挫折カ 東北地区で営業を担当していた入社 5 年目の野口隆宏は、大阪での苦情の 対応を申し出た。だが、べテラン社員 創業、バターの製造を開始 1925 年 を優先して現地に送り込む方針で、野 「雪印」の商標を決定 1926 年 ロは次々と返品される商品をすべて管 チーズの製造を開始 1933 年 理するように命じられた。 北海道バターと企業分割、雪印乳業設立 1950 年 マイナス 30 度の冷凍倉庫に入った 食中毒事件が東京で発生 1955 年 まま、ひと夏を過ごした。 くじけそう クロバー乳業 ( 旧北海道バター ) を合併 1958 年 になる中で、何とか持ちこたえられた 食中毒事件が近畿地方で発生 2000 年 のは、「最初の雪印商品を、店の棚に戻 事業の分割・売却を開始 2001 年 す」という目標を立てたからだ。その栄 牛肉偽装事件が発覚、雪印食品が廃業・解散 誉こそー歩及ばず逃したが、取引先と 2002 年 牛乳部門を分割し、日本ミルクコミュニティ設立 のつながりが強まった。 2003 年 取締役の土岡英明は、子供を育てる 雪印乳業と日本ミルクコミュニティの持ち株会社・、 , 2009 年 「雪印メグミルク」設立 母親からの手紙を受け取った。 私は母一人で育てられました。 景には、消費者からの苦情や問い合わ ールで送信される。 母乳が出ない母は、 せの声があった。 苦情が入ると即座に品質保証部に報 土木作業で苦労しながら、 「塩分を控えてほしい」「もっとコク 告され、重大事件となりそうな場合は、 一番高い粉ミルクを買って育ててく のある味にできないか」。そうした意見 緊急品質委員会が立ち上がり、社長に れたのです。 が、「 6P チーズ塩分 15 % カット」 報告され、対応が判断される。年数回 それが雪印というプランドでした。 「 6P チーズコクとうまみ」といった の頻度で緊急品質委員会が招集されて 私は子育てに雪印を与えていいのか。 ヒット商品の開発を後押ししたという。 いるが、社告回収はここ数年、起きて でも、違う商品を買えば、 業績も堅調で、前期は売上高 5879 母を否定することになります。 いない 億円 ( 1.6 % 増 ) 、営業利益は 187 億円 だが、重大化しなくても、この苦情 どうか、母の人生を裏切 ( 33.9 % 増 ) となっている。利益率の上 や不満はデータベース化され、商品に らないでください 昇は、消費者ニーズを提え、乱売合戦 関わる生産や営業、開発の社員がアク に巻き込まれにくい商品構成になって 「プランドとは、企業だけ セスできるようになっている。 きていることを裏付ける。ヒット商品 また、毎週月曜に開かれる本社部長 のものではなかった」。土岡 のヨーグルト「恵ガセリ菌 SP 株」シリ 会で、前週の苦情数や代表例が報告さ はそう痛感したという。 ーズは、ほとんど値引きされず店頭に れる。この議事録も全社員に流される。 消費者が商品を作る 並んでいる。この商品も、「内臓脂肪を 月 1 回開催される「お客様満足向上 減らす」という機能性食品として、健康 ーティング」では、各部署から課長 雪印は今、消費者の声を プームに乗って販売を伸ばしている。 クラス 15 人が集まり、客からの声を、 瞬時に社内全体に広める体 食中毒事件と、その翌年の牛肉偽装 現場の中核を担う人材が「実現可能か 制を敷いている。 事件で分離せざるを得なかった牛乳事 どうか」議論する。商品を取り出しやす 365 日体制で「お客様セ 業も、 2011 年に再統合した。 い包装に変えたり、分かりやすい表示 ンター」が問い合わせを受 消費者の声を最大限に生かす仕組み にするなど、採用例は年 20 ~ 40 件ほ ける。その数、年間 7 万件。 を構築する一一。雪印は、そんな地道 午後 7 時に回線が閉まると、 どある。 な活動の連続によって、再びプランド それだけではない。主力商品の 6P チ ただちに集計して、日報が の信任を取り戻そうとしている。 ーズが販売を伸ばしているが、その背 社長や役員、各部部長にメ NJKKEI U NE 201 え 08.0 プ心 写真左 : 朝日新聞社、、右上を毎白新聞社 / アフロ 雪印メグミルクの歩み 4

Special R 孕 0 クルマを降りずに 受け取り可能 1. ネット注文した商品の受け取りセンター 2. 建物そばの端末に名前などを入力 3. 受取場所までクルマを移動すれば注文 した商品を従業員が持ってきてくれる Walmarb 、 ライムメンバーになると消費者は買え ば買うほど配送料がお得になる。どれ だけ注文しようとも、年会費以上には 配送料がかからないためだ。見方を変 えれば、年会費を取ることで、消費者 が一つひとつの送料を考える心配をな くしたということでもある。 そのコストを年会費で解決したとい う点で、アマゾン・プライムは e コマー スの分野に革命を起こした。一方でジ ェットは一つひとつの注文に関わるコ ン靴販売や女性向けビンテージ衣料、 「ラストワンマイル」と呼ばれる配送セ ストによりこだわり、そのコストを極 アウトドア用品など、中小の専門 EC 限まで引き下げる仕組みを作りあげた。 ンターから消費者の家までの間は、物 サイトを買収。それぞれの会社の CEO 流コスト全体の 70 ~ 80 % を占めると 「価格の透明性」にこだわるジェット を各商品カテゴリーのリーダーに据 される。そこの配送を顧客に代行して の哲学、これは EDLP というウォルマ えた。貧弱だったウォルマート・ドッ もらい、大きく下がったコストを消費 ートの哲学に合致する。 ト・コムの品ぞろえを強化するためた。 ウォルマートを創業したサム・ウォ 者に還元していく。 この 1 年で、 e コマースの商品点数は ルトン氏は経費を極限まで切り詰める 従業員が帰宅時に配達も 1000 万から 5000 万まで拡大した。 ことで、採算が取れないと他社が判断 「所有するすべての経営資源を利用 した地域に進出した。その後も店舗の 6 月 1 日には、アーカンソー州やニ して勝っというのがわれわれの計画だ」。 大規模化やドミナント戦略、 IT ( 情報 ュージャージー州など 3 カ所で「アソ ウォルマートのダグ・マクミロン CEO 技術 ) を用いたサプライチェーンの効 シェイトデリバリー」の実験を始める はこう述べている。実店舗の既存店売 と発表した。これは店舗で働く従業員 率化などに投資を進め、一つひとつの 上高と e コマースの両方が伸びている 商品のコストを切り下げた。その結果 に配送させるというアイデアだ。 ということは、ウォルマートが進める が EDLP であり、 "Saving Money ( 節 ウォルマートの従業員は大半がク シームレスショッヒ。ングが奏功してい 約 ) " という価値の提供である。 ルマで通勤している。自宅の近所には るという証左だろう。 もっとも、店舗に決まった商品を大 ウォルマート・ドット・コムの顧客も 多い。そこで従業員に専用のアプリを 裏を返せば、 こで実店舗と e コマ 量に配送することと不特定多数の個人 ースを融合させた新たな成功モデノレを に異なる商品を配送することが根本的 配り、帰宅時にオンラインで商品を注 作らなければ、食品や日用品など既存 文した消費者の家まで届けてもらえば、 に異なるように、 EDLP を e コマース スーパーの領域を侵食し続けるアマ で実現するには既存の経営資源や従来 ラストワンマイルのコストが下がると ゾンとの戦いには勝てないだろう。ア の方法論だけでは限界がある。そこで、 考えたわけだ。 マゾンは米ホールフーズ・マーケット 似たような哲学と自らにはない技術を 買収したジェットがもたらした変化 の買収を発表するなど、彼らのやり方 持つジェットの買収に踏み切った。 はそれ以外にもある。 アマゾンへの対抗で始めた年会費 49 で食品事業を強化している。ウォルマ 商品ごとのコストを透明化するとい うコンセプトは、ウォルマートの通販 ドルで送料無料の「シッヒ。ングパス」 ートに残された時間は恐らくそれほど 多くない。その間にどこまで先に進め は廃止した。その代わりに導入したの サイト「ウォルマート・ドット・コム」 るか。最後の戦いが始まろうとしてい は、ジェットで導入していた 35 ドル以 に取り入れられている。 上の購入で 2 日以内に無料配送するプ ( ニューヨーク支局篠原匡、長野光 ) 0 例えば、 4 月に発表したヒ。ックアッ プディスカウント。オンラインで購入 ログラムた。もちろん、年会費は取ら した商品を最寄りの店舗まで取りに行 ない けば、割り引きするというサービスだ。 1 月以降、 ートはオンライ ウオノレマ 当 日経ビジネスオンライン掲載の「ウォルマート、アマ ゾン対抗の秘策」を再構成しました。 ・朝 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

株式市場の評価では大きな差 ・ウォルマートとアマゾン・ドット・コムの株式時価総額 」」 5000 ( 億ドル ) 4 写真はいずれもウォルマートが米へンシルべニア アマゾン 4000 ウォルマート 2007 年 5 月 09 注 : 月末基準 屮所 : FACTSET 3000 2000 1000 13 14 15 17 ごに入れる手間が省ければ、来店客は 大きく時間を節約できる。 もっとも、リアルとデジタルの融合 にはずっと注力してきた。 ' こにきて 加速しているのは、昨年買収したネッ ト通販べンチャー、ジェット・ドット・ コムと、同社の CEO ( 最高経営責任者 ) からウォルマートの米国 e コマース部 門の会長兼 CEO に横滑りしたマーク・ 州で運営する巨大物流センター。同社のインター ネット通販サイト「ウォルマート・ドット・コム」で注文 を受けた商品の発送拠点だ ・米国の食品・飲料・消費財市場におけるシェア予想 アマゾンの存在感が大きく拡大する見通し Special R 0 ロア氏の存在が大きい e コマースの責任者としてウォルマ ートに加わったロア氏が 16 年 9 月以降、 進めてきたのは、 e コマース版の「エプ リディ・ロー・プライス (EDLP) 」の実 現である。 買収前、ジェットが投資家から高く 評価されていた技術は独自の価格設定 システムだった。「スマートカート」と 呼ばれる仕組みで、商品を買い物かこ に入れるたびに、買い物の中身や量、商 品が保管されている倉庫、支払い方法 などを勘案して合計金額が変わる。 考えてみれば当然だが、同じ配送セ ンターにある商品であれば、同じ箱に 詰めて配送できるので、その分配送料 は抑えられる。支払いをクレジットカ ードではなくデビットカードにすれば、 手数料が不要な分だけ合計金額を引き 下げることもできる。「本当の限界コス トを反映させる」とロア氏が語るよう に、配送コストなど注文ごとに異なる 商品のコストをガラス張りにしようと する試みた。 これは「 99 ドルの年会費で 2 日以内 に無料配送」というアプローチを取る アマゾンとは対極に位置している。 アマゾンの場合、有料会員であるプ によくなっている」。米サンフォード・ C ・バーンスタインのシニアアナリス ト、プランドン・フレッチャー氏は評 価する。けん引役は、冒頭のヒ。ックア ッフ。サービスに象徴されるリアル店舗 とデジタルの融合だ。 ヘンチャー買収が転機に 全米で 4600 を超える店舗網を持っ ウォルマート。その膨大な資産を生か すため、同社は顧客がネットで注文し た商品を店舗や専用の拠点で受け取る 仕組みを整備している。店舗外のヒ。ッ クアッフ。拠点は昨年末の 600 カ所から 今年末には 1000 カ所になる見込みだ。 今年 5 月には「 Reorder Now 」とい うサービスも始めた。購入頻度の高い 商品をアプリ上で再注文すると、店側 があらかじめ商品を準備、来店客がま とめて受け取れる。ウォルマートのス ーパーセンターは巨大なため店内を 歩き回るだけでもかなりの時間がかか る。定期的に購入する商品を買い物か ーウォルマート クローガー 3 コストコ 4 アルバートソンズ / セーフウェイ CVS 9 アマゾン 8 ウォルグリーン 7 バブリックス 6 サムズクラブ 5 アホールド・デレース 4. O 3.9 2.9 ーウォルマート 2 クロカ 3 アマゾン 4 コストコ CVS 9 ウォルグリーン 8 バブリックス 7 サムズクラブ 6 アホールト・デレーズ 5 アルバートソンス / セーフウェイ 8 % 2.0 2.6 2.7 3.8 3.9 48 注 : サムズクラブはウォルマート・ストアーズの一部門。アマゾンのホールフーズ・マーケット買収による影響は含まない 出所 : Cowen & Company NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

時事深層 I N D U S T RY 業界最大手ウ工ルシア、弁当を本格販売 ドラッグがコンビニ化する必然 ドラッグストアがコンビニエンスストアの市場を刈り取ろうとしている。 業界最大手ウ工ルシア HD は 24 時間営業のほか、弁当・総菜の販売を広げる。 背景にはドラッグ業界の店舗飽和感があり、業種を超えた熾烈な競争が始まる。 ウ工ルシアホールディ 「市場は飽和状態であり、人 ングス (HD) の瀬谷三ツ境 ロ 1 万人程度の小商圏を想 店 ( 横浜市 ) 。ロードサイド 定して採算を取る必要があ に立つ一見何の変哲もない る」 ( いちよし経済研究所の ドラッグストアだが、今後 柳平孝氏 ) 。今後はコンビニ の成長戦略を象徴する。「コ と勝負せざるを得ず「加工 ンビニにあって我々にない 食品のほか弁当類が必要に 弁当・総菜に注力し、 24 ものを取りそろえていく」。 時間営業の店舗を増や なったのは必然だ」という。 す。今後は健康志向の 池野隆光会長はコンビニの 弁当や総菜は、コンビニ オリジナル弁当の製造 巨大市場に攻め込む決意だ。 の生命線。セプン - イレフ、 も視野に入れる 同店は昨年 2 月から 24 時 ン・シャパンの場合、店舗 間営業を始めた。現在 24 時 売上高のうち約 3 割は弁 間営業店は全店の 1 割弱に当たる約 イプの「サンドラッグ CVS 」を 2013 年 当・総菜などの「ファストフード」が占 100 店舗で今後も増やす計画だ。さら から展開。弁当などを売り ATM も備 め、粗利率も約 36 % と高い。商品の質 に品ぞろえではコンビニのような弁当 える。現在、都内中心に 11 店運営する。 や効率的な物流網を磨き上げてきた分 や総菜を目玉にする。 日本チェーンドラッグストア協会 野であり「参入障壁」は高い。ウェルシ 神奈川県の一部店舗では、同店に併 の「 2016 年度版日本のドラッグスト ア HD はオリジンからの商品供給を、 設する弁当・総菜店キッチンオリジン ア実態調査」によると、同年度の店舗 現在の 1 日 2 便からコンビニ並みの 3 便 から商品の調達を開始。運営元のオリ 数は 1 万 8874 店、売上高は 6 兆 4916 に増やす計画という。数百店の規模で、 ジン東秀は、ウェルシア HD と同じイ 億円。店舗数の拡大にともなって市場 コンビニのように本格的な物流網を確 オングループだ。店舗にもよるが価格 規模は伸びているが、 16 年度の 1 店舗 立することは容易ではない は 300 ~ 400 円、種類は 7 種類程度。 2 当たりの売上高は 10 年度比で 0.7 % 減 10 兆円超のコンビニ市場も 6 万店に 月から実験販売を開始し、「店によって 少した。 10 年度までの 6 年で 18 % も増 近づき、同様に飽和感が鮮明だ。コン は 1 日 100 個程度が売れ、黒字化が見 加しているのとは対照的だ。 ビニは逆にドラッグストアの稼ぎ頭を えてきた店もある」 ( 同社 ) という。今後 刈り取ろうと、ローソンが「クオール 日用品の安売りモテルは限界 は北関東の店舗で、北海道が地盤の独 薬局」などと組んで医薬品を扱うコン 立系コンビニ、セコマから商品供給を ドラッグストアは安定した粗利を取 ビニを積極的に展開する。「どの業態と 受け、オリジンとセコマの弁当を扱う れる医薬品の販売を強みに、トイレッ いうより、どの企業が勝つか、という 店舗を今年中に 200 店に増やす。 争いだ」 ( 柳平氏 ) 。業種を超えた競争 ーや洗剤など日用品を格安 業界ではサンドラッグがコンビニタ で販売して成長してきた。だが現在は は熾烈を極める。 ( 染原睦美、藤村広平 ) 0 りエル 24 I N D E P T H H E A D L I N E S 写真 = 2 点 : 北山宏ー ・ , NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

保健機能食品は目的や機能の違いで 3 種類に分けられる ・各制度の違いと大野氏の再編案 名称 施行年 特徴 審査 個々の商品の有効性と 安全性の審査を受け、血 消費者庁長 圧が高めの方へなど保健 官が許可 の効果を表示できる ビタミンとミネラルについ 消費者庁の て、一定量を配合してい 許可を受ける るものに限り、栄養成分 必要はない の機能を表示できる 科学的根拠を基に商品 事業者の責 2015 年 バッケージに機能性を表 任で消費者 庁に届け出 示できる 国の許可を受けているのかあまり理解 者は保健機能食品制度の再編が必要だ のバランスを。」と記載されている。そ と考えている。まず栄養機能食品を機 うした制度の狙いにも合致する。 されていない。そのため、莫大な時間 とお金をかけてトクホの許可を取得す 能性表示食品に統合する。対象者は従 再編にあわせて、ルールに違反した 場合の罰則強化も検討しなければなら るよりも、届け出だけで済む機能性表 来通り、病気に罹患していない人で、審 示食品の商品数の増加や宣伝に企業が 査も企業の責任による届け出でよいだ ない。保健機能食品制度は性善説で成 力を入れる傾向が加速している。 り立っている。これまでトクホには許 ろう。 こうした流れを受けて、トクホと機 可後の更新手続きなどは必要なく、事 トクホは対象者見直しを 能性表示食品で中身に大差がない商品 後のチェック機能がなかった。さらに 機能性表示食品は届け出制で、消費者 も現れ始めた。 そして、トクホは思い切って対象者 消費者団体などが、商品の中身を調 を健康な人から病気罹患者に切り替え、 庁は審査そのものに関与していない。制 査すると、糖の吸収速度を抑えるほか 度を悪用し信頼を失墜させた企業への 病院や薬局でしか購入できないように 整腸作用がある「難消化性デキストリ 罰則を厳しくするなどの対応も必要だ することを提案したい。スーパーやコ ン」など、トクホで取得したと思われる ンビニエンスストアといつ、た量販店で ろう。 データを流用して、機能性表示食品と 購入できるのは機能性表示食品だけに 消費者自身が商品を見る目を持っこ とも重要だ。機能性表示食品は、科学 して売っているものもあるようだ。も した方が、消費者にとって制度の違い 的根拠に基づく情報が公開されている。 しかしたら、機能に大差はないのかも が分かりやすいだろう。 しれず、トクホと機能性表示食品の線 その情報を読み解き、商品を判断する トクホは厳しい臨床試験をクリアし 力を養わなければならない 引きはより曖味になっている。 た製品であり、一部の商品は軽度な疾 足元では、保健機能食品制度を見直 患にも適した食品があると考えられる。 少子高齢化で国内の人口が減少する たとえば患者の中には血圧が少し高い 中、食品・飲料メーカーは健康を軸に す動きも出てきた。現在は機能性表示 した商品の開発に力を入れており、保 食品でビタミンやミネラルについての が、薬を飲むほどではない、あるいは 健機能食品は今後も増加するだろう。 表示は認められていないが、表示でき 薬を飲みたくないという人がいる。そ 消費者の健康への意識も高まる一方だ。 るようにするかどうか昨年検討された。 ういった人にはこれまで栄養指導など 抜本的な見直しで、分かりやすい制度 消費者を混乱させる可能性があるとの で対処していたが、トクホを提案でき れば、生活改善の選択肢は増える。本 理由で見送りになったが、今後もしか が求められている。 したら、栄養機能食品を廃止し、機能 来、保健機能食品はバランスのいい食 [ おおの・さとし ] 1998 年、島根医科大学 ( 現・島 性表示食品に組み込む流れになるかも 事が難しい人に行動変容を促すための 根大学医学部 ) 卒。金沢大学や東京女子医科 商品だ。パッケージには必ず「食生活 しれない 大学などを経て、 2015 年より現職。厚生労働省 分かりやすい枠組みにするために、筆 は、主食、主菜、副菜を基本に、食事 の「統合医療」情報発信サイト作成にも取り組む。 大野氏の再編案 対象者 病気に罹患していない人を対象 にした食品から、医療者の監督 下で、対象を病気罹患者に変更 特定保健用食品 栄養機能食品 機能性表示食品 1991 年 病気に罹患していない人 2001 年 機能性表示食品制度に一本化。 病気に罹患していない人を対象 にした食品 NB 構成 = 長江優子 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

らこそ安心できる」という。西洋医学の 拠もないまま、その場の空気で決まっ 難の道が待ちうける。 ていく ( 29 ページの図胆 ) 薬品が主流の中、時代に合わないと隆 悩んだ末に、隆太が選んだのは後者 ; 彡い、 0 太が考えていた漢方については「体に その時隆太の頭に浮かんだのは「フ だった。「社員を路頭に迷わせるわけに 優しい」と感じていた。この時、若い女 ァーストバイオリン」だった。指揮者 はいかない」。きれいごとにも聞こえる がいないときは代役も果たす。いわば、 性がこうつぶやくのを隆太は聞き逃さ が、それは藤井家の歴史の中で、語り 演奏しながら指揮も執るプレイングマ なかった。 継がれてきたことでもあった。 ネジャーだ。そこに危機の時のリーダ 「妊婦さんも飲めるしね」 龍角散のルーツは江戸時代中期に遡 「えつ、どういうこと ? 」 る。粉薬の原型は、秋田藩 ( 藩主佐竹 ー像を重ね合わせた。 隆太が身を乗り出すと、女性はこう ただし、全体がまとまって音色を奏 候 ) の御典医を務めていた藤井玄淵が 説明した。「妊婦はのどが痛くても副作 考案した。 2 代目・玄信は蘭学を学び、 でるには、先導役が楽曲の時代背景を 理解した上で、作者の思いを自分なり 用のある強い薬は飲めない。唯一、産 漢方を取り入れた。 3 代目・正亭治は、 婦人科で薦められるのが龍角散だ」と。 に解釈し、コンセプト ( 強みを生かした 喘息を患っていた藩主のために薬を改 他の女性たちが、そろってうなずく。 演奏法 ) に落とし込む必要があった。隆 良し、「龍角散」と名付けた。 1871 ( 明 隆太は脳天を打たれるような衝撃を 太は龍角散の背景と先代たちの思いを 治 4 ) 年に 4 代目の得三郎が東京・神田 受けた。そうか。伝統があり、体に優 探るため、会社の歴史をひもとく傍ら に移り、 93 年龍角散を販売する商店を で、愛用者を集めてグループインタビ しく、安心できるのど薬ーーー 開業。藤井得三郎商店を設立したのは そが、 200 年以上も家業を存続させて ューを実施した。すると、意外なこと 1928 ( 昭和 3 ) 年のことだ。 きた「龍角散の強み」だ。 隆太は、玄淵から数えて 8 代目。音 が分かってきた。 ほかにも、グループインタビューの 隆太が「時代遅れだ」と思っていた粉 楽の道を進みながらも、小さな頃から 言葉によって、隆太は商品の潜在力に 薬を、愛用者たちは「歴史がある」と表 こう聞かされて育った。 気づくことになる。妊婦がロにするに 現して評価した。さらに「伝統があるか 「会社は儲けるためにあるのではない は粉薬はあまりに飲みづらく、せき込 社会に貢献するためにある」 んでしまうという話を聞いた。 その会社を潰すことは、地 この問題点を改良して開発したのが 域社会に背く行為でもある。 顆粒ののど薬「龍角散ダイレクトステ 腹は決まった。 ィック」だった。顆 しかし、これが悪夢の始ま 秋田藩の御典医だった藤井玄淵 江戸中期 粒なので飲みやすく、 りだった。 がのどの痛みに効く生薬を開発 しかも砂糖スティッ 自社の強みは顧客に聞け 喘息を患っていた藩主のために 3 江戸末期 クのように細長い袋 代目の正亭治が生薬を改良し、 「龍角散」と名付ける に入れることで、バ のつけから、思いがけぬ ッグの中に携帯しや 「敵」が襲来した。 35 歳で社長 4 代目の得三郎が神田に移って創 1871 年 業 すい。味も女性が好 となった隆太と対峙したのは、 むミントやヒ。ーチを 康男に長年連れ添ってきた古 7 代目の康男が顆粒剤「クララ」発 19 年 ノし。社名を「龍角散」に改称 そろえた。「ヒット間 参の社員たちだった。役員会 違いなし」。隆太はそ で自身が社長に就任すると宣 医療用医薬品の販売を開始 1990 年 う確信していた。 言すると、「若造に何ができ 新本社ビル完成。千葉県に研究 1991 年 開発施設を備えた工場も完成 自信の背景には、 る」と嘲笑が漏れる。会社が 嚥下補助ゼリーは子 消費者ニーズに応 倒産の危機に直面していると 供向けも発売 8 代目の隆太が入社、翌年に社長 1994 年 就任。約 40 億円もの借金が発覚 えれば売れる、とい 訴えても、「藤井家の財産で何 う実績を積み上げていたこともある。 とかできるだろう」と歯牙に 「嚥下補助ゼリー」を発売 1998 年 龍角散ダイレクトを開発する前、隆 もかけない。危機意識は薄く、 顆粒剤「龍角散ダイレクト」を発売 2008 年 太はもうーっの商品で大ヒットを飛ば 重要な経営判断も科学的根 「龍角散ののどすっきり飴」を発売 2011 年 龍角散の歩み 1935 ( 昭和 10 ) 年ごろ の商品パッケージ ・ : NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07- ・ 14

の経済論点 鋭 保健機能食品制度 認知度低迷、区別つきにくく 制度の抜本見直しが必要 同一であり、競合商品との差別化にな 類の機能、栄養、嗜好・食感、生体調 節のうち、生体調節に着目したものだ。 りにくいため、企業にとってどういっ 健康に対してどのような機能を持って たメリットがあるか分かりづらい そして 15 年にできたのが機能性表示 いるかを科学的根拠に基づいて国が許 食品だ。企業カ蝌学的根拠に基づき、健 可する制度で、世界でも画期的な仕組 康食品の機能性を自らの責任において みたった。 1991 年に制度が定められた当初の 表示できる。審査に国は関与せず、必 消費者庁は食品を「一般食品」と「保 所管官庁は厚生労働省だったこともあ 要なのは消費者庁への届け出だ。企業 健機能食品」の 2 つに分類している。後 にとってはトクホに比べて負担が少な り、トクホの審査には医薬品に近い厳 者の特徴は「おなかの調子を整えます」 格な基準が設けられた。信頼性が高い ことから、対象商品が増えている。 といった機能性を表示できることだ。 半面、食品・飲料メーカーにとっては 「機能性」登場で、違い曖昧に 国の制度では「特定保健用食品」「栄養 審査にかかる時間や金銭的負担が大き 機能食品」「機能性表示食品」という 3 い。申請できるのは大企業が中心で、最 保健機能食品はこのように 3 つの制 つに分けられる。 近では許可を受ける商品数は横ばいに 度カ塒間差で誕生し、内容が微妙に異 ただ、最近では違いが分かりにくく なっている。 なる。 なっており、制度の見直しが必要だと 2001 年に誕生した栄養機能食品は、 特にトクホと機能性表示食品は、消 いうのが筆者の考えだ。 商品にビタミンやミネラルといった特 費者にとって区別がしにくい。表示し まず、保健機能食品のうち、最初に 定の栄養素が一定量含まれていれば、 ている機能の内容はいずれも歯にもの 設けられたのが特定保健用食品。通称 その内容を表示できるというもの。ト が挟まったようなもので、さらに制度 「トクホ」と呼ばれる。食品が持つ 3 種 クホとは違い、栄養機能表示の内容は の認知度が低いため、どちらの商品か トクホの品目数は 16 年に初めて減少した ・特定保健用食品の許可品目数と機能性表示食品の届け出数 ( 累計 ) 特定保健用食品機能性表示食品 大野智 ■大阪大学大学院 准教授 は第に , 1200 ( 件 ) 900 600 3 300 0 2009 年 10 注 : 日本健康・栄養食品協会と消費者庁のテータより作成 写真 = 読売新聞 / アフロ 6 し NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

0 1949 年東京都生まれ。 72 年三菱商事入社、 2004 年、 大規模リコールに揺れる三 菱自動車の再建を託され、 常務として入社、 05 年社長 就任以来、 12 年にわたって 経営トップを務める。 益子と三菱自動車の「変革への苦悩」 台東 ) は、 3 年前、売上高 300 億円で、 を、特殊な事例と思いがちだ。しかし、 255 億円の負債を抱えて倒産した。 益子が「組織の性格は急に変わらない」 1923 年創業で、防虫剤から他の日用 と言うように、多くの企業は成功体験 品に事業を拡大し、保冷剤の「アイス と歴史を重ねて現在に至っている。 ノン」や携帯カイロ「ホッカイロ」など 「会社の惰性を止めることは難しい。 多くのヒット商品を生み出した。 だからこそ、小さな失敗を反省する習 つまずきの原因は、 2000 年ごろ 慣が重要になってくる」。危機管理コン から創業者の孫の世代が始めた多 サルタントの江良俊郎はそう指摘する。 角化にあった。衛生用品や殺虫剤 「不祥事を繰り返す三菱自動車や東 のメーカーを立て続けに買収する 洋ゴムエ業のような会社は、反省する が、シナジー効果を生み出せずに赤字 力が欠如している。運が悪かった、と に転落。身の丈に合わない拡大路線は 片づけてしまう。決して悪い人たちで 龍角散に酷似する。 はない。逆に、人が良いから、同僚や 親族が代々、経営を継いだ点でも両 過去の経営者を否定できない」 社は似ている。白元では、鎌田常助が 三菱自動車は、ようやく過去との決 興した会社を家業としてバトンをつな 別に乗り出そうとしている。この「断 ぎ、 06 年に曽孫に当たる真が継いだ。 行」が失敗すると企業の存亡に関わる。 真は慶大卒で、大手銀行に就職、 悪癖の惰性一一。老舗企業で、明暗 ードビジネススクールで MBA を を分けたケースがある。 取得したエリート。しかし、社 長就任後から醜聞が付きまとっ 「経営は失敗するもの」 た。日用品の業界には、問屋に 27 ページで見た龍角散は、売上高 40 多めの商品を卸し、売れ残 億円で、同額の 40 億円の借金を抱えな った分は後になってメーカ がら、本業に絞って破綻を回避した。同 ーが利息を付けて買い戻す じ老舗企業で、防虫剤のプランドを持 「政策販売」と呼ばれる慣 つ家庭日用品メーカーの白元 ( 東京・ 習があった。真はこれを 3 44A 43A 42A 写真 = 左から : 共同通信、共同通信、時事、毎日新聞社 / アフロ、 Reuters/AFLO 、ロイター / アフロ、共同通信 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

、世界鳥瞰 FRONTLINE 上海 中国、統制と革新の相克 アリババが主催する起業家応援イベントやアニメファン向けのイベントなどが相次いで開催されている。 これらはイノベーション ( 革新 ) や創造性を重視する中国政府の意向にかなう。 社会主義国が課す統制の下で、世界を動かすようなイノベーションは果たして生まれるのか。 7 月、中国経済が目指す未来を示 府の期待がここにも垣間見える。 す 3 件のイベントが相次いで開催さ 3 つ目は、中国の動画配信大手「ビ リビリ」が主催したファンイベント れた。 ーっは中国ネット通販最大手、ア 「ビリビリマクロリンク」である。 3 日 リババ集団が手掛けた「淘宝造物節 間にわたるコンサートと併設のイベ ( タオバオメーカーフェスティバ ントにのべ 10 万人以上が参加。その ほとんどはアニメやゲームを愛好す ル ) 」だ。ネット通販サイトの「淘宝 網 ( タオバオ ) 」で商品や作品を販売 る 10 代から 20 代前半の若者だった。 する起業家やクリエーターたちに発 コンサートには数多くの日本人アー 表の場を与える目的で行われたイベ ティストも参加し、中国の若者たち 西安で初めて、ものづくりの祭典、メイカーフェアが開かれた ントで、今回が 2 回目。 はペンライトを振って盛り上がって 今年は、カメラなどで商品タグを読 くりをする人やその延長線上で事業を いた。 み取って自動で決済する無人店舗「タ 立ち上げた人などが集まるこのイベン ビリビリマクロリンクは中国政府に オカフェ」を会場に実験的に設置して とって、アニメなど新しい産業を振興 トはこれまで、米国のシリコンバレー 話題を集めた。一方で、 VR ( 仮想現実 ) や中国・深訓、東京などで開かれてきた。 し、一種のイノベーションを促進する やゲームに割く面積が昨年より減り、 西安での開催は今年が初めて。 イベントた 小規模な事業者や起業家たちを応援す 中国のイ云統文化である書道のプース 中国政府はイノベーションや創造 るという本来の趣旨が明確になったと から最先端のドローンレースの会場ま 性を要する産業を、新たな経済成長の 工ンジンにしようと考えている。問題 感じた。 でが軒を連ねるこのイベントでは、 3D 中国政府は「大衆の創業、万人のイ ( 3 次元 ) の影絵や、かぶっている人の はそれを実現できるかどうかだろう。米 ノベーション」をスローガンに、べン マサチューセッツ工科大学のダロン・ 体に触れるとシャッターが下りるヘル アセモグノレ教授らは、著書『国家はなぜ チャー支援策を取り続けている。 7 月 メット型のカメラなどが登場。年齢や 中旬に開催された「メイカーフェア西 性別に関係なく多くの人たちが、興味 袞退するのか』の中で、中国のような独 安」も同様の取り組みだ。趣味でものづ 深そうに作品に触れたり、展示物を体 裁的で収奪的な国家では、イノベーシ 験したりする姿が印象的だった。 ョンは生まれず、長期的な成長は難し いと記している。 上海支局小平和良 若者がのヘ 10 万人参加 民主主義国の視点に立てば矛盾する 化学メーカーや通信社での勤務 を経て、 2000 年に日経 BP 社入 メイカーフェア西安を、西安市のト ように見える統制とイノベーションの 当 社。自動車や金融、流通業の取 ップである王永康・市党委員会書記も 両立が、今後の中国経済の成長に欠か 材を担当した後、 14 年 4 月から 視察。イノベーションにかける中国政 せない要件となる。 上海支局長。 Maker Faire 西安国創客嘉年隼 _u(producedby W 0 R L D B I R D - S ー E Y E V I E W NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

新社長の独白 リコー社長 VOL151 山下良則 RICOH imagine. change. [ やました・よしのり ] 1980 年広島大学卒、リコー入社。 2011 年常務執行役員、 12 年取締役専務執行役員、 14 年ビジネスソリューションズ事業本 部長、 16 年副社長。 1 7 年 4 月から現職。 でどの商品をどのように 月の社長就任の直後に 「 RICOH 再起動」と題した中期 売るかという提案につな 経営計画を発表しました。リコーの特 がります。顧客のデータ 徴だったシェア追求や、開発・生産の と業務の流れを詳細に理 自前主義などをやめ、利益重視の企業 解すると商機は広がる。 に変革するためです。強いメッセージ 複合機以外にもさまざま を出したのは、複合機市場が横ばいで なビジネスチャンスがあ 価格が低下する中では、体質を強めな るのです。 ければ勝てないからです。 ここ、こうした多種多様な顧客への 回っていますが、これは昔からの私の 性分です。現場感がなければデータは リコーはプリンティングの会社と思 提案は、リコーー社だけではできませ ただの数字になってしまう。逆に、現 われていますが、実はデジタルにも強 ん。その意味でこれまでの開発が自前 場が分かっていれば、意思決定も速く い。デジタルデータと用 ( 人工知能 ) を 主義だったことへの反省はあります。今 なるのです。社長交代会見では、会長 春、ミネべアミッミとべッド の近藤史朗が私について「明るくて生 センサーシステムの共同開発 意気」と言いましたが、本当はそのあと を始めました。若手や中堅の 社員がこのような他社とのプ に「決断力がある」と続けていたそうで す。声が小さくて皆さんに聞こえなか ロジェクトに入って、一緒に ったようですが ( 笑 ) 。 組み合わせれば実現できることカ昿が 商品やサービスを作り上げる。規模に こだわらず、プロジェクトをどんどん 社員のやる気こそ企業の宝です。誰 ります。例えば、スーパーの棚をカメ もが働きやすく、仕事にやる気を持て ラで撮影し POS ( 販売時点情報管理 ) 立ち上げて経験を積ませ、社風を変え る環境を作り、明るく元気な会社にし データと組み合わせ、どの棚のものが ていきたい。 売れているかを分析すれば、今後どこ たいと考えています。 社長になってから相当あちこち動き 4 自前主義から脱却する 明るく元気な会社に 記者の目線 JournalistIs Eye ー になる」と語る。経営幹部で開く会議を毎月、工場な リコーは複合機で世界トップクラスのシェアを誇る どの現場で実施すると決めた。社員を見つめ、やる気 メーカーだ。ただライ / ヾルと比べて、複合機事業への を引き出すと同時に、幹部の意思決定のスピードを速 依存度が高く、構造変革の必要性がかねてから指摘さ める。就任後に命じたのは「社長室を現場にする」こと。 れていた。山下良則社長は新しい中期経営計画で「過去 各地の売り上げテータなどをリアルタイムで一覧でき のマネジメントとの決別」と刺激的な表現を使って、そ こにメスを入れることを内外に る仕組みを着々と構築している。徹底して現場にこだ 0 「人間は感情の動物。フィードバックがあればやる気 わり、事業変革をやり遂げる決意だ。 ( 庄司容子 ) 写真 = 竹井俊晴 : NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14