株価高 5 企業 M キャビタルバートナーズ 中小 M 仲介、調剤薬局に強み 経営者の高齢化や後継者難で急増する中小企業の M & A を仲介する。 売り手・買い手双方のニーズを徹底してつかみ、泥臭い営業で成約させる。 老舗・レコフを買収し、大企業や海外の M & A でも拡大をもくろむ。 シリース は案件着手の段階から有料だが、 M&A したりしていく。実績を積み重ね、買 中小企業の M&A ( 合併・買収 ) が急 キャヒ。タルは基本合意に達するまでは い手の引き合いを増やしてきたという。 増している。ゴールドマン・サックス 無料。「成約するかどうか分からない段 証券の推計では 2011 年に約 460 件だ もっとも、この基本はライバルもほ 階から料金を払うことに抵抗を感じ った中小企業の M & A 件数は 15 年には ぼ同様。古参の日本 M & A センター る」 ( ある証券アナリスト ) 顧客への配 ( 1991 年 4 月設立 ) の場合は、全国の会 1000 件に拡大し、 25 年には 4000 件を 慮からだ。 計事務所、税理士などとネットワーク 突破する見通し。 2 つ目が薬剤師不足や後継者難など を作っており、ストライク ( 97 年 7 月 この急拡大市場で今、注目を集めて で M & A が増えつつある調剤薬局分野 設立 ) も公認会計士などが柱になって いるのが M & A キャヒ。タルバー を得意とし、営業人員も多く張り付け 発足している。自前だけでなく、士業 ズだ。 05 年 10 月に設立した若い会社 る集中戦略。「大手から中小まで様々な ネットワークからの情報収集にも強み だが、 11 年 9 月期に 13 件だった M & A 調剤チェーンのニーズを徹底して掘 の仲介件数が 16 年 9 月期には 58 件と を持っているというわけた り起こしている」 ( 土屋淳・企業情報第 約 4.5 倍になった。同年 10 月には業界 着手金なし、基本合意まで無料 二部長 ) という。 の老舗、レコフを買収し、 17 年 9 月期 3 つ目が、顧客の立場に徹底して立 は 100 件に達する見通しという。 それでも新興の M & A キャヒ。タルが っこと。「売り手は、従業員を大事にし 急成長した裏には、独自の戦略があっ 売上高は今期 77 億 7700 万円で、経 て、自社の良さを生かしてくれる企業 た。ます独自の料金システムだ。他社 常利益は 31 億 1000 万円を見込む。そ に買ってほしい。買い手は自社の考え れぞれ 11 年 9 月期の 13.6 倍、 11.9 倍 方に合う相手でないと、戦略が崩れて の急成長となる。株価は横ばいの後上 大幅な上昇を続けてきた ・ M & A キャピタルバートナースの株価推移 いく。その両方を徹底して大事にする」。 昇を始めた昨年 10 月 3 日の 2130 円か M&A キャヒ。タルの創業者、中村悟社 ら今年 6 月 22 日には 5910 円へ約 2.8 倍 長はこう語る。 に急伸した。同業の日本 M & A センタ 昨年秋、買収したレコフはそこに新 ーとストライクが同時期に、 39.6 % 、 たな強みを加えるのが狙いだ。同社は 94.9 % の株価上昇率だったのと比較し 大企業や海外の M & A や調査に強みが ても、その伸びは大きい あり、中小企業が中心の M&A キャビ 市場に認められる原動力となってい タルとは「事業面で補完し合える関係」 るのが M & A の相手先を見つけ、成約 ( 中村社長 ) だ。創業以来の強みである に結びつける案件発掘・実行能力だ。売 泥臭さにもうーっ新たな力を加え、成 却しそうな企業を営業員が足で稼いで 長力をさらに強化している。 探したり、各地でセミナーを開いて参 ( 主集委員田村賢司 ) ・ 加した企業や個人事業主にアプローチ I N D E P T H H E A D L I N E S 6000 ( 円 ) 5000 4000 3000 2000 5 6 7 10 月 11 12 1 2 3 4 2016 年 2017 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

挫折カ 東北地区で営業を担当していた入社 5 年目の野口隆宏は、大阪での苦情の 対応を申し出た。だが、べテラン社員 創業、バターの製造を開始 1925 年 を優先して現地に送り込む方針で、野 「雪印」の商標を決定 1926 年 ロは次々と返品される商品をすべて管 チーズの製造を開始 1933 年 理するように命じられた。 北海道バターと企業分割、雪印乳業設立 1950 年 マイナス 30 度の冷凍倉庫に入った 食中毒事件が東京で発生 1955 年 まま、ひと夏を過ごした。 くじけそう クロバー乳業 ( 旧北海道バター ) を合併 1958 年 になる中で、何とか持ちこたえられた 食中毒事件が近畿地方で発生 2000 年 のは、「最初の雪印商品を、店の棚に戻 事業の分割・売却を開始 2001 年 す」という目標を立てたからだ。その栄 牛肉偽装事件が発覚、雪印食品が廃業・解散 誉こそー歩及ばず逃したが、取引先と 2002 年 牛乳部門を分割し、日本ミルクコミュニティ設立 のつながりが強まった。 2003 年 取締役の土岡英明は、子供を育てる 雪印乳業と日本ミルクコミュニティの持ち株会社・、 , 2009 年 「雪印メグミルク」設立 母親からの手紙を受け取った。 私は母一人で育てられました。 景には、消費者からの苦情や問い合わ ールで送信される。 母乳が出ない母は、 せの声があった。 苦情が入ると即座に品質保証部に報 土木作業で苦労しながら、 「塩分を控えてほしい」「もっとコク 告され、重大事件となりそうな場合は、 一番高い粉ミルクを買って育ててく のある味にできないか」。そうした意見 緊急品質委員会が立ち上がり、社長に れたのです。 が、「 6P チーズ塩分 15 % カット」 報告され、対応が判断される。年数回 それが雪印というプランドでした。 「 6P チーズコクとうまみ」といった の頻度で緊急品質委員会が招集されて 私は子育てに雪印を与えていいのか。 ヒット商品の開発を後押ししたという。 いるが、社告回収はここ数年、起きて でも、違う商品を買えば、 業績も堅調で、前期は売上高 5879 母を否定することになります。 いない 億円 ( 1.6 % 増 ) 、営業利益は 187 億円 だが、重大化しなくても、この苦情 どうか、母の人生を裏切 ( 33.9 % 増 ) となっている。利益率の上 や不満はデータベース化され、商品に らないでください 昇は、消費者ニーズを提え、乱売合戦 関わる生産や営業、開発の社員がアク に巻き込まれにくい商品構成になって 「プランドとは、企業だけ セスできるようになっている。 きていることを裏付ける。ヒット商品 また、毎週月曜に開かれる本社部長 のものではなかった」。土岡 のヨーグルト「恵ガセリ菌 SP 株」シリ 会で、前週の苦情数や代表例が報告さ はそう痛感したという。 ーズは、ほとんど値引きされず店頭に れる。この議事録も全社員に流される。 消費者が商品を作る 並んでいる。この商品も、「内臓脂肪を 月 1 回開催される「お客様満足向上 減らす」という機能性食品として、健康 ーティング」では、各部署から課長 雪印は今、消費者の声を プームに乗って販売を伸ばしている。 クラス 15 人が集まり、客からの声を、 瞬時に社内全体に広める体 食中毒事件と、その翌年の牛肉偽装 現場の中核を担う人材が「実現可能か 制を敷いている。 事件で分離せざるを得なかった牛乳事 どうか」議論する。商品を取り出しやす 365 日体制で「お客様セ 業も、 2011 年に再統合した。 い包装に変えたり、分かりやすい表示 ンター」が問い合わせを受 消費者の声を最大限に生かす仕組み にするなど、採用例は年 20 ~ 40 件ほ ける。その数、年間 7 万件。 を構築する一一。雪印は、そんな地道 午後 7 時に回線が閉まると、 どある。 な活動の連続によって、再びプランド それだけではない。主力商品の 6P チ ただちに集計して、日報が の信任を取り戻そうとしている。 ーズが販売を伸ばしているが、その背 社長や役員、各部部長にメ NJKKEI U NE 201 え 08.0 プ心 写真左 : 朝日新聞社、、右上を毎白新聞社 / アフロ 雪印メグミルクの歩み 4

0 1949 年東京都生まれ。 72 年三菱商事入社、 2004 年、 大規模リコールに揺れる三 菱自動車の再建を託され、 常務として入社、 05 年社長 就任以来、 12 年にわたって 経営トップを務める。 益子と三菱自動車の「変革への苦悩」 台東 ) は、 3 年前、売上高 300 億円で、 を、特殊な事例と思いがちだ。しかし、 255 億円の負債を抱えて倒産した。 益子が「組織の性格は急に変わらない」 1923 年創業で、防虫剤から他の日用 と言うように、多くの企業は成功体験 品に事業を拡大し、保冷剤の「アイス と歴史を重ねて現在に至っている。 ノン」や携帯カイロ「ホッカイロ」など 「会社の惰性を止めることは難しい。 多くのヒット商品を生み出した。 だからこそ、小さな失敗を反省する習 つまずきの原因は、 2000 年ごろ 慣が重要になってくる」。危機管理コン から創業者の孫の世代が始めた多 サルタントの江良俊郎はそう指摘する。 角化にあった。衛生用品や殺虫剤 「不祥事を繰り返す三菱自動車や東 のメーカーを立て続けに買収する 洋ゴムエ業のような会社は、反省する が、シナジー効果を生み出せずに赤字 力が欠如している。運が悪かった、と に転落。身の丈に合わない拡大路線は 片づけてしまう。決して悪い人たちで 龍角散に酷似する。 はない。逆に、人が良いから、同僚や 親族が代々、経営を継いだ点でも両 過去の経営者を否定できない」 社は似ている。白元では、鎌田常助が 三菱自動車は、ようやく過去との決 興した会社を家業としてバトンをつな 別に乗り出そうとしている。この「断 ぎ、 06 年に曽孫に当たる真が継いだ。 行」が失敗すると企業の存亡に関わる。 真は慶大卒で、大手銀行に就職、 悪癖の惰性一一。老舗企業で、明暗 ードビジネススクールで MBA を を分けたケースがある。 取得したエリート。しかし、社 長就任後から醜聞が付きまとっ 「経営は失敗するもの」 た。日用品の業界には、問屋に 27 ページで見た龍角散は、売上高 40 多めの商品を卸し、売れ残 億円で、同額の 40 億円の借金を抱えな った分は後になってメーカ がら、本業に絞って破綻を回避した。同 ーが利息を付けて買い戻す じ老舗企業で、防虫剤のプランドを持 「政策販売」と呼ばれる慣 つ家庭日用品メーカーの白元 ( 東京・ 習があった。真はこれを 3 44A 43A 42A 写真 = 左から : 共同通信、共同通信、時事、毎日新聞社 / アフロ、 Reuters/AFLO 、ロイター / アフロ、共同通信 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

「法人向け」に大転換 VAIO ソニーに捨てられた結末は 実が乗り込んでくる。総合商社の元役 た。 16 年 2 月に発売すると大ヒット。 2014 年 2 月 6 日、ソニーのパソコン そこから法人向けパソコンの開発、販 員で、すでに 2 社の再建を手掛けてい 「 VAIO ( バイオ ) 」を製造していた従業 た。 15 年 6 月に社長に就任すると、 1 売カ功日速していく。企業や部署ごとに 員が事業所に集められ、工場ごとファ 異なるソフトウェアも事前にインスト ンドに売却し、撤退すると告げられた。 カ月弱で現場を回り、 240 人の社員と ールする。金融機関などが数千台単位 食事をしながら話し合った。 「どうして俺たちが切り捨てられるん 「大企業時代を引きずっているな」。 だ」「テレビ事業はもっと巨額の赤字を で購入するようになった。 大田はそう感じた。優れた技術がある 大企業病を払拭する意識改革のため、 垂れ流しているじゃないか」 パソコンの機種ごとに P / L ( 損益計算 のに、個人向けパソコンに固執。そも 込み上げる怒りや不安に、社員たち 書 ) を作らせて、責任者を決め、人件費 そも売り込む営業部隊が社内にいない は震えた。 ため、顧客との対話がなくニーズをつ や宣伝費といった予算も割り振った。 1990 年代後半に洗練されたデサイ 大田は、工場に埋もれて ンで鮮烈デビューを果た いた技術もフル活用する。 した VAIO は、ソニーを代 工場は、かってソニーのロ 表する看板商品だった。そ ポット「 AIBO 」を製造して れを支えた長野テクノロジ ーサイト ( 長野県安曇野 いた。「このノウハウを使わ ない手はない」。技術者たち 市 ) は「 VAIO の里」とまで を集め、電子機器の設計・製 呼ばれた。 造受託サービスである 俺たちがソニープランド EMS 事業を立ち上げる。 を支えている その強烈な自負とは裏腹 すでに、多くの顧客を獲 に、コスト競争で海外勢に 得している。コミュ ションロポットでは、トヨタ 押され続けていた。 自動車の「 KIROBO mini 」 2010 年度の世界 870 万 VA ℃を復活させたのは、外部から乗り込んだトップの大田義実だった や富士ソフトの「 Palmi 」、 台がヒ。ークだった。数を追 講談社の「 ATOM 」の設計・製造を受託 って新興国に戦線を拡大。価格競争の かめない。大田は大胆な戦略を描き、チ する成果を上げた。 EMS 事業はわずか ドロ沼にはまり、巨額の赤字に沈んだ。 ームの動き方を大きく変えていく。 2 年で、全社売上高の 3 割近くを占める 「個人客でなく、法人を狙え」。それ そして、ソニーは売却を決断する。 は、 VAIO の輝かしい歴史の否定にも までに成長した。 「プライド」捨て、法人に特化 業績は 16 年 5 月期に黒字化し、 17 年 聞こえた。そして、自前の営業部隊を 編成するに当たって、社内のエンジニ 5 月期も売上高、利益はともに拡大し 混乱は、独立後すぐに始まった。ソ ている。チームの意識を変え、働き方 ーの人事や経理のシステムが使えな アを選抜した。顧客の声を直接聞いて、 を変えることで、切り捨てられた事業 くなり、業務はすべて手書きになった。 商品に反映させるためだ。 がよみがえった。「大企業にはヒトと技 「まるで昭和に戻ったようだった」。 それが、ビジネスの現場で使うため 課長の西澤良太郎はそう振り返る。 術の蓄積がある。問題点にメスを入れ、 に強度を高めたノートパソコンに仕上 がる。落としても壊れず、プレゼンし いい部分を見つけて伸ばせば、会社は だが、それはまだ序のロだった。 企業再建の使命を背負って、大田義 必ず立ち直る」 ( 大田 ) やすいように接続端子なども充実させ 写真キ竹井俊晴 NIKKEI BUSINESS ・ 2017 : 08.07 ・ 14

SNS マーケティングの成功事例 7 它王工ッセンシャノレ SNS マーケティングのプロと協業し 今まで以上に深いコミュニケーションを実現 橋彡会 同ト社 風 花王株式会社 中島詩乃氏 コミュニケーション手段の一つとして、 お客様と向き合うために 2013 年 2 月からは「エッセンシャル」の SNS アカウントを開設 Facebook ページも開設した。 「 TV や新聞などのマス媒体と違い、 「エッセンシャル」は、「キューティク丿レ SNS はお客様の声をじかに聞ける場所。 ケア」という言葉を初めて世に広めた ファンを醸成しつつ、ヘアケアに対するお シャンプーだ。その背景には、当時、過 悩みを吸い上げ、それをブランドのコミュ 度のブラッシングで髪を傷めている女 ニケーションに生かしたいという狙いが 性が多いという実態があった。生活者 ありました」と、ブランド担当の鶴山氏。 のリアルな日常を見つめて生まれたブ だが、業務と並行しながらの運営は ランドは、今も消費者との対話を大切に 容易ではなかった。情報を発信しても、 しながら、進化を続けている。 ビューテイケアスキンケア・ヘアケア 事業ユニットヘアケア事業グループ 消費者とのコミュニケーションに SNS を活用する企業が増えている。 しかし、その運用は煩雑で、時間やコ ストに見合うメリットを得られない ケースも多い。そうした企業の悩みを 解消するのが、 SNS の管理・運営か ら効果検証までを担う、コムニコの サービスた。ここでは、同社とのバー トナーシップにより大きな効果を上げ た、花王「エッセンシャル」の事例を 紹介する。 工ッセンシャ丿レが 行っている施策 PoIicy 工ッセンシャル 0 @ES驢n魎訓.kao お客様との対話を目的に、 2013 年 2 月「エッ センシャル」 Facebook ページを開設。コムニ コに連営委託してからはコメント数が増加し、 商品への共感や、ファンとの活発なコミュニ ケーションが発生する貴重な場に進化した。

挫折カ バナソニックから分離したデジカメ事業 サクティ 大企業病はこう治す 「本当にいいのか ? 残らなくて」 うさにおひえることになった。この事 大手である三洋との取引を、極端に言 2013 年初頭、大阪府大東市でのこと。 業で利益を出さなければ生き残れない えば「放っておいても」続けてくれる。 旧三洋電機のデジタルカメラ部門の二 鉛筆 1 本のコストも意識しなければ、専 しかも同じシリーズの製品を継続して 洋 DI ソリューションズ ( 現・ザクテ 業メーカーとしては競争に勝てない。 造るため、積極的に売り込む必要性は ィ ) は、三洋電機がパナソニックに統 大企業病は、本業に直結する深刻な 薄く、待ちの姿勢が染みついていた。 合されてからはパナソニック傘下の子 問題にもなっていた。顧客対応に綻び そこで、すべての業務を社内にオー プンにして、「なぜ、そ 会社となっていた。そこで社長を務め が見え始めていたのた。 うしなければならない ていた西山隆男は、所属する社員一 ><acti クロスファンクション 人ひとりと面談し、そう問い続けた。 のか」「問題はないか」 物まめ挑載 / 弛まぬ変化 会社は数カ月後、パナソニックか を常に全員が把握でき アジャイルオペレーション リスクティクの動 ら離れて投資ファンドの傘下に入る る仕組みとルールを作 B2X 事業モデル 異能達 ことが決まっていた。そこで、約 500 った。 名づけて、「計器飛行 人の部員に意思を確認した。結果、一 人残らず「転籍」を希望してくれた。 経営」。御民した見える 「大手メーカーへの未練もあった 化に取り組み、受注から製品の企画、 と思う。でも、付いてきてくれた」。 設計、製造に至るまで、すべての業 西山は責任を痛感したという。 務フローを詳細に確認できるシステ 勝算はあった。自社製品を開発す ムを導入した。定期的に役員がチェ ックする複数の「ゲート ( 関所 ) 」も る傍ら、大手カメラメーカーからコ 設置。疑問があれば、「なぜ、こうな ンパクトデジカメの開発・製造を受 っているのか」と社員に説明を求め 託し、三洋社内でも有数の売上高を 誇っていた。 2000 年代前半には、世 るようにした。 物品購入も「 1 国決済」をスタート 界市場で 30 % の生産シェアを持ち、 売上高は 2400 億円近くに上った。 させ、どんなに少額でも、買う目的 だが、独立後、スマートフォンが を役員に説明してもらう。厳しいル 本社 30 階にある工場は、インドネシア工場のマザーエ場の ールだが、意識改革が失敗すれば、会 一気に普及し、コンパクトデジカメ役割も担う。ビジョン ( 右上 ) は西山隆男ら経営陣が考案 社は傾きかねない。「リストラだけは 市場は急激に縮小する。 絶対にしたくない」 ( 西山 ) 「このままでは赤字になる」。その時、 1 円決済で意識革命 西山は、内なる敵の存在を初めて知る。 すでに成果は出始めている。アクシ ョンカメラやドローン用などの新規受 社員の意識が「大企業」のままで、収益 海外企業から新製品開発の依頼が来 注が上昇カープを描く。コスト意識が ていたにもかかわらず、数カ月間も対 への意識が足りなかった。 高まり、赤字転落の危機も免れた。 大企業の一部門なら、優れた製品さ 応せずに放置していた。せつかくの販 「医療機器や監視カメラなど、まだや え作っていれば赤字でもさして問題な 路拡大のチャンスを逃していたわけだ。 れることはある」。 500 人の仲間たちが いかもしれない。他の部門の黒字が埋 なぜ、こんな事態が起きたのか。原 めてくれるからだ。ところが独立後、売 自律的に動く精鋭部隊に変貌している 因を探っていくと、三洋時代に染みつ 上高が急落する中で、「大企業病」の危 いた「大手意識」に突き当たる。顧客は ことを今、西山は実感している。 Vision statement 6 写真報点 : 行友重治 、 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08 , 07 4

「大本営」経営からの脱却 クラシェ ( 旧カネホウ 「もう、カネボウはいらない」 た社員は、そう呼ばれた。 「カネボウの名前は使えないが、その 今年 6 月、東京・銀座の中華料理店に グノレープの主要役員が勢ぞろいした。 歴史は我々が引き継ぐ」 ( 石橋 ) 社名は「クラシェ」に変わり、誰も聞 そして、「クラシェ 10 年の歩み」という いたことのないプランドから再出発し 赤字→粉飾→経営者逮捕 た。だが、いっしか営業赤字から脱し、 社史が公開された。 それは、破綻劇を繰り返さない 会が始まると、照明が消えて、映像 業績を急回復させている。 いう強いメッセージに他ならない 映像が終わると、社長の石橋康哉が が流れる。スクリーンには、クラシェ の前身であるカネボウの歴史が映し出 かって民間企業最大の売上高を誇っ マイクを取った。 されていく。そして、破綻劇も。 「 10 年間、よくここまで来た。これ たカネボウは、壮絶な最期を迎えた。本 10 年前、カネボウは実質、解体され 業の繊維事業が傾くと、化粧品や薬品、 まで悔しい思い、情けない思い、涙も た。優良事業だった化粧品事業は花王 食品、住宅・不動産の「ペンタゴン ( 5 角 流し地獄も見た」「カネボウ破綻を知 に切り売りされ、「カネボウ」プランド 形 ) 経営」でシナジー効果を狙った。だ らない人が半分以上になった。我々は も持っていかれてしまった。 あの頃のことを綴って伝え残さなけれ が、実際には、化粧品がもうけ頭とな 残された事業は、日用品と薬品、食 り、繊維事業などの不振を隠すように ばならない」 品の 3 事業だけ。 10 年史には、実はカネボウの歴史が 埋めていた形だった。 「残留孤児」。売却事業から、ギリギ 創業から描かれ、しかも破綻の経緯に 破滅の予兆は 2002 年度決算で見え リのタイミングで異動して会社に残っ 全ページの半分近くを割いている。 た。繊維事業が 109 億円の赤字を垂れ 流していることが分かる。債務超過で産 業再生機構に支援を要請するが、その 後も不振事業から撤退する中で巨額の 粉飾決算まで発覚、転落は止まらず上 場廃止や元社長の逮捕劇が続いていく。 「一日一苦だな」 中堅社員は毎朝、そうつぶやいた。新 聞で報じられるまで、自社で起きた事 件やニュースを知らされていない。そ のたびに、取引先から不安や苦情の電 話カ功 ) かってくる。 「いつ潰れるか分からない状態が続 いた」 ( 石橋 ) 再生機構は支援に乗り出した 04 年、 経済産業省出身の小城武彦を社長に送 り込んだ。そして、各事業を将来性や 採算を見て 4 分類に分け、売却や撤退 を進めていった。約 1 年後、化粧品を 除く 3 事業は、 3 つのファンド ( 投資会 社 ) に売却される。その後にクラシ工と クラシェ ( 旧カネボウ ) の歩み 東京綿商社として創立 1 7 年 鐘淵紡績に社名変更 1893 年 カネボウイヒ粧品を設立 1961 年 食品、冷菓事業に進出、多角化を進める 1964 年 薬品事業に進出 1966 年 鐘紡に社名変更 1971 年 カネボウ化粧品を合併 1981 年 カネボウに社名変更 2001 年 花王と化粧品事業統合を合意 2003 年 629 億円の債務超過に転落と発表 2004 年 花王との事業統合を断念。産業再生機構による支援へ 2005 年 上場廃止。元社長ら、粉飾決算事件で逮捕 カネボウ化粧品の株式を花王に譲渡 2006 年 クラシェに社名変更 2007 年 2009 年 ホーユーが新スポンサーに決定 写真 = 朝日新聞社 - → NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

ていませんでした」 昨年 5 月 11 日の社長就任について 伺います。当時の前田修司会長と伊藤 博社長は会長職、社長職を退き、取締 役も辞任しました。同日の取締役会で決 議された突然の交代劇でした。何が理 由だったのですか 「社外取締役などいろいろな人の考 え方があり、基本的には指名報酬委員 会と取締役会で議論した結果です。そ の理由は一言、『将来のセコムの企業価 こで 値を向上させていくためには、 人心を一新した方がいい』。そこに尽き ます。お二方の功績はもちろん大きい それは認識した上で、将来を見たとき に一新が必要だったということです」 前会長の退任、長く議論 前田氏がかなり実力会長としてや られていたので、風通しが多少悪くなって いたと聞いています。以前から会長を退 いた方がいいと周囲から言われていた のに、受け入れすにきて、ついにやむを得 ずこ退場願ったというのは事実ですか。 : NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14 あれから 1 年 3 カ月、新生セコムについて語る。 ( 聞き手は本誌編集長東昌樹 ) 順風満帆なはずの同社に昨年 5 月、突然の社長交代劇が起こった。 5 期連続で営業最高益と業績好調のセコム。東京五輪など商機も広がる。 [ セコム社長 ] 中山泰 編集長インタビュー 日本銀行から 2007 年、セコムに転 じました。「なせ、日銀から」と疑問に思う 人もいると思いますが、とのような経緯が あったのでしようか。 「人的なつながりです。私が一の子分 と自認していますが、肌身を接して仕 えた三重野康総裁 ( 当時 ) とうちの創業 者の飯田亮最高顧問は刎頸 ( ふんけい ) の友、非常に親しい関係です」 「私は 03 ~ 05 年、日銀の名古屋支店 長でした。その際、トヨタ自動車をは じめ財界の方と数多く意見交換をしま した。金融システムはインフラであり、 日本経済の活力を高めている主役は民 間企業だと改めて思い『機会があれば 民間企業でしかるべき役割を担いたい』 と三重野さんに話をしました。私のカ 量を飯田にも認めてもらい『じゃあ、う ちで働くか』と話が進みました」 当時、いずれは社長になるというお 話、お考えがあったのですか。 「全くありません。経営陣の一角とし てある程度の責任を担いたいと思って いましたが、社長とまでは本当に考え 創業者・飯田イスムは健在 「そういう状況だったのかどうかにつ いてはコメントする立場にないですが、 ある一定の長い時間をかけて議論して きたということはあるとは思います」 同時に飯田最高顧問の娘婿が取 締役になったので、それとも関係するので はないかと。そこはとうですか。 「それは違います。違いますが、私自 身も 100 % 分かるわけではありません し、全部に関与したわけでもありませ ん。したがって不用意なコメントをす べきではない」 今回のご自身の社長就任はイレギ ュラーたったという認識ですか。 「いえ、そういう認識はないです。要 するにやってくれという話でしたので」 今年で 84 歳になった飯田最高顧 問は、とのような存在ですか。 「元気で週に 3 ~ 4 日は出社していま す。ほぼ毎日、私とも話をします。セ コムを築き上げてきた人ですから、大 変な経験と直観と知識を備えている。 これはすごいものですよ。大変、勉強 になりますね。ただ、何か『ああせい』

攣壥 1 い 大きい。顧客も同様に高齢化が進んでいるの 医師、日野原重明先生が 7 月 18 日、 105 歳 だから、同世代の人が相談に乗れる体制を作 で天寿を全うされた。心からご冥福をお祈り っておくことは営業的にも合理的だろう。 もっとも、定年をなくすことによる企業経 先生は生涯現役を貫かれた。体力的にも精 営への弊害を懸念される方も少なからずいる 神的にも抜きんでて優れた方だったのは疑い だろうと思う。 ない。訃報に接して、長寿化が進んだ社会に 真っ先に浮かぶのは、もしも「流して働く」 おいては個人によって最適な生き方、働き方 べテランが職場に増えるようなことになれば、 はそれぞれ異なるのだとの思いをいっそう強 若手や中堅層のモチベーションが低下するの 0 ではないか、というものだろう。 年齢を重ねれば個体差もでてくるし、価値 大和証券の場合は、自己研鑽をずっと続け 観もそれだけ多様になってくる。定年をはじ てもらうためのインセンテイプを設けている。 めとする企業が定めた人事制度は、高度成長 45 歳以上になった人に対して、研 期時代に確かに機能してきた。た 修を受けたり資格を取得したりし が、もはや多様な社員の人生を一 たら、その実績に応じて 55 歳以上 律の考え方に当てはめる時代では になった際の給与水準を優遇する なくなりつつあるのではないか。 大和証券では今年 7 月から営業 というものた。 職について事実上、定年を撤廃し この制度が始まってから、それ までは集まりが悪かった研修セミ た。それまで 70 歳までとしていた 定年延長の上限をなくしたのだ。 ナーがすぐに満員御礼になるよう 定年撤廃は、社会の要請に応え になった。 45 歳を超えた先輩が精 た面もあるだろう。高齢化が進む 力的に自己研鑽に励み続ける姿は、 中で年金や医療など社会保障制度 若手にとっても良い影響を与えて を維持していくには、当然のこと 上の世代が重くなり組織の新陳 ながらタックスイーターではなく 代謝が袞えるのではないか、とい タックスペイヤーを増やすことが う懸念もあるだろう。 必要だ。 65 歳という年金支給年齢は先進諸国と比 全国に異動がある支店長以下についての方 針は、「キープャング」で新陳代謝を怠らない。 べても早い水準であり、今後はさらに遅らせ ていかざるを得ないだろう。定年を迎えてか 一方で、べテランについては地域密着型コン ら年金を受け取れるようになるまでに雇用を サルティングなどを担当してもらう「上席ア 提供するということは、本来は国で負担する ドバイサー」という役職を設けている。明確に べきコストを民間が担うことになる。日本で 役割分担を分けることで、組織の活力を維持 は 2013 年に 65 歳まで雇用延長が義務化され し続けているわけだ。 た際も、まさにそうした事態が発生した。 私事となるが 7 月から日本証券業協会の会 もちろん企業は社会の一員であり、余力か 長を拝命した。大和証券では、女性が活躍し あれば当然こうした社会制度を維持するため 続けられる職場環境を作ることに腐心してき の応分の負担をすべきだ。何より人手不足の た。女性を含めた社員たちが 70 歳を超えて活 中、まだまだ元気な高齢者にはつらっと働い 躍する姿を見られる日を、今から心待ちにし てもらえるなら、企業にとってもメリットは ている。 賢人の 日本証券業協会 会長 ・鈴木茂晴 「会社による一律の考え方に 多様な社員の人生を 当てはめる時代ではない」 永守重信 茂木友三郎 ビル・エモット 古森重隆 PROFILE 1947 年生まれ。慶応義塾大学 卒業後、大和証券 ( 現在の大 和証券グループ本社 ) に入社。 2004 年社長、 1 1 年会長、 1 7 年顧問、現職。女性活用や働 き方改革に先鞭をつけた。 NB 写真 = 大槻純一 ・ NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

′ Sustainable 0CIety ADV 刃工 S 刃 ァータセンター ビル・商業施設 スマートビ 発電と省エネを一元管理できる 『広域需要エネルギーマネジメントシステム』 火力発電 水力発電 蓄電池 エネマネ 発電事業 小水力発電 太陽光発電 地熱発電 0 学校 自治体 公共施設 CEMS 病院 ~ 電気自動車 ーション EV ステ FEMS 工場 日本のみならず、全世界から、一 バルコスモのサーバーヘデー タを蓄積し、インターネットを 経由して自動制御と見える化 を実現。先進的なを駆使し、 新しい形でエネルギーをも生 み出していく IOE (lnternet Of Everything) 式の社会イ ンフラシステムを先駆する。 マンション ・集合住宅 スマートマンション = ーエネルギ—マネジメント事業 BEMS BEMS : Building Energy Management System CEMS : Community Energy Management System FEMS : Factory EnergyManagement System MEMS : Mansi20,Efiergy Management System 構築がさらに容易になった。 制御方式に則るため、機器へのダメージ リスクもない。電力デマンドとは関係な 独立系企業の強みを生かし いガス工アコンでも、ガスの使用量を削 あらゆるメーカーの機器に対応 減できる利点を持つ。 さらに「 PN-XER 〇」シリーズには、バ 各地の計測情報はインターネットを介 ルコスモならではの強みがある。 し、バルコスモのデータセンターに集約 1 つは、温度情報を制御の要件として され管理される。情報は 1 分ごとに更新 加味できる点だ。 されるので、顧客の要望に応じた設定変 「人や製造ラインの高さに合わせて温 更も即時可能。 24 時間 365 日のサポー 度センサーを設置し、その計測値などか ト体制で対応するという。 ら快適性を損なわない空調機を自動制 「 PN-XER 〇」シリーズは、バルコスモ 御できるプログラムを搭載しています。 の長野本社や東京、京都、九州支店での 正しくたのしくユニークに これにより、天井部などの不要なエネル 直接販売のほか、大手商社などを通じて 物より心の充実を。 ギー使用量を抑制するとともに、最適な も販売している。システム導入の料金体 続けると本物になる。本物だけが続く時代・・・ 工リアを把握して、省エネ運転後の空調 系は、ユーザーの事情に応じてリース形 販売力にも劣らぬ「人柄力」「技術力」で 100 年企業を目指します。 電力の急な揺り戻しによる電力超過も 態にするなど柔軟に対応。環境省、経済 ( 障バルコスモ株式会社 防ぎます」 産業省などの各種補助金の対象設備と もうひとつは、特定のメーカーなどの なっている※ 2 。 お問いせ 系列に属さない、独立系の企業であるこ 「これまでのシステム提供の実績をも パルモ株式会 https:/ w w. palcosmo,co. jp/ とも同社の強みだ。メーカー提供のシス とに、今後は商業施設での人流管理や工 本社 / 〒 38 -0026 県長野市松 1 -35-5 テムには、自社製品にしか対応できない 場での原単価管理、官庁の広域施設・エ TEL 026-222 : 1 1 41 ( 東京支店 / 〒 1 IO -0015 東台東東上野 1 1 2 ネルギーあこ元管理、さらには地域全体 ものが多いなか、「 PN-XER 〇」シリーズ 岡安ビル 6 階 , TE し 03-3831- 88 京都支店 / 〒 604-8106 はあらゆるメーカーの空調・照明・冷凍 におる広域デマンド管理などを推進 京都府京都市中京区丸木材木町 670- 士岡御池ビル 7F TEL 075-256-8818 設備などの機器を自動制御。事前に各 、さらに広い分野で社会や地球に貢献 九州支店 / 〒 810-0042 福岡県福岡市中央赤坂 1-1- -5 鶴田けやきビル 4 メーカーへ問い合わせ、メーカー推奨の していきたい」 E し 092 ワ 91 「 4747 パルコスモ株式会社 代表取締役社長 小施佳夫氏