の課題である「材料価格の高 騰」への対抗策を確立してい 0 材を使った、セラミックポー ルの開発である。 着手したのは 07 年。当時、 セラミック素材は寡占状態 にあり、価格が高止まりして いた。「少しでも安い材料で作 れないか」と窯業会社と手を 組み開発したのが、「詳細は明 かせない」 ( 山田 CTO ) と言う 新素材だった。その新素材が 11 年ごろから威力を発揮し始 0 MEBO で非上場化したが 2015 年 12 月に再上場 ・ツバキ・ナカシマの沿革 リ 1934 年 58 73 88 0 自転車用鋼球の生産販売会社として創業 ( 後の椿本精工 ) クロム鋼球の生産販売を開始 ナイロンやステンレス、超硬合金球などの特殊ポールの生産開始 東証第 2 部、大証第 2 部に上場 セラミックポールの生産開始 東証 1 部、大証 1 部に上場 米フーバーから鋼球部門を買収 椿本精工と中島製作所が合併し、ツバキ・ナカシマとなる 中国の重慶鋼球を買収 野村ホールディングス傘下の投資会社の支援を受けて MEBO ( 経 ッパキ・ナカシマく止業研究 10 月にツバキ・ナカシマの CEO に就任すると、日産で目 流改革」をヒントに次々と大 なたを振るっていった。 生産体制を世界の地域ごと に縦割りにして機動性を高め る一方で、調達や営業といっ た機能別の横串組織を置いて 管理効率を高めた ( 詳細は 64 ページの囲み記事参照 ) 。同 時に着手したのが、「生え抜き の幹部や現場とのコミュ ーション強化」 ( 高宮氏 ) だ。 1 にコンプライアンス、 2 に きっかけは世界的に太陽光バネルの 需要が拡大し、中国などで大量に生産 されるようになったこと。太陽光バネ ルはシリコン材料を金型に流して固め て製造するが、金型から剥がしやすく するために純度の高い窒化ケイ素を使 う。窒化ケイ素はセラミックボールの 主材料の一つ。どこに行っても手に入 らないという状態が「 1 年半近くも続い た」と、山田 CTO は振り返る。 新素材で作ったセラミックポール は大ヒット。スウェーデンの大手自動 車部品メーカー、 SKF からの受注を勝 ち取る要因の一つにもなった。 SKF は テスラとも取引がある。 独自の工夫で素材の供給難を乗り切 り、他社の追随を許さない地位を確立 しつつあったツバキ・ナカシマ。一方で、 圧倒的地位を築いたからこその「甘い 罠」にはまっていた。 15 年 12 月に東証 1 部へ上場したこ とは冒頭で触れたが、実はこれ、同社 にとっては 2 度目の上場だ。 最初の上場は 1961 年。椿本精工の 初代社長を 64 年まで務めた椿本説一 氏の決断だった。 88 年に東証 1 部へ昇 格。経営のバトンを複数の社長で引き 営陣と従業員が参加する買収 ) を実施。非上場に 東証 1 部に再上場 継ぎながら、長期にわたって公開会社 として歩んできた。 非上場化の落とし穴 歯車が狂うきっかけは 2007 年。当 時の社長が野村ホールディングス傘 下の投資会社から資金を調達し 「 MEBO ( 経営陣と従業員が参加する 買収 ) 」を実行したことだった。市場か らの監視が弱まったことが一つの原因 で、社内のコンプライアンスへの意識 は薄らいでいったようた。 「事件」は 14 年 9 月に起きた。鋼球を 巡り天辻鋼球と価格カルテルを結んで いたとして、ツバキ・ナカシマが 13 億 2471 万円の課徴金を支払うよう、公正 取引委員会から命じられたのだ。 焦ったのは野村から引き継いで、 11 年にツバキ・ナカシマの大株主となっ ていた米大手ファンド、カーライル・ グループである。カルテルが明らかに なる少し前から着手していたコンプラ イアンス強化を加速するため、外部か ら優秀な経営陣を送り込んだ。 その一人が、カルロス・ゴーン氏の 下で欧州日産自動車会社上級副社長な どの要職を務めた高宮氏だった。 14 年 環境への貢献、 3 にチームワーク 生え抜き 2 人を含む経営幹部 5 人で話 し合い、会社の経営理念 5 つを決めた。 残る 2 つは、「真のグローバノレ企業にな ること」と「継続的な成長を目指して企 業価値を上げること」だ。 決定後は海外の 9 工場を含む全ての 現場を 5 人で訪問し、経営理念を説明 して回った。その後も「どうやったらも っと効率的な生産ができるか」「そのた めにはどんな投資が必要か」など、現場 の生の声を聞いて歩いた。 同時に現場に徹底したのは「バッド・ ニュース・ファースト ( 悪い報告が 先 ) 」の文化だ。「上司にバッド・ ス・ファーストと言われたから報告し たのに怒られた、ということがないよ うに最大の注意を払った。悪いニュー スを報告した人を積極的に褒めること で、社内の風通しは必ず良くなると考 を高めている若手社員だ。 徴が、以前にも増してモチベ 革の効果は徐々に表れている。その象 就任からわずか 2 年半だが、高宮改 えた」 ( 高宮氏 ) ーション ラミックボールの表面を撮影して画 08 年に入社した和田崎桂司氏は、セ NIKKEI BUSINESS ・ 2017. .05

石臼を立てたような状態で回転する、円盤状の砥 石。大量のポールを一気に研削できる 技術やノウハウを詰め込んだ生産設備を海外に展開 ・ポールの製造工程とツバキ・ナカシマの強み 日本・葛城工場 熱処理 プレス 線材カット 研削・研磨 バリ取り 検査・梱包 突起を取る 今 0 → 0 → 0 今つ 中研削 仕上げ・研磨 粗研削 この設備の中で線材のカットとプレスを連続で処 バリ ( 突起物 ) を取った後、熱処理する。ただし、 セラミックポールの場合は、いびつな球体にまで加 理している。のぞき込んだが高速で見えなかった こまでの工程は鋼球などに限られる 工されたものを何度も研削すると真球に近づく 立てたような状態で回転する、円盤状 量産効果でコストを削減したのに加 た。 00 年代中ごろは、デジタルカメラ の砥石だ。材料が滑り台を転がって砥 え、研削・研磨後の「寸法・外観検査工 のプームに乗り、レンズ用ガラスポー 石の壁面に貼り付くと、砥石と一緒に 程」では、手作業だった検査を自作の ルなどを生産して隆盛を誇った。ガラ 回転。もう 1 枚の円盤との間に挟まっ 設備で自動化した。これにより検査ス スは硬いがもろいため、精密球の加工 て、石臼が大豆をひく要領で研削され タッフの数を大幅に削減できたという。 には細心の注意が必要になる。 ていく。 セラミックを筆頭に様々な材料で 熟練工でなくても作れる ただし、大豆のように砕けるのでは 精密球を作れる会社は、ツバキ・ナカシ なく球体の表面だけがほんの少しずつ これらの技術はセラミックポールの マと、べアリング大手日本精工の子会 削られる。そのため「ゴリゴリ」と削れ 生産にも生きている。しかも、技術が 社である天辻鋼球製作所の 2 社くらい る音は聞こえず、砥石が「シャーシャ 設備に落とし込まれているので、熟練 しかない。他にも競合メーカーは存在 ー」と回転する音だけが聞こえた。 工が少ない海外工場でも、日本と同じ するが、生産は鋼球にほぼ限られる。 「材料の送り出し方に秘密があるん 高精度の加工がすぐに実現できる。 米精密球メーカー NN の調査 ( 15 ですよ」。ニャリと笑うのは、 28 年前 これがグローバル化を加速する自動 年 ) によると、精密球全体の世界シェ に入社してから製造や生産管理などの 車メーカーに喜ばれている。中規模の アはツバキ・ナカシマが 28 % で首位、 道を歩んできた茅原和朗執行役だ。社 部品メーカーといえども、地産地消の 天辻鋼球が 26 % で続く。これまでも熾 外には決して明かせないある方法を使 供給体制力球められているからだ。 烈なシェア争いを繰り広げてきたが、 うと、一気に大量のポールを研削して EV で注目される前はパソコンの 山田 CTO は「セラミックでは向かうと も、狙ったサイズと真球度をバラッキ HDD 向けとして、小径セラミックポ ころ敵なし」と自信を見せる。量産技術 なく実現できるという。 ールの需要が 00 年ごろから急拡大し に加え、セラミックが抱えるもう ー、つ 写真 = 4 点 : 山本尚侍 NIKKEI BUSINESS ・ 2017. %. 05

時事深層 働き方 0 ネスレ日本 ゴールは「同一労働・同一賃金」 ネスレ日本が 4 月、「ホワイトカラー・エグゼンプション」をほぼ全社員に導入した。 実質的な「同一労働・同一賃金」で、 2011 年から始めた働き方改革の最終形が見えてきた。 背景には、社員の課題を解決しようというトップダウンのマーケティング視点があった。 6 . 00 せる保育園カ現つからない。 16 年 1 月 食品世界最大手ネスレ ( スイス ) の 夫婦共働きで、子供が 4 人。長女は 4 月に小学 2 年生になり多少手離れし に娘 3 人をようやく保育園に入れたも 日本法人であるネスレ日本。外資系企 業には違いないが、 1913 年に横浜に支 たものの、 5 歳の次女、 4 歳の三女、 1 のの、妻は長男の出産を控えており、も 店が開設されて以来、人事制度は日本 歳の長男は保育園通い はや時短勤務を申請しないと生活が回 ネスレ日本で EC ビジネス開発グル らなくなりそうだった。 流に染まってきた。「終身雇用・年功序 ープ事業開発ュニットに勤務するシ 列」を前提とし、チームでの業績達成 日本流の人事制度にメス ニアプランナー、高田耕造さん ( 41 歳 ) を優先して個人の責任の範囲は不透明。 その時、会社の働き方改革に救われ の一日は目が回るほど忙しい。朝 4 時 家族の状況や勤務地などによって手厚 に起床し 5 時から自宅で仕事。 6 時ごろ た。 16 年 1 月から全社員を対象に導入 い各種手当もあった。 した「フレキシカレワーキング制度」。 から朝食の用意、保育園への送りなど そんな働き方にメスを入れたのが 働く時間と場所を気にせず働ける、無 2010 年に社長に就任した高岡浩三社 をこなして 9 時ごろに出社。夕方 5 時に 長兼 CEO ( 最高経営責任者 ) だった。目 は退社し、保育園に迎えに行く。 制限のテレワークが認められた。今年 今でこそ、夫婦で保育園の送迎を分 4 月からは長男が保育園に通い始め、妻 標にしたのは労働生産性と社員の満足 担する生活に慣れたが、 1 年半ほど前 も仕事に復帰。「働き方改革がなければ、 度を同時に高めること。生産性の向上 までは危機的状況だった。 2015 年春に 共働きで子供 4 人は無理だったかも」。 は、突き詰めれば 1 人当たり利益の拡 東京に転勤してきた当初は子供を通わ 大であり、社員の満足度向上は、仕事 高田さんの言葉に実感がこもる。 家族との時間を重視し朝型になった ・ネスレ日本高田耕造さんの一日 ( 例 ) 起床趣味など自分の時間 い 自宅で仕事 朝食の支度、保育園の準備など 保育園へ子供を送る バス ~ 電車を乗り継ぎ会社へ 出社 く仕事〉 ロ 退社 保育園に迎え 帰宅 くタ食など家族との時間〉 子供を寝かしつけ、そのまま就寝 I N D E P T H H E A D L I N E S 保育園に次女と三女を 迎えに駆け付けた高田 耕造さん 旧 . 30 0 ・ : NIKKEI BUSINESS ・ 2017.06.05

稼ける農業 農業 日経ビジ不ス書籍のご案内 この 1 冊で日本農業の「今の姿」がわかる ! 担い手の高齢化や生産額の減少など、日本農業の弱体化が指摘される一方 で、現場の生産者は着々と改革を進め、大きな成果を挙げている。カギとなる のは、人材の育成と IoT やロポットなどのテクノロジーだ。本書では、農業生産 法人や農業に参入した企業経営者らの話を通じて、日本農業が海外でも 競争力を持っために必要なことは何かを明らかにする。 主な内容 農業の人材強化 今こそ農政新時代の礎を築く時 自民党農林部会長小泉進次郎氏ほか 農業のグローバル化 商流づくり強化で 2019 年に輸出額 I 兆円 衆議院議員 自民党農林部会部会長代理福田達夫氏ほか 通構造改革 ℃ T を活用したスマート農業 商品の付加価値を増し竸争力を向上 ICT でムリ・ムラ・ムダを排除し規模拡大 オイシックス代表取締役社長 高島宏平氏ほか 新福青果代表取締役社長新福秀秋氏ほか ※本書は 2017 年 1 月開催のシンポジウム「農業イノベーション 2017 ~ 日本の農業を成長産業にするために ~ 」を 再構成し、日本農業の現状を把握するのに不可欠の基礎データなど、豊富な図版を加えました。 ・日経ビジネス編・発行日 : 2017 年 5 月 15 日・定価 : 本体 1 , 200 円十税・四六判、 224 ページ 引 SBN : 978-4-8222-3694-6 ・発行 : 日経 BP 社・発売 : 日経 BP マーケティング 流通構造改革 【 PARTI 】 生活者目線でコメ市場を改革 アイリスオーヤマ代表取締役社長 大山健太郎氏 コメの生産コスト半減に挑戦 コマッ取締役会長野路國夫氏ほか 第 4 章 第 1 章 第 2 章 第 3 章 第 5 章 【 PART2 】 と人材が ここまて変える 冫ネス・ にれからは巌家 てるんしゃな 0 、 巌業経営者当 てるのた、 物民党林部会長 ) お求めはお近くの書店でどうぞ。インターネットはこちら http://nkbp.jp/nbb3694 豊富な賀料とデータ

奈良県葛城市にある ツバキ・ナカシマの葛 城工場。三角屋根 の工場が昭和の時 代を感じさせる 為替で減収も、利益は確保 約 1 年で株価は 2 倍に ・ツバキ・ナカシマの売上高と営業利益の推移 ・ 2015 年 12 月に再上場した後の株価の推移 2500 ( 円 ) 売 400 ( 億円 ) 80 ( 億円 ) 営 上 業 高 益 市場シェアでトップを走る 世界における精密球のシェア 2000 350 営業利益 1500 300 1000 その他 50 250 500 売上高 2013 年 14 12 月期 40 200 0 ツバキ・ ナカシマ 28 % 6 2016 年 17 1 中国 JGBR 17 高経営責任者 ) の高宮勉氏は力を込め スラ車の中では低価格帯のモデル 3 が 採用したのか。これこそが世界中の投 る。 16 年 12 月期のセラミックポール 資家がツバキ・ナカシマに注目するゆ の売上高は 47 億 9100 万円。為替など えん。それを探るため、最新の生産技 の影響を除くと前期に比べて 12.3 % 拡 術を開発して海外拠点に移管する役割 大した。 19 年 12 月期までにさらに 2 割 を持っマザーエ場、葛城工場の「小径 増加する見通しだ。 ポール生産ライン」に潜入した。 軽くて硬い夢の素材 「シャーシャーシャーシャー」 こで冒頭のクイズに戻ろう。セラ 昭和生まれなのに作業員たちが「新 大きくないが、世界に誇る「球の技」を ミックポールは EV の性能にどう貢献 棟」と呼んでいた 3 階建ての工場棟。そ 持つ。グローバル町工場 " だ。 の大部分を占拠していたのが、まだい 1934 年に自転車用鋼球を製造する するのか。 びつな球体をした材料を、限りなく真 秘密はその軽さにある。セラミック 会社として創業した椿本精工と、 1905 球に近づける「研削工程」だ ( 62 ページ ポールは、これまで自動車に使われて 年に創業し、昭和初期から電気駆動の の図を参照 ) 。工場の生産設備のほとん きた鋼球に比べて重さを半分以下に減 バスなどを製造してきた中島製作所が どが自社開発。研削工程でも、様々な らせる。一方で硬度は倍以上もあり、熱 96 年に合併して誕生した。 独自の生産ノウハウを詰め込んでいる。 に強く変形しにくい。真球に近い形状 2015 年 12 月に東証 1 部に上場した 加工対象の素材とサイズは生産ライ を保ちながら転がり続けるため、「 ( 理 時の初値は 1620 円。その後、株価は ンによって異なるが、記者が見たのは 論上は ) 自動車の車輪に使うべアリン 一時落ち込んだものの盛り返し、今年 直径 4mm 以下の極小サイズの鋼球。肉 グ ( 転がり軸受け ) の球を全てセラミ 2 月、ある出来事をきっかけに 2000 円 眼では、砂と言われても見分けが付か ック製に替えると、摩擦によるエネル を突破した。米 EV メーカーのテスラ ギーロスを 15 % 以上減らせる」と取締 が年内に同社初の量産モデノレとして発 ない。 こから研削の流れを見ていこう。 役 CTO ( 最高技術責任者 ) の山田賢司 売する EV セダン「モデル 3 」に、ツバ 最初に登場するのは、ドーナッ状の「流 キ・ナカシマのセラミックポールが採 氏は説明する。 れるプール」のような材料の投入口。 エネルギーロスの低減は、 EV 普及 用されたことが分かったのだ。 こに材料 ( いびつな球体 ) を流し込むと、 のカギを握る航続距離延長に直結する。 「セラミックポールは価格が高く、 設備の先にある滑り台のような部品に 採用が進んでこなかったのは、前述の これまでは高級車にしか使われてこな 材料が少しずつ押し出されていく。 通りコストが高かったからだ。 かった。今後は量産車に一気に普及す 押し出された先にあるのは、石臼を る可能性がある」と、取締役 CEO ( 最 ではなぜ、販売価格が数百万円とテ 米 NN 24 天辻鋼球製作所 26 注 : 米精密球メーカーの NN が 2015 年 1 月に発表したもの。 四捨五入により 100 % にはならない 061 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.06.05

AI 秘書ノ材 営業活動をアシストし営業生産性を高める、 = 第ま 「真の営業支援システム」 ales orce ssistant€、、 見積りの提出 忘れてない ? もうすぐ A 社長の 誕生日だよ ! 商談の準備 しておいたわ。 橋本当奈 名刺の管理も 任せてね ! 訪問予定先で クレーム発生中 ! 気をつけて。 ぞ : - ・日 1 0 ' さ 0 0 最新の経営支援システムと、生身の経営コンサルタントとの融合で コンサルティングの新しいカタチ NIConsuIting 継続的な経営改善をローコストに提供します。 それが、コンサルティングの新しいカタチ。 www.ni-consul.co.jp Ü0120-019-316 〒 108-0075 東京都港区港南 2-16-1-19F 東京本社 / 札幌 / 仙台 / 金沢 / 名古屋 / 大阪 / 広島 / 福岡

原料難で加工業者に打撃 敗軍の将、兵を三五る 古伏脇隆ニ 氏 「イカの街」で知られる函館市。イカ珍味の加工業者が多く集積し、加工技術には定評がある。 だが、 2016 年の記録的なスルメイカの不漁で大きな打撃を受ける。 原料難、原料価格高騰で製品の値上げを余儀なくされ、販売数量への影響が出ている。 [ 函館特産食品工業協同組合理事長 ] 北海道函館市は、イカ珍味加工の街 体のイカ関連製品の生産量は 3 ~ 4 割 として全国に知られています。海産物 は減るのではないかと見ています。 加工業の会社が数多くあり、 1958 年に 私が社長を務める古清商店の場合、 7 は函館特産食品工業協同組合が設立さ 月中旬ごろからスルメイカの買い付け れました。さきいか、薫製、いか飯、塩 を始めます。が、昨年は不漁のため 8 辛、松前漬け、イカソーメンなどの製 月末からと遅れました。 品を日本全国に販売しています。現在、 その後、 10 月初頭までは買い付けを 56 社が加盟し、組合全体の販売額は約 していましたが、 10 月中旬ごろになっ て「今年は ( 記録的な不漁で ) 大変だ」 500 億円になります。 ですが、最近では原料のスルメイカ という感覚になりました。シーズン当 不足に悩まされています。過去 5 年く 初から、仕入れ価格が 400 ~ 500 円程 らい「毎年、不漁だ」という具合に業界 度と高値で、 600 円、 700 円という具 関係者と話をしていました。それでも 合に上がっていきました。その後、 800 [ 函館特産食品工業協同組合理事長 ] 仕入れ価格は lkg 当たり 200 ~ 300 円 円、 900 円へと高騰したところで仕入 古伏脇隆ニ氏 程度で推移していました。 れをやめる判断をしました。そこまで 1962 年生まれ。 85 年、函館大学を卒業後、水 ところが、 2016 年は記録的な不漁で 高いものは買えませんでした。 産加工業の古清商店 ( 函館市 ) に入社。 94 年、 社長に就任。 2015 年 5 月、函館特産食品工業 価格が跳ね上がり、 900 円へと 3 倍に 仕入れ価格が上がった分、加工商品 協同組合の理事長に就任、現在に至る。古清商 の価格を 3 回、上げました。 5 % 、 10 % なりました。 店は 1939 年に創業。マルナマの屋号で知られる。 上げるといった通常の値上げと違って、 値上げで販売量が落ち込む 2 割、 3 割は当たり前で上げていきまし 函館ではスルメイカ漁は、毎年 6 月 た。 2 割ずっ 2 回上げれば元の価格の に解禁になり 12 月までがシーズンです。 1.5 倍近くになります。それでも 2 回目 加工業者はこの間にスルメイカを買い まではなんとか売り上げも付いてきま 付けてその多くを冷凍保存し、翌年 1 したが、 3 回目はさすがに厳しくなりま 月から 9 月ごろまでに製造する加工食 した。値上げをしても小売店の売り場 品の原料として使います。ですから、不 には置いてもらえたのですが、塩辛な 漁の影響は半年から 1 年遅れで出てき ど安かった製品を高くしてしまうとや ます。そのため今年が厳しい。組合全 はり売れなくなってしまうのです。 SUMMARY スルメイカ不漁の概要 スルメイカ不漁が続き、特に 2016 年は記 録的な不漁でイカの加工業者が打撃を 受けている。イカ加工業者が集積する函 館市にある、函館市水産物地方卸売市 場の 16 年度のスルメイカ取扱量は 1497 トン。 13 年度比 35 % まで落ち込んだ。函 館特産食品工業協同組合に加盟する 56 社のイカ関連製品売上高は今年は 前年比約 30 ~ 40 % 落ち込む見通し。 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.06.05 078

Pearls ofWisdom 編集長の視点 FT も驚く日本型労働 幸之助さんから学ぶこと 取材先の帰宅時や出勤時をつかまえ て話を聞くため深夜早朝に家に張り込 みに行くことをマスコミでは「夜討ち朝 駆け」「夜回り朝回り」などと言います。 欧米にはこんな働き方はなく英フィナ ンシャル・タイムズ ( FT ) の人間に話 すと「クレイジーだ」と目を丸くします。 私が駆け出しの新聞記者だったころ 、は先輩に「記者の基本は夜回り朝回り、 そして夜回り朝回り」と教えられまし た。夜回りが終わって帰宅しシャワー を浴びて一服していると、もう朝回り のための車が迎えに来ている、なんて ことも珍しくはありませんでした。 が、それももう、かっての話。今で は上司や先輩から「早く帰れ」としつこ く言われ、「仕事にならない」との愚痴 が現場から聞かれるほどです。 いま日本企業は働き方改革に大にし です。「働く時間が減れば成果が減る」 「人件費が増える」「職種で違いがある」 と反発する人が多いのは事実です。気 持ちはよく分かります。一方で日本企 業は時間当たりの生産性が世界的に低 いのも事実。取り組むのは国を挙げた 生産性改革運動なのです。 「 50 % の改革の方が 5 % や 10 % の改 善より容易なことがある」。かってパナ ソニック創業者の松下幸之助さんがこ う話していたと同社の方から聞いたこ とがあります。大きな改革は現状否定 を考えるのに対し、小さな改善は現状 肯定を前提にするからだそうです。 働き方改革は 50 % の抜本改革を始 める好機と捉えるべきでしよう。小手 というぐ 先の対応ではもったいない、 らいに発想を変えてみる時です。 ( 東昌樹 ) 不遇な時にこそ、 人は気づきや、新たな視点を獲得する。 鴨下信 演出家 p. 1 ( 有訓無訓 ) プラック企業はもちろん、多少でも " 身に覚え " が ある会社の経営陣や中間管理職ならば 誰もか摘発、書類送検されかねない 0 イなイ E 元 弁護士 p. 29 ( 特集 ) 成果をきっちり評価する働き方を 入れていかないとだめでしよう。 塩崎恭久 厚生労働大臣 p. 42 ( 編集長インタビュー ) 外にいた人間から見ると、 もったいない点が多すぎた。 高宮勉 ツバキ・ナカシマ CEO ( 最高経営責任者 ) > p. 64 ( 企業研究 ) 中国と機能性で戦ったら、 必ず負ける。 ぐム ロ 第一織物社長 p. 69 ( フロントランナー ) NIKKEI BUSINFSS ・ 2017. .05 ・・

Human 〔叩 it ざ 2 団 7 企業の人事・組織戦略・人材関連サービスのための専門イベント 日経働きかた Next ーーヒューマンキャビタル 戦略的な人事変革で , 人・組織・経営を強くする 働きかた改革待ったない人材育成、生産性の向上、人財活用 2 朝ラ 6 月 28 日 ( 水 ) 、 30 日 ( 金 ) 示会い : 00 - 30 ーセミナー 9 : 30-17 : 30 ー会場一東京国際フォーラム ( 東京・有楽町 ) ー主催一日本経済新聞社日経 BP 社 ー入場料い 000 円 ( 税込 ) 《公式サイトから事前登録で無料》 ◎人事業界最大規模。 150 社以上の製品・ソリューションが集結 ! 入場料が 無料になる 来場事前登録 受付中 「日経 Smart Work 」プロジェクトスタート宣言 バネルディスカッション 6 月 28 日 日本経済新聞グループは、働き方改革や技術革新を通じ生産性向上に取り組む企業を 支援する大型プロジェクト、「日経 SmartWork ( スマート・ワーク ) 」を始動します。 BT ジャパン株式会社 代表取締役社長 日本経済団体連合会 審議員会副議長 規制改革推進会議委員 吉田晴乃氏 経済産業省 経済産業政策局 産業人材政策室参事官 伊藤禎則氏 慶應義塾大学大学院 商学研究科教授 鶴光太郎氏 基調講演 ライフネット生命保険株式会社 会長 出口治明氏 ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社 代表取締役社長 日色保氏 上記以外にも 3 日間で 150 以上のセミナー、シアターを開催 ! 公式サイトからお申し込みください。 ※セミナーは事前申込制です。 同時開催展情報教育に T と人材開発の新しい結合ステージを体感するイベント ! 公式ウェブサイトへ > > > 展示会詳細・セミナー申込は http: 〃 expo. nikkeibp. (). jp/hc/ ロ 新しい「学び」が企業を革新する 共催 日本イーラーニングコンソシアム (eLC) ラーニンクイノベーション 20 レ http://expo.nikkeibp.(0.jp/li/ LEARNING ZNNOVATION モバイルラーニングコンソシアム (mLC)

ますは目の前の危機を乗り越える 書類送検 0 の回避策」 本当に有効な手はあるか 残業を減らす最も有効な対策は生産性の向上だが、実現には時間がかかる。 企業は長期で働き方改革を進めつつ、目の前の送検を回避する両面作戦を取ることが必要だ。 だが、縮小均衡に陥ることなく、限られた時間の中で最悪の事態を防止する方法などあるのか。 PART 全員帰るまで帰れません一一 神奈川県・三浦半島。東京湾を望む 国道 16 号線沿いの横須賀市役所で 2016 年 10 月から 1 カ月間、ユニーク な残業対策が実施された。仕組みは単 純で、「管理職は部下が全員帰るまで退 庁できない」というルールを設定した のだ。題して「帰るまで見守る月間」。 同市役所ではそれまでも「ノー残業 デー」の設定など様々な残業対策に取 り組んできたが、十分な成果を上げら れずにいた。それが、この「あなたが帰 るまで上司が帰れません」との決まり ができた途端、残業時間を前年同期比 で 2 割減らすことに成功したという。 「日本人の国民性を利用した、なかな か巧妙な残業対策」と、人事コンサル ティング会社 BIP の小笠原隆夫社長 は評価する。 日本の組織で残業が減らないのは、 会議が多すぎるなど非効率的な働き方 に加え、「上司に対する忖度」があらゆ る職場で蔓延しているからだ。自分の 仕事が終わっても上司カっていれば、 「部長は付き合い残業を望んでいるに 違いない」と推測し、上司が帰宅するま で、ダラダラと緊急性のない作業を続 けてしまう。 定時退社に強烈な大義名分 横須賀市の仕組みは、そんな忖度を 吹き飛ばすとともに、定時で帰るため の強烈な大義名分を 職員に与える。「自分 はまだ残業したいが、 それでは上司が帰れ ない。だから会社には 申し訳ないが、上司の ために勇気を出して 定時帰宅させていた だく」という大義た。 「逆に言えば、こ まで工夫しなければ 日本人の " 残業病 " は 治療できないという 違法なサービス残業は古くから日本企業の中に蔓延してきた 物第 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.06.05 こと」と小笠原社長は話す。 労基法厳守のため残業を減らす一番 の方法は、生産性を向上させることだ が、本当に実現するには時間がかかる。 横須賀市役所のように「帰りやすい空 気」を醸成するだけでも一苦労なのに、 業務フローを見直し、不必要な仕事を 減らした上で、 IT や技術を駆使した 効率化も必要。一朝一タにはできない 一方で、 " 身に覚え " がある会社であ れば労基署は明日にでもやってくる。 危機を乗り越えるには、「長期的視点で 働き方改革を進めると同時に、目の前 の送検を回避する策を打つ両面作戦を 取ることが必要」 ( 弁護士法人プロシー ドの多田弁護士 ) だ。 もっとも、これが難しい 例えば 16 年 8 月と 12 月に労基法違 反で是正勧告を受けたヤマト運輸は 17 年 4 月に「宅配便の総量コントロー ル」と「値上げ」を打ち出した。仕事量 を抑制し残業時間を緊急的に圧縮し ( 32 条対策 ) 、値上げで残業代の原資を 作る ( 37 条対策 ) のが狙いで、そのかい あってか書類送検を免れている。 ただ、これは圧倒的な競争力を持つ 企業だからできる芸当で、普通の会社 が同じ取り組みをすればたちまち縮小 均衡に陥りかねない 写真 =CarI Mydans/Getty lmages