲料株式会社 > ①既存ピジネスのシンプル化 ②限られた市場において , 商品の種類で勝負をした ③取引先が儲かる仕組みづくり ④シーズン物の商品 ( 固定概念 ) からの脱却 ⑤地域を絞った希少性と話題づくり く 3 章・株式会社野毛印刷社 > @勵率的な社内外のコミュニケーション ②人を育てる組織づくり ③ CSR でビジネスチャンスを広ける ④変化に対応した社内改革 < 4 章・株式会社オオゼキ > ①お莱第一主義を中心とした経営理念 ( 蚤営理念を受け入れられる店舗立地 ③豊富な品揃えで顧客の要望に応える商品カ ④社員が生み出す付加価値 < 5 章・株式会社さくら住宅 > ①五方良し経営 ②ガラス張り経営 ③地域密着型サーピス 32 そして , 4 社に共通する特徴的な差別化要因と しては , 以下の 3 つの観点が導かれた。 ( 1 ) 確固たる経営理念 ( 2 ) 差別化された経営 ( 事業 ) 戦略 ( 3 ) 人的組織 ( 1 ) 確固たる経営理念 「共通の思いを持つ企業は強い」 これは , 4 社の事例から感じたことの 1 つだ。経営理念と いう価値観をもとに経営を行う企業は , 行動や考 え方が一貫しやすく , 安定感がある。 オオゼキは , 「お客様第一主義」を経営の柱に 「個店主義」で成功を収めている。お客様を喜ば せるために , 各店舗が地域に合った店づくりを自 分たちで行う。売り方や商品について , 各店舗の 自主性が認められることは他の小売でもあるかも しれないが , 外観まで変えてしまうのには驚いた。 また , 商店街の八百屋をイメージしたような 「地域密着」も経営理念が反映された結果だ。同 社は , プレない経営理念をベースに愚直な経営を 続ける一方で , 市場の声を聞き , 新しい商品や サービスの提供を続けてきた。 さくら住宅は , 「リフォームを通じて , 社会の お役に立つ会社を目指す」という経営理念に基づ 企業診断 2016 / 8

% 超という比率が変わることもいとわない。 「これらの施策によって , 多少は逸失したもの もあると思いますが , それでも結果的に売上は崩 れていません。その意味ではいまのところ , 『や って良かったですよね』という評価です」 4 「変わらない」経営理念と「変える」 経営 ( 1 ) オーナー企業ならではのスピード経営 では , 先述の「新たな働き方」のような経営戦 略は , どのように生み出され , どのように決定さ れるのだろうか。明瀬本部長によると , オーナー 企業であるからこそ , 迅速な決定ができているの だという。 「その点は , オーナー企業の良いところですね。 経営陣の中で意見が異なり , 議論になったりする こともありますが , オーナー企業であるがゆえに , オーナーの意思決定がすぐに響きやすく , スピー ド感のある経営ができているのだと思います」 ( 2 ) 「変える」勇気と「変えない」信念 オオゼキの HP には , 以下のように書かれてい る。 企業診断 2016 / 8 スピリットは備わっていますが , 興味の対象は えすにきました。社員にはもちろん , チャレンジ 「当社はこれまで , 愚直に創業時のやり方を変 経営理念は , 現代にも受け継がれている。 これらの創業時に生まれたオオゼキ Spirit と うということでした」 余計な儲けは少なくして , お客様に喜んでもらお 日の中で , 達雄たちが考え抜いて出した結論が , 円か 7 , 000 円。それこそ食べるものにも事欠く毎 の源流があります。 1 日の売上が , 当時で 6 , 000 に苦しんだこの時代に , 現在のオオゼキ Spirit 店を開店しました。思いどおりには客足が伸びず 線の松原駅のそばにある小さな市場の中に , 乾物 「オオゼキの創業者・佐藤達雄は , 東急世田谷 ・レッドオーシャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サービスを探る 『食材を売ってお客様に喜んでもらう』ことだけ で , それ以外にはまったく興味がありません。業 種転換や異業種の買収などの大きなフレームワー クには目もくれずにやってきた結果 , いまがある のだと思っています。 ただし , 昔と比べて環境は大きく変化していま すので , このままで良いのかという議論は , 組織 内でもっとしていかなければならないでしよう。 たとえば , これまではまったく興味のなかった M &A でも , 会社の商売とシナジーのある M & A であれば , 聖域なく検討していかなければな らないのではないでしようか。業界内での淘汰が 予測され , 人口もどんどん減っていく中で , いま のやり方で安泰という考え方がいつまで通用する のかは , きちんと考えなければならないと思いま す」 このように , 創業者から引き継いだ経営理念は 変えずに守りながら , その上に実現する経営や運 営の方法は , 時代や環境の変化に応じてスピーデ ィに変えていく。同社は , 変えるべきものを変え る勇気と , 変えるべきでないものを変えない信念 が備わった企業なのだろう。 27 続けることを確信させられた取材だった。 今後も地域に愛されるスーパーマーケットであり 直だがスピーディ」な決断を下す経営者。同社が , 様のためにプロとして向き合う社員たちと , 「愚 チェーンストア理論から脱却し , あくまでお客 いてきたのだ。 マーケット業界というレッドオーシャンを勝ち抜 生み出し , オーバーストア状態の続くスーパー そして社員のもたらす「付加価値」がシナジーを 中で自然と生まれてきた。「立地」や「商品力」 , の思いを継承しながら , お客様第一主義で考える 上がったわけではなく , 長い年月をかけて創業者 一朝一タにでき オオゼキのビジネスモデルは , 5 おわりに

また , さくらラウンジでは , 障がい者が作った 社員は会社の経営がどのようになっているか , 業 パンなども販売している。オープンから 7 年あま 績を上げるためにはどのようにすれば良いかを自 りが経過して来場者は 15 , 000 名を超え , いまや地 発的に考えるようになった。そしてそれが , 五方 域になくてはならない存在となっている。 良し経営の礎となっているのだ。 ⑤株主はお客様 幸せにする 5 番目は , 株主である。同社の株主 ( 2 ) ポーナスを決めるのは社員 は 180 名で , 構成はお客様が 66 % , 社員が 14 % , 二宮社長は常々 , 社員たちに「ボーナスの額を 法人・その他が 20 % と , 大半がお客様である。 決めるのは私ではなく , 皆さんです。この決算状 ではなぜ , お客様が株主なのだろうか。その理 況で , いくら出せますか ? 私も頑張りますが , 由は , 二宮社長に「会社は社会の公器」という基 皆さんも頑張らなければ , 業績は上がりません 本的な考え方があるためだ。 よ」と言っている。 「お客様に信頼されているという意識を持つか つまり , ポーナスは決算しだいというわけだ。 ら , 社員のモチベーションは上がります。また , そのことは彼らもよく理解しており , 「このまま お客様が株主になることで , さくら住宅を自分た では業績が厳しい」 , 「見積もりを早くして , 良い ちの会社だと思っていただけます」 ( 二宮社長 ) 提案をしなければ」などと行動を見直していると 会社は , 経営者や社員 , 株主のものではなく , いう。このような取組みができるのも , ガラス張 社会のものである。だからこそ二宮社長は , 社会 り経営のおかげである。 の皆が幸せになるためにはどのようにすれば良い 収益を上げるために , 人件費を極力削減しよう かを考え , 実践しているのだ。 とする経営者もいるだろう。しかし二宮社長には , 「少しでもボーナスを増やしてあげたい」という 3 ガラス張り経営の徹底 強い思いがある。それが , 社員を一番幸せにする ことにつながるからだ。昨今 , 同社では年 4 回の ( 1 ) 決算情報はすべてオープンに ポーナスが支給されているという。 二宮社長に , 五方良し経営を実践するために必 要なものを聞いたところ , 「非常に簡単なことで , 経理情報をすべて公開することです」という答え が返ってきた。 さくら住宅では毎月 , 月次の決算書 ( 貸借対照 表・損益計算書 ) , 予算 , 各現場の利益率 , 各営 業担当の目標などを全社員に公開している。 「自分の勤めている会社が儲かっているかどう かを公開するのは , 当たり前のことです。会社と してやましいことをしていなければ , すべて公開 店舗に入ると , 社員をちが一斉に立ち上がり , 「いら。しゃい できるはずですからね」 ( 二宮社長 ) ませ ! 」と大きな声て迎えてくれる。接客も抜群だ。 「毎月の全体会議で資料を配布していますが , 社員たちは皆 , ファイリングをして , しつかりと 中身を確認していますよ」 ( 福田常務 ) このようなガラス張り経営を徹底したことで , 曇 = 三デ 0 ( 3 ) 上場はしない 19 期連続で黒字経営を続けている同社だが , 上 企業診断 2016 / 8 30

・レッドオーシャンを勝ち抜け ! 顧客に選ばれる商品・サーピスを探る き , 「五方良し経営」を実践し続けている。五方 また , 経営の変革を推し進めるためのクレド経 良し経営においては , 社員とその家族から株主ま 営と小ユニット組織によるスピード経営は , 市場 で , 企業として幸せをもたらすべき対象と順位づ の変化に対応するための権限委譲と捉えられる。 けが明確である。こまで明確だと , 経営者の思 同社では , これらの方針と , それを実現するシス いが社員にしつかりと伝わることは間違いない。 テムや組織が一体となって組み合わさり , 他社と 同社がガラス張りの経営を行い , 決算情報を の差別化が図られていた。 オープンにしてポーナスを社員が決めても , 規律 オオゼキは正社員比率を他社よりも高め , 付加 を失わずに競争力を保つことができているのは , 価値を生み出していた。 70 % 超という正社員比 経営理念という判断基準があるからではないだろ 率は , 同社の経営理念に忠実に従った結果で , うか。判断に迷っても , しつかりとした経営理念 「組織は戦略に従う」という原則が守られている。 があれば , 社員はそれに沿った決断が可能なのだ。 また , 時代に合わせて柔軟な働き方を模索して いる点も素晴らしい。市場の変化に対応した結果 ( 2 ) 差別化された商品戦略 として生まれた制度も , 次の変化に対応できなけ 木村飲料の商品戦略は特徴的で , レッドオーン れば意味はない。聖域化することなく , 常に時代 ャンを勝ち抜く示唆に富んでいる。 のニーズを取り入れる姿勢がそこにはある。 同社は , 業界に先駆けて既存事業を見直し , 瓶 可 レッドオーシャンを勝ち抜くために をリターナプルからワンウェイへと切り換え , ジネスのシンプル化を実行した。また , 多くの種 類をそろえ , 取引先の利益を増やすべく小売推奨 その秘訣は , 「市場の変化に対応する」こと 価格を高く設定するなど , 顧客との関係性に対す ーーー私には , レッドオーシャン化する市場の顧客 る考え方も抜きん出ている。さらに , 消費者の話 要求に , 前述の差別化要因で対応した企業が , 結 題に上る希少性のある製品の開発も , 「自社にで 果的に勝ち残っているように思えてならない。 きること」と「市場の期待すること」を常に考え 経営者は , 自身の思いと社員を大切にしながら , ているからこそ可能なのではないだろうか。 新しい商品やサービスを開発し , レッドオーシャ 同社は , 炭酸飲料という事業の中核を時代に合 ンを勝ち抜く。一方で , その中のひと握りカ噺た わせて上手に変化させ , 戦略的にレッドオーシャ な市場の創造に成功し , プルーオーシャンを発見 ンを戦っている。他社は , これらを簡単には真似 する。そして , その過程で行われる膨大な試行錯 できす , 大きな差別化要因となっていた。 呉のくり返しが , 企業の存続に必要な変化とイノ べーションをもたらすのだと私は思う。 ( 3 ) 社員を大切にする人的組織 もちろん , 現時点で勝ち残っている企業も , す 野毛印刷社のコミュニケーションシステムと組 ぐに市場の変化にさらされるだろう。プルーオー 織・人事戦略は緻密だ。トップと社員のコミュニ シャンも , いずれは新規参入企業によってレッド ケーションを重視し , 人への投資が企業の成長の オーシャンに変わってしまうだろう。 ためにもっとも大切だと言い切る。「変える会社」 しかし , 環境が急激に変化する現代社会におい をテーマに , 意見を発表し合う場を設けたり , 誕 て , レッドオーシャンを勝ち抜いてきた 4 社は , 生日会で風通しを良くしたり , さらには資格取得 経営者を中心に今後も市場の要求に応え続け , 社 支援を手厚くして成長を促したりと , 人が企業に 会に必要な企業として存在していくであろうこと おける最大の資産であることを体現している。 を強く感じた。 企業診断 2016 / 8 一三ロ 33