フロントランナー◎小なれど新 人の動き数値化 センサー付きカメラにより、通行 人や来店客の動きを数値化す る。年齢・性別の推定機能も OP を h 0 n 0 n 0 V 0 業務改善の齦拠」、 A で可視化 AI( 人工知能 ) を活用した小売業向けの業務改善サービスで成長している。 このほど製造業向けにも本格参入した。米エヌビディアからも出資を受けるなと、期待を集める。 えた」「滞在時間が増えた」といった指 信。用 ( 人工知能 ) が映り込んだ人影を 立を借りたければ隣の日用雑貨 脚 標は、数値として可視化できていなか 品店に駆け込めばいい。夕飯に 「通行人」「来店客」として認識し、時間 った。「店員の感覚ではなく、データに 困ったら向かいの鮮魚店に立ち寄れば あたりの人数データとして集計する。 基づいた店舗運営の改善を進めたい」。 消費者を呼び込むうえで欠かすこと いい。東京都品川区にある商店街「なか ハナノバの山村祐介オーナーは語る。 のできない、キャンペーンやプロモー のぶスキップロード」。昭和の古き良 ションの数々。あるいは店舗レイアウ き雰囲気を残すこの場所に 2016 年、生 にれは現代の産業革命になる」 トの変更、もしくは品ぞろえの見直し 花店「ハナノバ」か開業した。 この店舗解析サービスを提供するの 。小売店の経営は、仮説を立て、実 アーケードに溶け込む、一見、何の が ABEJA ( 東京都港区 ) だ。人数のカ 行し、検証した上で改善・実行するとい 変哲もない「街のお花屋さん」。だがよ ウントだけではない。来店客の年齢や うサイクルの繰り返しだ。ただ検証に く見ると、看板下と店内天井にカメラ 性別、さらには店舗のどこを歩いてい が取り付けられている。撮影した画像 使える指標は従来、売上高の増減のみ。 るかの分布図といったデータを蓄積。 はクラウド上の店舗解析サービスに送 本来は検証されるべき「来店客数が増 A 活用した業務改善サービスの開発・提供 ・・ NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

績 挫折カ なぜ、「ワンオペ時代」をも 「すき家の運営は、社員の生 命、身俶精神に危険を及ぼ 超える利益水準に達するのか。 す重大な状況に陥っていた」 実は、ツーオペを進める中で、 「昼夜を問わず、生活のすべ 急速に店舗間の組織力が高ま てを捧げて働き、生き残った っている。 深夜、 1 人で運営していた店 ものが出世するというモデル は限界に達した」 舗が 2 人になっても、客は 2 倍 小川は報告書を受けて、決 にはならない。そこで、昼間 に実施していた店舗の清掃や 意を固めた。 「ワンオペをやめる」 調理の仕込み、食材の準備と 磨き上げた戦略を捨て去る。 いった「作業」を、次々と深夜 しかも、労使協定で決めた月 帯に移していったのだ。 45 時間の残業時間を厳守す 「何が深夜帯にできるのか、 るため、強力なチェック体制 店舗によって事情が違う。 を構築する。批判がヒ。ークだ 律の対応でなく、みんなで話 し合って決めていくしかない」 った頃、社員の平均残業時間 ( 幹部社員 ) は 109 時間にも達していた。 15 年 2 月、「クルー 「本部で全国 2000 店舗を統 イング」を開始する。地域の数 括するのは不可能」 ( 幹部社 員 ) 。そこで、各地に 7 社の運 店舗から 30 ~ 40 人のクルー 営会社を設置し、各社長が や社員が集まって、様々な取 「時間管理委員会」を開催する り組みやアイデアを披露して 話し合う。 15 年度は 65 回、 16 ようにした。月 1 回、 50 ~ 100 年度は 76 回開催された。そこ 店を東ねるディストリクト で働き方の改善に関する様々な取り組 ( 地域 ) マネジャーも全員出席し、残業 った。午前 0 ~ 5 時の深夜帯は、 2 人以 みが紹介される。それは本社まで上が が多い社員やクルーについて「どう労 上のクルーが確保できない場合、店舗 働時間を減らすのか」を討議する。 り、画期的なアイデアは全国に広めて を閉めることを決めた。 6 割に当たる いく。また、クルーの要望で初めて保 毎月 10 日ごろに会議で残業をチェ 1254 店舗が深夜営業を断念したのは、 育所が設置され、更衣室にも工アコン ックするため、その時点ですでに残業 この厳しいルールを徹底したからた。 が多い店員には、会社を挙げて労働時 が設置されるようになった。 客の少ない時間帯に、 2 人で運営す 間を減らすサポートをする。そのため、 「これまで、クルーが会社を変えるな るということは、人件費が 2 倍に跳ね 会議には、地域会社のトップ以下、労 ど思いもしなかった」 上がることを意味する。ところが、す ーティングに参加している 務担当部長や管理部長、監査役、労働 き家はその後、「ツーオペ」で次々と深 クルー 幹部社員は、すき家の組織が危機を通 組合の代表も集まっている。 夜営業を再開し、 17 年 3 月末には 93 % 地域会社が発足すると、 14 年 10 月 して、大きく変わったと感じている。 の店が 24 時間営業になっている。 小川というカリスマ経営者が主導し には残業時間 45 時間未満を達成、その しかも、利益はどん底からはい上が て磨いてきたのが「ワンオペ」だった。 後は一度も労使協定を超えていない。 って、急速に黒字を膨らませている。事 だが今は、現場からの意見を吸い上 件が起きた 14 年度こそ 111 億円の最 現場が磨いた「ツーオペ」 げて、「ツーオペ」を含む店舗戦略が進 終赤字に沈んだが、「ツーオペ」が定着 残業は減らした。だが、組織再建へ してきた 15 年度に黒字転換。 16 年度 化している。その成長軌道は、 2000 店 3 万人のアイデアに後押しされ、簡単に は 84 億円の最終利益を計上し、 10 年 の最大のハードルは、勝ちパターンた った「ワンオペ」を禁じ手としたことだ 止まりそうもない。 ぶりに過去最高益を更新した。 店舗の荒廃を克服、利益は V 字回復 ・センショーホールディングスの売上高と経常利益 売 6000 ( 億円 ~ 300 ( 億円 ) 経 上 常 5000 経常利益 4000 200 3000 150 2000 100 1000 売上高 0 0 2012 年 3 月期 13 ノを、 写真毎日新聞社 / アプロ NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

ト 桜コ 眼科・ SUKIYA よる 7 可 「ワンオペ」を超える 「ワンオペ 11 時間労働。狂ってる」 理に手間がかかる「牛すき鍋」を発売し もはや、崩壊寸前の組織を、自らの 手で手術するのは困難だった。 「 48 時間働き続けたアルバイトが脱 たことだった。店舗で働く「クルー」と 走した」 呼ばれるアルバイトの業務が複雑にな 勝ちパターンを捨てる っていった。客への対応が間に合わず、 2014 年 2 月に始まった牛丼チェー 14 年 4 月 28 日、事件の調査に「第三 ン最大手「すき家」で起きた店員の反 人手不足で残業時間が月 100 時間を超 者委員会」を立ち上げると発表。その委 乱は、またたく間にインターネットで えるクルーが急増、 14 年 3 月にそれま 員長に、弁護士の久保利英明を指名し 話題となり、マスコミ各社が報じる一 での約 2 倍の 600 人近くに達した。 大スキャンダルに発展していった。 た。久保利は、第三者委員会の報告書 激務に耐えかね、クルーが逃げ出し、 を評価して格付けする「第三者委員会 すき家を展開するゼンショーホー 社員までも去っていった。店舗運営が 報告書格付け委員会」のトップを務め ルディングス ( HD ) は、「ワンオペレー 崩壊し、 24 時間営業を基本とするすき ション ( ワンオペ ) 」と呼ばれる、深夜 家が、一時は全店の約 6 割の店で深夜 てきた。不祥事企業の調査や分析に、 を中心とした来店客が少ない時間帯に 営業を取りやめる事態となった。 れ以上の厳しい人物はいない 1 人で店を切り盛りする運営システム ゼンショー HD の会長兼社長兼 そして、 3 カ月後に公表された第三 を誇り、効率運営で急速に店舗数と売 CEO ( 最高経営責任者 ) の小川賢太郎 者委員会の報告書は、驚愕の事実に満 り上げを伸ばしていた。 は、追い詰められていた。磨き上げて ちあふれていた。すき家の現場のクル 究極の勝ちパターン きた勝ちパターンが世論の猛反発を受 ー 468 人と社員 561 人を対象に調査を ところが、強すぎる副作用が噴出す けている。そして、内部からも批判の 実施し、赤裸々な勤務実態をあぶり出 る形となった。始まりは、仕込みや調 していたのだ。 嵐が湧き上がる。 0 多新あります、 2F4 を 0120 ・ 322 ・ 041 2014 年 2 ~ 4 月、人手不足と、 労働負荷が高い新メニュー導入 の混乱によって、多くの「すき家」 店舗が深夜営業を休止した 荒れ狂った店は今 すき家 写真 = 大様純一 ~ ・ NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.0 み 14

株式市場の評価では大きな差 ・ウォルマートとアマゾン・ドット・コムの株式時価総額 」」 5000 ( 億ドル ) 4 写真はいずれもウォルマートが米へンシルべニア アマゾン 4000 ウォルマート 2007 年 5 月 09 注 : 月末基準 屮所 : FACTSET 3000 2000 1000 13 14 15 17 ごに入れる手間が省ければ、来店客は 大きく時間を節約できる。 もっとも、リアルとデジタルの融合 にはずっと注力してきた。 ' こにきて 加速しているのは、昨年買収したネッ ト通販べンチャー、ジェット・ドット・ コムと、同社の CEO ( 最高経営責任者 ) からウォルマートの米国 e コマース部 門の会長兼 CEO に横滑りしたマーク・ 州で運営する巨大物流センター。同社のインター ネット通販サイト「ウォルマート・ドット・コム」で注文 を受けた商品の発送拠点だ ・米国の食品・飲料・消費財市場におけるシェア予想 アマゾンの存在感が大きく拡大する見通し Special R 0 ロア氏の存在が大きい e コマースの責任者としてウォルマ ートに加わったロア氏が 16 年 9 月以降、 進めてきたのは、 e コマース版の「エプ リディ・ロー・プライス (EDLP) 」の実 現である。 買収前、ジェットが投資家から高く 評価されていた技術は独自の価格設定 システムだった。「スマートカート」と 呼ばれる仕組みで、商品を買い物かこ に入れるたびに、買い物の中身や量、商 品が保管されている倉庫、支払い方法 などを勘案して合計金額が変わる。 考えてみれば当然だが、同じ配送セ ンターにある商品であれば、同じ箱に 詰めて配送できるので、その分配送料 は抑えられる。支払いをクレジットカ ードではなくデビットカードにすれば、 手数料が不要な分だけ合計金額を引き 下げることもできる。「本当の限界コス トを反映させる」とロア氏が語るよう に、配送コストなど注文ごとに異なる 商品のコストをガラス張りにしようと する試みた。 これは「 99 ドルの年会費で 2 日以内 に無料配送」というアプローチを取る アマゾンとは対極に位置している。 アマゾンの場合、有料会員であるプ によくなっている」。米サンフォード・ C ・バーンスタインのシニアアナリス ト、プランドン・フレッチャー氏は評 価する。けん引役は、冒頭のヒ。ックア ッフ。サービスに象徴されるリアル店舗 とデジタルの融合だ。 ヘンチャー買収が転機に 全米で 4600 を超える店舗網を持っ ウォルマート。その膨大な資産を生か すため、同社は顧客がネットで注文し た商品を店舗や専用の拠点で受け取る 仕組みを整備している。店舗外のヒ。ッ クアッフ。拠点は昨年末の 600 カ所から 今年末には 1000 カ所になる見込みだ。 今年 5 月には「 Reorder Now 」とい うサービスも始めた。購入頻度の高い 商品をアプリ上で再注文すると、店側 があらかじめ商品を準備、来店客がま とめて受け取れる。ウォルマートのス ーパーセンターは巨大なため店内を 歩き回るだけでもかなりの時間がかか る。定期的に購入する商品を買い物か ーウォルマート クローガー 3 コストコ 4 アルバートソンズ / セーフウェイ CVS 9 アマゾン 8 ウォルグリーン 7 バブリックス 6 サムズクラブ 5 アホールド・デレース 4. O 3.9 2.9 ーウォルマート 2 クロカ 3 アマゾン 4 コストコ CVS 9 ウォルグリーン 8 バブリックス 7 サムズクラブ 6 アホールト・デレーズ 5 アルバートソンス / セーフウェイ 8 % 2.0 2.6 2.7 3.8 3.9 48 注 : サムズクラブはウォルマート・ストアーズの一部門。アマゾンのホールフーズ・マーケット買収による影響は含まない 出所 : Cowen & Company NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

時事深層 I N D U S T RY 業界最大手ウ工ルシア、弁当を本格販売 ドラッグがコンビニ化する必然 ドラッグストアがコンビニエンスストアの市場を刈り取ろうとしている。 業界最大手ウ工ルシア HD は 24 時間営業のほか、弁当・総菜の販売を広げる。 背景にはドラッグ業界の店舗飽和感があり、業種を超えた熾烈な競争が始まる。 ウ工ルシアホールディ 「市場は飽和状態であり、人 ングス (HD) の瀬谷三ツ境 ロ 1 万人程度の小商圏を想 店 ( 横浜市 ) 。ロードサイド 定して採算を取る必要があ に立つ一見何の変哲もない る」 ( いちよし経済研究所の ドラッグストアだが、今後 柳平孝氏 ) 。今後はコンビニ の成長戦略を象徴する。「コ と勝負せざるを得ず「加工 ンビニにあって我々にない 食品のほか弁当類が必要に 弁当・総菜に注力し、 24 ものを取りそろえていく」。 時間営業の店舗を増や なったのは必然だ」という。 す。今後は健康志向の 池野隆光会長はコンビニの 弁当や総菜は、コンビニ オリジナル弁当の製造 巨大市場に攻め込む決意だ。 の生命線。セプン - イレフ、 も視野に入れる 同店は昨年 2 月から 24 時 ン・シャパンの場合、店舗 間営業を始めた。現在 24 時 売上高のうち約 3 割は弁 間営業店は全店の 1 割弱に当たる約 イプの「サンドラッグ CVS 」を 2013 年 当・総菜などの「ファストフード」が占 100 店舗で今後も増やす計画だ。さら から展開。弁当などを売り ATM も備 め、粗利率も約 36 % と高い。商品の質 に品ぞろえではコンビニのような弁当 える。現在、都内中心に 11 店運営する。 や効率的な物流網を磨き上げてきた分 や総菜を目玉にする。 日本チェーンドラッグストア協会 野であり「参入障壁」は高い。ウェルシ 神奈川県の一部店舗では、同店に併 の「 2016 年度版日本のドラッグスト ア HD はオリジンからの商品供給を、 設する弁当・総菜店キッチンオリジン ア実態調査」によると、同年度の店舗 現在の 1 日 2 便からコンビニ並みの 3 便 から商品の調達を開始。運営元のオリ 数は 1 万 8874 店、売上高は 6 兆 4916 に増やす計画という。数百店の規模で、 ジン東秀は、ウェルシア HD と同じイ 億円。店舗数の拡大にともなって市場 コンビニのように本格的な物流網を確 オングループだ。店舗にもよるが価格 規模は伸びているが、 16 年度の 1 店舗 立することは容易ではない は 300 ~ 400 円、種類は 7 種類程度。 2 当たりの売上高は 10 年度比で 0.7 % 減 10 兆円超のコンビニ市場も 6 万店に 月から実験販売を開始し、「店によって 少した。 10 年度までの 6 年で 18 % も増 近づき、同様に飽和感が鮮明だ。コン は 1 日 100 個程度が売れ、黒字化が見 加しているのとは対照的だ。 ビニは逆にドラッグストアの稼ぎ頭を えてきた店もある」 ( 同社 ) という。今後 刈り取ろうと、ローソンが「クオール 日用品の安売りモテルは限界 は北関東の店舗で、北海道が地盤の独 薬局」などと組んで医薬品を扱うコン 立系コンビニ、セコマから商品供給を ドラッグストアは安定した粗利を取 ビニを積極的に展開する。「どの業態と 受け、オリジンとセコマの弁当を扱う れる医薬品の販売を強みに、トイレッ いうより、どの企業が勝つか、という 店舗を今年中に 200 店に増やす。 争いだ」 ( 柳平氏 ) 。業種を超えた競争 ーや洗剤など日用品を格安 業界ではサンドラッグがコンビニタ で販売して成長してきた。だが現在は は熾烈を極める。 ( 染原睦美、藤村広平 ) 0 りエル 24 I N D E P T H H E A D L I N E S 写真 = 2 点 : 北山宏ー ・ , NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

いらっしゃいまを 乱切りカットスデーキ 1 , 550 由 ・•,1,000Éh ワイ丿 . 物ゞ、物物ー物 ゞ物ー物画 危機を乗り越え、「いきなり ! ステーキ」という新業態を 開発したペッパーフードサー ビス社長の一瀬邦夫 紹介ャ ~ 家賃額の 鉄壁管理と「逃げない社員」作り ヘッ / ヾー フードサーヒス 危機が生んだ新業態 「廃業した方がいい」「食中毒出すよ 「社長、大変です。食中毒で入院した 絶対の自信を持っていた。熱効率に優 人が出たみたいです」 れた鉄皿により、 300 度で一気に加熱 うなレストランいらねえ」。ネット上に 2009 年 9 月、ペッパーフードサー そんな書き込みがあふれた。炎上した して 1 分で焼き上がる。そこに野菜を ビス社長の一瀬邦夫は、その一報を聞 背景には、食中毒事件の 2 年前、大阪 盛り付けて 2 ~ 3 分で提供する。 のフランチャイズ店長が起こした女性 いて青ざめた。確認を急ぐと、低価格 「他社がまねできない、世界随一のシ ステーキ店「ペッパーランチ」の全国 暴行事件もある。「鬼畜企業」。そんな ステム」と豪語していた。だが、そこに 各地の店舗から、同じ症状の客が相次 厳しい表現までネットで飛び交った。 盲点があった。最後に客が焼き加減を いでいることが明らかになった。 決めるため、完全に火が通っているか 閑古鳥と資金ショート 「これは、ただごとではない」 の確認は難しい。いきおい、加熱が十 原因を追っていくと、仕入れ先の食 「逃げないで、どんな質問にも誠意を 分でないステーキを提供してしまった。 肉加工会社で製造加工した「角切りス 厚生労働省が発表したペッパーラ もって答える。言い訳は絶対にしない」。 テーキ」の肉の一部が病原性大腸菌 そう腹をくくって記者会見に臨んだ一 ンチでの O -157 の感染者は 11 都府県 で 23 人に及び、疑わしいケースを含め 瀬だが、批判は収まらず、株価は急落。 O -157 に感染していたことが判明した。 本来、食肉会社が責任を負うべき問題 店には閑古鳥が鳴いた。 9 月の既存店 ると 33 人に達した。 6 歳児が入院する だが、店舗できちんと加熱しておけば、 事態も起きる。事件が報じられると、ペ 売上高は前年比で半分以下。すると今 食中毒は防げたはずだ。 度は、フランチャイズ店のオーナーが ッパーフードサービスは消費者から 一瀬は、自社開発の調理システムに の強い非難の声にさらされた。 徒党を組んで本部に怒鳴り込んできた。 写真竹井俊晴 INIKKÉI BUSINESS ・ 201 プ .08.07 ・ 14

挫折カ きかねない。試行錯誤の中で 「一体、どうやって損害を穴 埋めするんだ」「上場してカネ 考え出したのカ噺業態の「い きなり ! ステーキ」だった。 持ってるだろう。貯金通帳を 高級ステーキを立ち食いで 見せろ」。そんな修羅場を乗り 提供することで、低価格を実 切るため、一瀬は店舗の粗利 現。 200g の厚切り高級ステ 益の 50 % を保証する緊急対 ーキを、専門店の半額程度の 策を打ち出す。すると、会社 1700 ~ 2000 円で出す。原価 の資金があっという間に底を 突いて、 09 年度決算で 6 億円 率は 60 ~ 70 % にも上り、通 弱の最終赤字に転落。 常なら人件費などのコストを 加味すれば赤字に陥る。 監査法人からは、「継続企業 だが、 13 年 12 月に東京・銀 の前提に重要な疑義あり」と 座に 1 号店をオープンさせる 意見表明されてしまう。銀行 と連日、長蛇の列ができた。平 も取引に腰が引け、リース会 均滞在時間はランチで 20 分、 社も設備のリースを渋り始め ディナーで 30 分程度と短く、 た。仕入れ先は、「現金でない 回転率が高いので、期待以上 と取引しない」とにべもない。 「社長もうダメですお金が の利益を生み出した。 ありません。アウトす」。経 こで一気に新業態の店舗 スな を拡大。危機をきっかけに、食 理担当の幹部は白旗を揚げた。 肉卸と資本を含む関係が深ま それを聞いた一瀬は、自ら金 り、食材は十分に確保できた。 策に走るしかなかった。 新業態は、 3 年半で 130 店 取引先や知り合いの経営者 に頭を下げて回った。すると、 舗を突破、ペッパーランチと 。そ 並ぶ収益の大黒柱に成長した。今年 2 日ごろの一瀬の姿を知る経営者が、 二度と食中毒を起こさない 月、念願の「いきなり ! ステーキ 500 万円、 1000 万円というカネを貸し のために強固な管理体制を築いていく。 ーヨーク店」もオープン。こうした人 調達先の食肉加工メーカーに衛生管 てくれた。ある取引先幹部は「彼は職人 気がペッパーランチのプランドカも回 気質で品質にこだわる。そういう経営 理を任せ切ることをやめ、自社でもチ 復させ、既存店売上高を高めた。 者は信用できる」と話す。短期間で ェックする仕組みを導入した。年に 2 絶体絶命の危機の中で、一瀬は何を 9500 万円をかき集め、急場をしのいだ。 度、海外を含む食肉工場に一瀬自身が 学んだのか。「人材の重要性ですかね」。 資金繰りは乗り越えたが、問題は信 足を運んで検査する。ハンバーグを供 たった 1 人が起こした事件で、会社全 用不安の中、食肉を仕入れられるかど 給する食品加工会社では、加工後の検 体が揺らいだ。一方、逆境でも逃げ出 うかだった。そんな時、食肉の製造・卸 体を培養。それを検査協会に送って再 のエスフーズ社長の村上真之助が、 さなかった社員たちに支えられた。 検査する徹底ぶりだ。 一瀬は今、採用で全員と面接してい 「一瀬さんだったら」と従来通りの支払 その後、既存店売上高は新商品の投 る。社内教育機関の「ペッパー大学」も い条件で食肉を供給し続けてくれた。 入もあって徐々に回復し、 11 年度には 立ち上げ、経営理念やホスヒ。タリティ 「地獄に仏だった」と一瀬は振り返 最終黒字化を実現させた。 、店舗経営を教育。修了時には、 るが、村上は「同情ではない」と言う。 学んだ「 1 人の社員の重み」 瀬を含めた役員との懇親会も開く。 「シェフ出身で肉の目利きができるし、 倒産の危機の中で、一瀬は次の手を 「社長と従業員の思いが重なってい 社員からの信頼もあつい。一時的な問 れば、再び危機に直面しても、乗り越 考えた。ペッパーランチ業態だけに依 題で足をすくわれても、きっと復活す えられる気がする」 トラカレで会社が一気に傾 ると思った」 存すると、 ー瀬邦夫が前身企業を創業 1985 年 「ステーキくに」両国店を開店 1987 年 低価格ステーキ店「ペッパーランチ」の展開 1994 年 を開始 2006 年 東京証券取引所マサーズに上場 大阪市の店舗で FC 店店長らによる暴行事件 2007 年 が発生。株価はストップ安に 病原性大腸菌 0-157 による食中毒事件が 2009 年 1 1 都府県で発生。全店を一時閉鎖 業績や資金繰りが悪化し、継続企業の前提 2010 年 に関する重要な疑義の注記がつく 1 1 年度決算で最終黒字に転換 2012 年 「いきなり ! ステーキ」を出店 2013 年 広告宣伝車による交通死亡事故が発生 2016 年 いきなり ! ステーキをニューヨークに出店 2017 年 東証 2 部に上場 0 町 NIKKÉi BÜSINESS 1 ラ : 08.0 プ心 写真東洋経済 / アフロ

挫折カ 「失敗の本質」をこう克服 ( ガダルカナル作戦 ) 社名を変え、 09 年に染毛剤大手のホー ュー傘下に入ることになる。 「カネボウの逆を行け」 「破綻の原因は 1 つではない。会社全 体の風土、エに問題があった」。石橋 はそう振り返る。そして、カネボウ出 身の取締役、岩倉昌弘は、日用品事業 のトップとして再建に乗り出すと、職 場でこう言い続けた。 「これまでの逆をやっていこう」 売上高至上主義ーー。規模拡大にカ ネボウの経営陣は固執していた。前期 を絶対に下回ってはいけない、 から、期末になると「数字作り」のため、 卸業者に頭を下げて、商品を押し込み、 売り上げを立てた。 だが、実際には店舗で売れないため、 大量の在庫カ啾み上がっていく。最後 は、大幅値引きして一掃するしかない。 「 1 年間、押し込み販売を我慢すれば、 正常な状態に戻る。それを現場は分か っている。だが、上からの命令で数字 を取りにいかざるを得ない」 ( 岩倉 ) 薬品部門でも同じことが横行してい た。目の洗浄剤を販売していたが、価 沈して、去ってしまう、とも。だが、石 えない。さらに、高額のテレビ CM を 格競争が激しかった。だが、店頭に並 橋は首を横に振る。 打っ予算もない べれば売れるため、軽く数億円の年商 「大事なのは、自分の頭で考えさせる 日用品事業では、主力商品のシャン プーで「ナイープ」の 1 本足打法が続 を稼ぐ。ところが、再建が始まって採 こと」。社員一人ひとりが、コストなど 算を見てみると、大赤字を垂れ流して いていた。 06 年、カネボウブランドが の経営数字を分かった上で、販売や開 いることがう上かった。 発の現場で新しいアイデアを展開した 使えなくなることが分かった頃、新し いへアケアプランド「いち髪」を立ち上 「大本営と同じ。コストという現実を 方がいいという。たとえ数字が悪くて 知らされず、ただ売ってこい、 げる。当初は、販売店の支援もあって、 という。 も、社員はその方が発奮する。 気付いたら ( 事件で ) 原爆を落とされた シャンプー商品のシェア 3.5 % と好調 「すべての数字をオープンにして困 ように焼け野原になっていた」 にスタートしたが、 1 年もたたないうち ったことは一つもない」 ( 石橋 ) そう話す石橋は今、経営数字をほぼ に 1 % 近くまで急落してしまう。 危機が育てたブランド すべて社員に公開している。経営会議 こで、地道な宣伝手法を次々と繰 り出していく。 SNS 動画やアプリを作 の議事録にも、誰でもアクセスできる。 販売の手法も大きく変わった。 「販売実績やコストなどの数字をオ かっては、「カネボウ」のプランドカ ってファンを広げたり、 500 万個とい ープンにしたら、退職した人がライバ う大量のサンカレを店員を中心に配っ によって小売店の棚も確保できたし、 ルに漏らす」という反対の声もあった。 消費者にも認知され一定の販売数量を て、店頭でのロコミ効果を狙う。また、 最高級トリートメントを投入してテレ また、悪い数字を見て、社員が意気消 さばけた。だが、カネボウの名前は使 日本軍 陸海軍の分裂、 米軍は陸海空を統合した 戦略を磨いていた一方で、 日本軍は戦略デサインもな く、バラバラに動き決定的 な敗北を喫する ノ情報の貧困 大本営はガダルカナル島 という名前すら知らず、米 軍の兵力も読めずに小さ な部隊で奪還作戦を指示、 大失敗に終わる クラシェ 全データ開示 全事業を統合 大本営ばりの情報ブラック カネボウ時代は 6 事業が ポックスの経営を改め、販 別会社のごとくバラバラに 売数やコストをすべて開示 動いたが、クラシェでは 「場」を一体化し、研究や し、社員それぞれが現場で 対策を考える組織に 販売も連携して戦略立案 ← 1- ・ イ失敗の本質のガダルカ屮元作戦に見る日本軍の敗因は、白本の企業組織「も重なる。 - 、ク ? シェは : その欠陥をどう克服したのか、ポイントを解説 写真 = AFP = 時事 ー NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

Special R 孕 0 クルマを降りずに 受け取り可能 1. ネット注文した商品の受け取りセンター 2. 建物そばの端末に名前などを入力 3. 受取場所までクルマを移動すれば注文 した商品を従業員が持ってきてくれる Walmarb 、 ライムメンバーになると消費者は買え ば買うほど配送料がお得になる。どれ だけ注文しようとも、年会費以上には 配送料がかからないためだ。見方を変 えれば、年会費を取ることで、消費者 が一つひとつの送料を考える心配をな くしたということでもある。 そのコストを年会費で解決したとい う点で、アマゾン・プライムは e コマー スの分野に革命を起こした。一方でジ ェットは一つひとつの注文に関わるコ ン靴販売や女性向けビンテージ衣料、 「ラストワンマイル」と呼ばれる配送セ ストによりこだわり、そのコストを極 アウトドア用品など、中小の専門 EC 限まで引き下げる仕組みを作りあげた。 ンターから消費者の家までの間は、物 サイトを買収。それぞれの会社の CEO 流コスト全体の 70 ~ 80 % を占めると 「価格の透明性」にこだわるジェット を各商品カテゴリーのリーダーに据 される。そこの配送を顧客に代行して の哲学、これは EDLP というウォルマ えた。貧弱だったウォルマート・ドッ もらい、大きく下がったコストを消費 ートの哲学に合致する。 ト・コムの品ぞろえを強化するためた。 ウォルマートを創業したサム・ウォ 者に還元していく。 この 1 年で、 e コマースの商品点数は ルトン氏は経費を極限まで切り詰める 従業員が帰宅時に配達も 1000 万から 5000 万まで拡大した。 ことで、採算が取れないと他社が判断 「所有するすべての経営資源を利用 した地域に進出した。その後も店舗の 6 月 1 日には、アーカンソー州やニ して勝っというのがわれわれの計画だ」。 大規模化やドミナント戦略、 IT ( 情報 ュージャージー州など 3 カ所で「アソ ウォルマートのダグ・マクミロン CEO 技術 ) を用いたサプライチェーンの効 シェイトデリバリー」の実験を始める はこう述べている。実店舗の既存店売 と発表した。これは店舗で働く従業員 率化などに投資を進め、一つひとつの 上高と e コマースの両方が伸びている 商品のコストを切り下げた。その結果 に配送させるというアイデアだ。 ということは、ウォルマートが進める が EDLP であり、 "Saving Money ( 節 ウォルマートの従業員は大半がク シームレスショッヒ。ングが奏功してい 約 ) " という価値の提供である。 ルマで通勤している。自宅の近所には るという証左だろう。 もっとも、店舗に決まった商品を大 ウォルマート・ドット・コムの顧客も 多い。そこで従業員に専用のアプリを 裏を返せば、 こで実店舗と e コマ 量に配送することと不特定多数の個人 ースを融合させた新たな成功モデノレを に異なる商品を配送することが根本的 配り、帰宅時にオンラインで商品を注 作らなければ、食品や日用品など既存 文した消費者の家まで届けてもらえば、 に異なるように、 EDLP を e コマース スーパーの領域を侵食し続けるアマ で実現するには既存の経営資源や従来 ラストワンマイルのコストが下がると ゾンとの戦いには勝てないだろう。ア の方法論だけでは限界がある。そこで、 考えたわけだ。 マゾンは米ホールフーズ・マーケット 似たような哲学と自らにはない技術を 買収したジェットがもたらした変化 の買収を発表するなど、彼らのやり方 持つジェットの買収に踏み切った。 はそれ以外にもある。 アマゾンへの対抗で始めた年会費 49 で食品事業を強化している。ウォルマ 商品ごとのコストを透明化するとい うコンセプトは、ウォルマートの通販 ドルで送料無料の「シッヒ。ングパス」 ートに残された時間は恐らくそれほど 多くない。その間にどこまで先に進め は廃止した。その代わりに導入したの サイト「ウォルマート・ドット・コム」 るか。最後の戦いが始まろうとしてい は、ジェットで導入していた 35 ドル以 に取り入れられている。 上の購入で 2 日以内に無料配送するプ ( ニューヨーク支局篠原匡、長野光 ) 0 例えば、 4 月に発表したヒ。ックアッ プディスカウント。オンラインで購入 ログラムた。もちろん、年会費は取ら した商品を最寄りの店舗まで取りに行 ない けば、割り引きするというサービスだ。 1 月以降、 ートはオンライ ウオノレマ 当 日経ビジネスオンライン掲載の「ウォルマート、アマ ゾン対抗の秘策」を再構成しました。 ・朝 NIKKEI BUSINESS ・ 2017.08.07 ・ 14

坂本孝 ( 俺の株式会社社長 ) の歩み も見えてこないぞ」 その言葉に目を開かれた。「稲 盛さんに喝破されなければ、今 ごろどうなっていただろうか。も しかしたら、包丁を研いでいた かもしれない」 嵐のような 45 分が過ぎた。す ると、稲盛はエレベーターまで 歩いてくる。そして、最後に う声をかけた。 「くじけちゃいけない。また事 業を始めてみろ。できることは 何でも協力する」 その言葉を残して、エレベー ターのドアが閉まった。 「批判の嵐の中で、真っ暗だっ た人生がパーツと明るくなった。 最後に人の心を変える言葉をか けてくれた」 坂本はその時、稲盛が最後の 言をかけるために、延々と怒 鳴り続けたことに気付いた。 坂本は 40 % 程度保有してい たブックオフ株の大半を売却。 手にした資金を使って、 11 年 9 月、「俺 のイタリアン」を東京・銀座にオープン させる。それは、見たこともないレス トランの運営スタイルだった。 フォアグラやオマールエビといった 高級食材を使って有名店出身のシェ フが料理しながら、 1000 円台という安 価で提供。原価率は高いものの、立食 スタイルにして回転率を高めることで、 客単価が 3000 円でも利益を生み出せ るモデルを実現した。 斬新な店舗スタイルが支持され、瞬 く間に行列がとぎれない人気店となり、 1 年で 4 店舗を出店する。その後、フラ ンス料理やスペイン料理、焼き鳥、お でん、焼き肉、うなぎなどに業態を拡 大していき、 4 年で 30 店舗以上を展開 するようになった。 写真 = 9 イ身ヲアフロ 1963 年 1970 年 1972 年 1991 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2012 年 2015 年 2017 年 慶大卒、父親の経営する製麦会社に入 社 オーディオショップの経営に乗り出す ( 3 会長に就任 同 1 部に上場 東京証券取引所 2 部に上場 長に就任 ブックオフコーポレーションを設立し、社 中古ピアノ販売業を展開 年で破綻 ) ( 現俺の株式会社 ) を設立し、社長就任 俺のフレンチ・俺のイタリアン株式会社 リべートと売り上げ不正の問題で辞任 初のフーンチャイズ店を出店 レストランが 30 店舗を突破 今では社員とアルバイトを合わせて 1000 人規模にまで組織が拡大。べー カリーカフェの展開も加速し、来年 7 月までに 6 店舗を出店する計画だ。営 業利益は年間 3 億 5000 万円程度の水 準まで上がってきた。「株式上場も視野 に入れている」。坂本は失いかけていた 経営の自信を、取り戻しつつある。 ブックオフ人生を完結させたい 目指すのは、事業を通じて、料理人 の社会的地位を高めることだ。飲食業 は、昼夜の区別もなく長時間労働にな る店舗が多く、子供があこがれる職業 ランキングでは上位に入ってこない 「料理人の子供が、親に憧れる世界を っくりたい」。だから坂本は、何として も会社を上場させたい。その時、手に 挫折カ する上場益は、現場で働く従業 員に還元したいという。 そこまで夢を語った坂本は、 その一方で陰鬱になる光景が頭 から離れない。ブックオフの「辞 め際」の場面だ。それ以降、経 営は漂流している。業績不振が 続き、 2 期連続の最終赤字に沈 む。坂本は会社を追われる事態 になった腹いせもあって、株式 の大半を売却してしまったため、 今では経営に関与できない。そ の後悔と自責の念が心の底から 消えることがない 自分がブックオフのトップだ った当時、加盟店のオーナーに なってくれた人々の顔を思い出 す。そのうちの数人は、今でも 坂本を訪ねてきて、経営の悩み などを話し合う。だが、経営と 資本を投げ出していった坂本を 「裏切り者」と見なすオーナー もいるに違いない 坂本は「俺の」プランドの店 VNIKKÉI BUSINESS 62017.08 , 0 プ・ 1 イ 埋める作業なのかもしれない。 力は、自らの「おごり」が生んだ汚点を 77 歳の起業家が事業を続ける原動 いと思っている」 いと、僕のブックオフ人生は完結しな とにかく悔しい。この償いが終わらな をすること。途中で投げ出したことが、 たちに、もう一度、ビジネスで恩返し フで一緒に戦ってくれたオーナーさん 「今、思い悩んでいるのは、ブックオ ナーが経営に当たっている。 では、ブックオフの加盟店だったオー フレンチ松山」がオープンした。そこ で初のフランチャイズ店となる「俺の 4 月 1 日、愛媛県の松山市に「俺の」 する計画も考えている。 ンやべーカリーをフランチャイズ化 舗を直営で展開してきたが、レストラ 0