企業経営理論 ( 経営戦略論 ) 例題 114 下線部②に関する記述として , 最も適切なものはど ( 設問 2 ) 利を手にすることができる。 は , 自社はコストか差別化のいずれかで , 容易に勝 どっちつかすの中途半端な戦略をとっている場合に オもし , リーダー企業が明確な競争優位を持たず , を付加することが必要である。 には , 製品に対して買い手に認められるだけの価値 者の優位性を弱め , コスト面で攻撃を仕掛ける場合 攻撃を仕掛けるなら , リーダー企業のコストや先発 ェもし , 自社が差別化戦略によってリーダー企業に む危険性がある。 た技術変化・革新はリーダー企業の競争優位性を蝕 て柔軟な生産を可能にすると考えられるが , ボットも不要で , プレス機も必要としない , きわめ ウ 3D プリンタによる自動車生産は , 金型も溶接ロ させることが必要である。 確な競争優位を持っているだけでなく , それを持続 トまたは差別化に関して , リーダー企業に対して明 イリーダー企業に攻撃を仕掛ける場合 , 自社はコス と類似した戦略で , 正面攻撃を仕掛けることである。 の資源や耐久力を検討し , 可能な限りリーダー企業 アリーダー企業を攻撃する場合の基本原則は , 自社 どれか。 下線部①に関する記述として , 最も不適切なものは ( 設問 1 ) がしばしばある。 位を持っ業界のリーダー企業も , 弱点を露呈すること 命傷を負った企業の数は少なくない。だが , ②競争優 ない。それにもかかわらす不用意な攻撃を仕掛け , 致 合には , 相応の報復ないし反撃を覚悟しなければなら したがって , こうした①リーダー企業を攻撃する場 な面で , 同業他社よりも圧倒的に恵まれた地位にある。 者や流通チャネルに対する有利な関係ほか , さまざま 果などによるコスト面での相対的な優位性や , 供給業 る高い知名度を持つだけでなく , 規模の経済や経験効 業界のリーダー企業は , 社名や製品プランドに対す 〈業界リーダー企業に対する攻撃戦略》 れか。 アリーダー企業は安泰な地位に安んじていても , 豊 富な資源を活用して , 常に業界外部で生じている構 造変化に注意を払っており , 非連続的なイノベーシ ョンが生じた場合 , 率先してそれを採用するので , そうしたイノベーションがリーダー企業の弱点とし て作用するケースは多くない。 イきわめて高い収益を獲得しているリーダー企業は , 報復のための資金も潤沢であり , 競合企業が攻撃を 仕掛けてくると , たとえ利益を減らすことになった としても全面的に反撃して , 弱点を悟られないよう に行動することが多い。 ウ親会社の全社的なポートフォリオ戦略で低評価し か得られない業界のリーダー企業は , 親会社から十 分な資金が配分されず , 競合企業の攻撃に対して十 分な反撃が困難になるという弱点を持つ。 工現行技術の開拓者であるという自負を持っリー ダー企業は , 常に新規の最先端技術を追求したいと いう欲求が強く , それがかえってコスト増を招くと いう弱点につながりやすい。 オリーダー企業が驕りから , 買い手に対して高踏的 で傲慢な要求をしたり , 無礼な態度で接触したとし ても , 買い手はそれを当然のことと受け止め不満を 持っことは少ないので , 競合企業がそれをリーダー 企業の弱点と考えて , それらの買い手を取り込み , リーダーを攻撃しようとしても失敗することが多い。 ( 設問 1 ) ア ( 設問 2 ) ウ ( 設問 1 ) の「ア」は , 圧倒的に有利な相手に対し て「類似した戦略で , 正面攻撃」するのは明らかに不 適切。したがって , 最も不適切な「ア」が正答となる。 ( 設問 2 ) は , 「ア」が「弱点として作用しやすい」 , 「イ」は「利益を減らす場合は , 全面的な反撃はしに くい」 , 「エ」は「既存技術に拘泥しやすい」 , 「オ」は 「買い手は不満を持ち , それはリーダー攻撃のチャン ス」が適切である。残る「ウ」は適切であり , よって 「ウ」が正答となる。 黒田哲彦 ( 東京国際大学大学院客員教授 ) 企業診断 2015 / 6

企業経営理論 ( 組織論 ) 〈リーターシップ理論》 例題 リーダーシップ理論についての記述として , 最も適 切なものはどれか。 アレビンのリーダーシップ類型論によれば , 民主型 のリーダーシップでは , メンバーの満足度や作業成 果のいすれにおいても優れているが , 放任型のリー ダーシップでは , 組織のメンバーの凝集性が高まる ことから , 満足度 , 作業成果の両面で好ましくない 状況に陥るとされる。 イ PM 理論によれば , 職務満足が高くなるリーダー シップのスタイルとは , 目標を達成するための環境 づくりをすることではなく , 組織メンバーへの配慮 ができることである。 ウハーシーとプランチャードの SL 理論によれば , 部下の成熟度が低い場合は , タスク志向が高く , 人間 関係志向の低いリーダーシップスタイルが望ましい。 工フィードラーの状況適合論によれば , タスク志向 リーダーの状況好意性が中程度の場合には , リー ダーのパーソナリティを , 部下との関係やタスク構 造に合わせることが求められる。 オセルズニックの制度的リーダーシップによれば , 部下や業務環境に応じて , 望ましいリーダーシップ スタイルは異なる。 ア x : レビンのリーダーシップ類型論では , 民主型 のリーダーシップでは , メンバーの満足度や作業成 果のいすれにおいても優れ , 独裁型のリーダーシッ プでは , 同程度の成果は上がるものの , 集団のダイ ナミズムやメンバーの満足度は低くなる。また , 放 任型のリーダーシップでは , メンバーの積極性や満 足度 , 集団の作業成果 , そして集団の凝集性などの いずれにおいても , ほかのリーダーシップスタイル よりも劣る。ちなみに凝集性が高まるとは , 団結が 強まることであり , これ自体は悪いことではない。 イ x : PM 理論によれば , 職務満足が高くなるリー ダーシップスタイルは , p ( 目標達成 ) 機能と M ( 集団維持 ) 機能の両方が高い状況であるとされる。 なお , 目標達成機能は構造づくり , 集団維持機能は 企業診断 2015 / 6 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 115 伊東拓 (TAC 専任講師 / 中小企業診断士 ) としている。 環境などの状況に影響を受けて変わるものではない ンシップであるとされている。つまり , 部下や業務 価値観を注入して組織全体を率いていくステーツマ に焦点を当てたリーダー行動を超えたものであり , られるリーダーシップのスタイルは , 部下との関係 るようになった組織のことである。この場合に求め とは , 価値が注入され , その存在の独自性を象徴す 制度になる , としている。つまり , こで言う制度 ば , 組織が成熟し , 独自の価値が注入されたときに オ x : セルズニックの制度的リーダーシップによれ 必要とする状況に配置転換することも考えられる。 合には , リーダーをそのリーダーシップスタイルを 化したりする。また , 状況が変えられないような場 たり , タスクを構造化したり , リーダーの権限を強 合には , リーダーとうまくいくような部下を配置し 志向リーダーの状況好意性が中程度の状況にある場 を主張している。たとえば選択肢のように , タスク リーダーに合わせるように環境条件を操作すること リテイや欲求構造を変えることは容易ではないので , 工 x : フィードラーによれば , リーダーのパーソナ イルが望ましい。 向が高く , 人間関係志向の低いリーダーシップスタ よって , 部下の成熟度が低い場合には , タスク志 も人間関係も最小限度にとどめる。 ④部下が完全に自律性を高めてきたら , タスク行動 をなるべく抑え , 人間関係重視に移行する。 ③さらに部下が成熟度を高めてきたら , タスク行動 る。 ク行動と人間関係の双方のウェイトを同時に高め ②部下が成熟度を高めるにしたがって , 必要なタス が高く , 人間関係志向の低い行動をとる。 ①部下の成熟度が低い場合 , リーダーはタスク志向 イルは , 次のとおりである。 部下の成熟度に対応した有効なリーダーシップスタ る」というコンティンジェンシー理論の 1 つである。 「リーダーシップの有効性は部下の成熟度に依存す ウ〇 : ハーシーとプランチャードの SL 理論は , 配慮とも表現される。

企業経営理論③ ( マーケティング論 ) 第 3 問 準拠集団に関する記述として , 最も適切なものはど サービスの生産性管理に関する記述として , 最も適 れか。 切なものはどれか。 ア自分が属してはいないが , そこに属したいと願 アサービスに代わる製品 ( ノーアイロンのシャッ う願望集団は準拠集団であるが , 価値観や態度を など ) を開発して , サービス需要を減少させても 拒絶している分離集団は , 準拠集団とは呼ばれな サービスの生産性改善とはならない。 イ禁煙クリニックなど効率的なサービスを開発し イ製品やプランドの製造業者は , 最終消費者に対 ても , 高価な医療サービスの代替とはならない。 してではなく , それぞれの集団に属する準拠集団 ウある程度 , サービスの質の低下をきたしても , やオピニオン・リーダーにメッセージを伝え , 影 サービスの供給量自体を増加させることは , サー 響を与えるのが有効である。 ビスの生産性の改善につながる。 ウ準拠集団は , 人の態度や行動に , 直接的 , また 工セルフサービスのサラダバーなど , 顧客にサー は間接的に影響を与える集団で , 職業団体 , 労働 ビス労働の一部を肩代わりしてもらうことは , 組合などは , 持続的な付き合いの関係がある第一 サービス生産性改善にはならない。 次集団と呼ばれる。 第 4 問 工オピニオン・リーダーは , 社会のどの層にも存 在し , 1 人の人間がある製品についてオピニオ 「延期ー投機の理論」に関する記述として , 最も適 ン・リーダーであれば , 別の製品についてもオピ 切なものを選べ。 ニオン・リーダーとなる。 ア生産活動の時間の側面では , 延期の原理に従え ば受注生産となる。その場合 , 在庫リスクはない が , 納期は早くなる。また , 小口ットなので , コ ストが高くっく。 イ生産活動の空間の側面では , 延期型の分散生産 は , 原料・部品・半製品の物流が販売地点近くま で行われるので , 物流費の節約ができ , 製品化後 の納品リードタイムは短いが , 規模の経済性は大 きくなる。 ウ流通活動の時間の側面では , 延期型は , 発注を 購買地点に引き延ばす短い納品リードタイムおよ び , 店頭在庫期間の短い上流集中在庫と小口ット 流通で , 流通業者コストは大となる。 工流通活動の空間の側面では , 延期型は , 購買地 点に近い分散在庫で , 配送費用・配送時間は短縮 されるが , 配送拠点増加のため在庫水準は上昇し , 各種流通費用も増大する。 第 f 次試験・ 直前対策 問題 第 1 問 企業経営理論 第 2 問 プランド戦略に関する記述として , 最も適切なもの はどれか。 アマルチプランドは , プランドーっひとつが小さ な市場シェアしか取れす , 多数のプランドに資源 分散するという落とし穴がある。 イ新プランドは , 新しいカテゴリーの製品に新し いプランドを導入する。新プランド確立は , あま り費用がかからない意思決定である。 ウライン拡張のほうが , まったくの新製品よりも 生き残る確率は高く , ライン拡張によりプランド 名が一層特定の意味をもつ。 ェ共同プランドは , 両方のプランド・スポンサー とも , 自社プランドが消費者の選好や購入意図を 強めてくれることを期待している。 企業診断 20 ] 5 / 6 [ 特別付録 ]

選好や購入意図を強めてくれることを期待している」 が正しい。 第 3 問 解答 例 ィアウェ 1 っ 4 3 4 一 第第第第 サービスの生産性管理に関する応用的な問題である。 アは不適切。サービスに代わる製品を開発して , サービス需要を減少させれば , サービスの生産性は改 善される。 イは不適切。効率的なサービスを開発すれば高価な 医療サービスの代替となる。 準拠集団に関する問題である。 ウは適切。質の低下をきたしても , サービスの供給 アは不適切。態度・行動に直接または間接に影響を 量自体を増加させるのは , サービスの生産性改善とな 与えるすべての集団 ( 価値観・態度を拒否する分離集 る。 団も含む ) は準拠集団である。 工は不適切。サービス労働の一部の肩代わりは , イは適切。最終消費者ではなく準拠集団やオピニオ サービス生産性改善となる。 ン・リーダーにメッセージを伝え , 影響を与えるのが サービスの生産性向上は重要な事項ではあるが , 生 有効である。 産性向上をあまりにも追求しすぎると , 顧客の知覚ク ウは不適切。第一次集団ではなく , 公的でそれほど オリティを損なう結果となる可能性がある。また , ク 持続的なやりとりのない第二次集団が正しい。第一次 オリティの標準化は , 生産性を向上させて顧客の満足 集団は , 家族 , 友人 , 近所の人 , 職場の同僚など , 持 を高める場合もあるが , その逆の場合もあるので注意 続的で私的な関係があって , インフォーマルな付き合 を要する。 いのある集団をいう。 第 4 問 工は不適切。ある製品のオピニオン・リーダーが , 別の製品についてもオピニオン・リーダーになるとは 「延期ー投機の理論」に関する問題である。 延期とは , 消費の瞬間に生産の意思決定を近づける 限らない。 ( 遅らせる ) ほうがよいという考え方であり , 投機と 第 2 問 は , 生産の意思決定を早めるほうがよいという考え方 プランド戦略に関する , 応用的な問題である。 である。 アは適切。マルチプランドの場合 , 1 つのカテゴ アは不適切。延期の原理では , 納期は遅くなる。 リー内のプランドは , カニバリゼーションが起きても , イは不適切。延期型の分散生産では , 規模の経済性 自社だけではなく競合プランドのシェアを奪い , 純利 は小となる , または , 失われる。 益は必す増加しなければならないとされている。 ウは不適切。延期型は , 店頭在庫期間の短い上流集 イは不適切。米国の一般消費者向け商品市場で , 新 中在庫とそこからの小口ット流通で流通業者のコスト プランド名の確立は , 5 千万 ~ 1 億ドルの高額な費用 は小となる。 がかかり , 新プランドの導入は重要な意思決定である 工は適切。延期型の場合 , 配送費用・配送時間は短 縮されるが , 分散在庫となり , 在庫水準は上昇し , 各 とされている。 ウは不適切。プランド拡張は , 手を広げすぎると消 種流通費用も増大する。 費者の心にある特定のポジショニングを失ってしまい , 従来 , メーカー主導の投機原理が支配していたが , 消費者の中で特定の商品や , よく似た商品とプランド 近年は , ーズの多様化や cs 重視などを背景に , 延 が結びつかなくなるというプランドの希釈化が起こる。 期原理の導入が重要となっている。 ェは不適切。「共同プランドは , 両方のプランド・ スポンサーとも , もう一方のプランド名が , 消費者の 久保広兼 ((ft)MMC 専任講師 ) 企業診断 2015 / 6 [ 特別付録 ] 解 説 第 1 問 企業経営理論

理論 営織 文土且 糸糸 企 第 1 次試験・ 直前対策 第 1 問 第 3 問 組織における環境の戦略的選択や取引コストに関す パートタイム ( 以下 , パート ) 労働法に関する記述 る記述として , 最も適切なものはどれか。 として , 最も適切なものはどれか。 ア取引コストのアプローチでは , ある資源取引が ア事業主はパート労働者を雇用する際 , 昇給 , 退 階層組織のもとで調整される理由は , 取引コスト 職手当 , 賞与の有無を文書の交付などで明示する が市場メカニズムで調整されるよりも高いからで ように努力しなければならない。 ある。 イ事業主はパート労働者の就業規則の作成または イ取引コストを決定する要因について , 財・サー 変更の際 , パート労働者の過半数の代表から意見 ビスの特性が複雑で , 情報が主体間で偏在する場 を聴かなければならない。 合は , 取引コストは高くなる。 ウ事業主は , 職務の内容などが通常労働者と同視 ウ特異性が高い職務は , 実効による学習で能力を されるパート労働者と期間を定めない労働契約を 獲得するので , 機会主義的な行動の可能性は低く , 締結する際 , パート労働者を理由に待遇に差別的 取引コストを引き下げる。 取扱いをしてはならない。 工職務の特異性が高いと , 階層的権限関係のほう 工事業主は , 通常の労働者と職務内容が同じパー が市場メカニズムと比較して取引コストが低くな ト労働者がすでに必要な能力を有している場合を るため , 外部労働市場が形成される。 除き , 通常の労働者と同様の教育訓練をパート労 働者に実施するよう努力しなければならない。 第 2 問 組織変革の実施への移行過程では , 第一に「抵抗」 , 第二に「混乱」 , 第三に「対立」という 3 つの問題が 労働基準法に関する記述として , 最も適切なものは 起こる。 どれか。 そこで , 第二の「混乱」への対処として , 最も適切 ア 1 カ月単位の変形労働時間制では , 平均 1 週間 なものはどれか。 当たりの労働時間が 40 時間の範囲内なら使用者は , ア変革にかかわる重要決定へのメンバーの参加・ 変形期間の途中で , 業務の都合で任意に労働時間 関与は , 意思決定への変革に積極的に動機づける を変更できる。 効果も持っている。 イ 1 カ月単位の変形労働時間制では , 使用者は , イリーダーは部下の行動に方向性を与え , 行動を 常時 10 人未満の物品を販売する商業の特例対象事 鼓吹し , 報酬などリーダーの行動を通じ , 組織内 務所では , 1 週間に 44 時間 , 1 日に 8 時間まで労 に変革のエネルギーを作り出す。 働させることができる。 ウ既存の組織文化は , メンバーのパーソナリティ ウ使用者は , 労働契約の締結の際 , 労働者に所定 に影響を与えており , 慣れ親しんだ仕事の仕方を 労働時間を超える労働の有無および労災保険 , 雇 捨てさせるため , 説得と自らを納得させる時間的 用保険などの適用に関する事項を書面で交付しな 余裕を与える。 ければならない。 工情報の途絶防止のため , 別のコミュニケーショ ェ列車 , 気動車 , 電車 , 自動車 , 船舶または航空 ン・ネットワークなどを作り , インフォーマルな 機に長期に継続乗務 ( 6 時間超 ) する者には , 労 情報ルートを適時利用する。 働基準法に基づく休憩を与えなくてはならない。 企業診断 2015 / 6 [ 特別付録 ] 企業経営理論 第 4 問 1 3

動画の通信講座 [ これ 中小企業診断士受験には 基本講座の動画は、 5 分 ~ 10 分で構成されており、通勤途中やカフェでの休憩などの隙間時間に 手軽にスマートフォンなどで学習することが可能です ! 「これ短クエスト」は、過去問をベースとした類題を、 スマホに合わせて構成した問題集。楽しみながら知識の定着を図ることができます ! これ短サイクルで最短合格 ! ! ト , のをを 多アプリで演習 ! ( 過去問や類題を網羅 ! ) 動画で基礎を学び、 ) 0 リーダこ - シンプ材をま 、省ー引第 これ短動画 ( 基本講座 ) ☆「企業経営理論セット」 8 , 900 円 ( 税抜 ) ☆「運営管理セット」 8 , 900 円 ( 税抜 ) ☆「財務・会計セット」 8 , 900 円 ( 税抜 ) ☆「経営法務セット」ス 900 円 ( 税抜 ) ☆「経済学・経済政策セット」ス 900 円 ( 税抜 ) ☆「経営情報システムセット」ス 900 円 ( 税抜 ) ☆「中小企業経営・政策セット」ス 900 円 ( 税抜 ) 好評発売中です ! スタヂト イ - ) に入る・切な択強を選べふ 外第項、とりわけ第霽やライバル企第 の分析は・しい ・には、ラ イノ ( ルを 較に対応で もたせる ことを強り 中小定第お新土受験対策 こ企経営理論 第射・と第置鋼・ 第載第の實体・ ー企業経営理論′ ( ) に入る適切な選駅岐を選べ . 外部ま境、とりわけ第界やライバル企第 の分析は・しいので、経計・には、ラ イバル企第を ( ) しながら変化に業 載に対応できる余地を環場にもたせる ことを・り込むことが大切である。 、 . れクエスト これ短演習アプリ ( これ短クエスト ) App 5t0 「 e で「コレタン」と検索 ! 版リリース中 ! 正解 解説 , まだ不安 QUESTi べンチマ - ク コ伺友館 お申込み、サンプル版なと、詳しくは「これ短」のサイトへ ! ! チェック チェック http: 〃 k0衵taル加 Y Ⅲツん 0 Rumi ム / ⅲ 4 川ん 0 Ⅲハん 0 同友館 、 Se C カわ・ 0 S ロー 0 んん″Ⅷ Moc/ ん ″れた月 ( 〃・ iNL ⅸ : 襯 0 〒ⅱ 3-0033 東京都文京区本郷 3 ー 38 ー 1 ー 3F U 日 L http: 〃 www.doyukan ℃ 0. jp/ TEL 03-3813-3966 FAX 08-3818-2774

第 2 版 小企業の財務分 研究開発は 成長戦略工ン 同友館の本 ホームページ http:〃 www.doyukan.co.jp/ をご利用ください。 最寄りの書店にご注文ください。小社へ直接ご注文の場合は 宇田川荘ニ著 A 5 判並製 2 , 600 円十税 」ト業の健康診断の方法を知っていますか ? 貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算 書をどう分析すれば企業業績を正確につかみ、可視化できるか。自社の過去の実績と比較して 傾向を知ると同時に、業界平均値との比較で健康度合いを知ることが重要である。本書は、「中 小企業実態基本調査に基づく中小企業の財務指標」の業界平均値を使って、財務分析の進め方 を解説したもの。 0 1 部 2 部 3 部 4 部 5 部 6 部 経営・原価指標の分析・活用の手引き 収益性 ( 経営成果 ) の分析 ( 経営指標の活用 ) 安全性 ( 財務体質 ) の分析 ( 経営指標の活用 ) 生産性・人件費の分析 ( 経営指標の活用 ) 原価の管理と分析 ( 原価指標の活用 ) 経営戦略に役立てる財務分析 ( その他指標の活用 ) 【巻末付録】経営・原価指標の主要計数 Static R&D から D namic R&D へ 0 同友館 「ダイナミック R & D. 」 による新たな成長軌道づくり 研・背は今、を第の実」のみならす「第一一にもをする . まさに成第の「エンリン】となることがまめられている , StaticR&D から DynamicR&D へ 研究開発は 成長戦略 木村壽男・ 木村壽男ー 著 A5 判 248 ページ定価 ( 本体 円十税 ) 研究開発は今、成長戦略の「実践」のみならず「創造飛も貢献する、 成長戦略の「エンジン」となることが求められていを - 本書では、研究開発を「スタティック R & D 」から「タイナミック R & D 」へ転換し、 成長戦略工ンジンとして機能させていくノウハウを紹介する。 主な内容 第 1 章新たな研究開発マネジメントど第 5 庫オープンイノベーション 第 2 章研究開発が成長戦略を考え提言する第 6 章技術の未来価値を高める 第 3 章テーマ創造力を高める 第 7 章事業創造リーダーづくり 第 4 章事業化プロセスを再構築する第 8 章革新的組織風土づくり 0 同友

が山積みで , とにかく目の前のことを片づけるこ としか考えていませんでした」 当時は , 何度も「倒産するかもしれない」と思 ったという。しかし , そのような状況を乗り越え た現在では , 生産拠点のバングラデシュやネパー ル , 販売拠点の日本や台湾で , 合計 200 名強の社 員を擁する会社にまで成長した。 「会社が大きくなった最大のメリットは , さま ざまな商品を出せるようになったことです」 ものづくりの会社には , ロットという問題がつ いて回る。バッグづくりも , 生地については相当 な量をオーダーしないと受けてもらえない場合が あり , 品質は安定しない。だから以前は , 多くの 種類の生地をオーダーすることはできなかったそ うだが , いまではそれができつつある。それに伴 って , 商品のラインナップも豊富にそろえられる ようになった。 「途上国のものづくりの可能性を伝えるという , 僕たちが一番やりたいことをしていくためのハー ドルは , 圧倒的に下がりました。これからも , 自 分たちのミッションを実現する手段として , 会社 を大きくしていきたいと思っています」 ◇「経営者・山口絵理子」 「最終決裁者は僕と山口の 2 人ですので , とも に経営者という気持ちでやっています。あくまで も , 代表は山口ですが」 山口さんとの役割分担について伺うと , このよ うな答えが返ってきた。ともに経営者という言葉 には , 「お金を出し合って会社を作った」という 思いもあるのだろう。 また , マザーハウスの場合 , 生産拠点と販売拠 点の物理的な距離が遠い。最終決裁者が 2 人いた ほうがスムーズに仕事が運ぶのも , 実務面での大 きな利点だ。それでも山崎さんが「あくまでも , 代表は山口」と言い切るのには , 理由がある。 58 まず , 同社が山口さんの思いから始まった会社 であること。山口さんは , 何もない所から 1 つの バッグを作り上げ , それが現在へとつながる。 また , 山口さん自身がデザイナーであり , デザ イナーが代表を務めることに価値があると思って いること。デザイン 1 つで , 売上は大きく変わる。 だからこそ , ものを作る重みと経営がマッチした ほうが良いと , 山崎さんは考えているそうだ。 さらに , 山口さんが多くの人に勇気を与えられ る存在であること。多くの困難を乗り越えてきた 姿は , 特に最近増えつつある女性経営者にとって , 大きな希望となるだろう。 山崎さんは , こんなことも言っていた。 「山口は , かなり誤解されています。『思いと突 破力とクリエイテイプの人』と思われることが多 いのですが , 実は経営者としても非常に優秀です。 それは , 彼女がとてもフェアネスだからで , 問題 をフェアに評価し , 会社としてとるべきアクショ ンを選ばうとする。これは , 経営者が一番に持っ ていなければならない資質です。僕は情にもろく , その部分ではフェアでないこともある。『経営者 として敵わないな』とよく思います」 これらを踏まえて , 「山口が代表で , 僕が副社 長なんです」 ( 山崎さん ) というわけだ。 仕事上の具体的な役割で言うと , 山口さんはデ ザイナーで , 生産を統括する立場にある。一方で , 山崎さんがもっとも責任を担っているのは , お金 の面。どれだけ立派な理念を掲げている会社も , お金が止まれば立ち行かなくなるわけで , 非常に 重要な役割だ。そのほかは , お互いにオーバーラ ップしながら , それぞれの強みを活かしているそ うだが , こんな役割分担もあるという。 「山口はとてもストイックで , 背中を見せて『俺 について来い』という感じの , お父さんタイプで す。一方で僕は , 冗談を言いながら場を和ませる , 明るい母ちゃんタイプ。会社のコミュニケーショ 企業診断 2015 / 6

困ってるじゃねえか」 後ろから , ひときわ大きな声が聞こえた。そして , ゆっくりと正木のほうに 1 人のメンバーが歩み寄って 「正木さん , でしたつけ ? 総務部の君津と申します。 下ろした。 席に着いた。思わぬ助け船に , 正木はホッと胸をなで 君津の言葉に , 他のメンバーも渋々ながらも従い , これじゃ , 話になりませんから , ますは座りません 80 の場で聞いた話は , 社長や幹部には一切口外しません。 うのか , もっと詳しく聞かせてもらえませんか ? は , なぜこのプロジェクトを進めることがムダだと思 ロジェクトを続けても , 成功はしないでしよう。まず 「皆さんの考えはわかりました。このまま無理にプ 探した。 正木は , 柏城が念押しした言葉を手がかりに , 言葉を ロジェクトに対して否定的だということがわかった。 結局のところ , この部屋にいるメンバー全員が , プ て , 会社に居場所がなくなってしまうんです」 あります。下手に何かを変えようとすると , つぶされ できます。ウチの会社には , 極度に変化を拒む体質が かし , こいつらが言っていることは , 私にもよく理解 言いたい放題ですみませんでした。し 「先ほどは , と続けた。 すぐに消えることとなる。君津は , 自己紹介が終わる に導く一縷の望みのように思えたが , その淡い期待は 正木には , 君津の存在が , このプロジェクトを成功 されています。よろしくお願いいたします」 署ということもあり , プロジェクトのリーダーに指名 中では一番の年長者ということと , 人事を所管する部 「総務部の君津です。今年 , 35 歳になります。この した自己紹介をした。 中 , 先ほど正木を助けてくれた君津だけが , きちんと 皆が , 憮然とした表情で自己紹介を進める。そんな 「品質保証部の池田です」 「生産管理部の橋本です」 「製造部の山口です」 「営業部の石川です」 署と名前を述べるだけの簡単なものだ。 バー全員の自己紹介が始まった。と言っても , 所属部 それぞれが着席したところで , 君津の音頭でメン 約東します」 それから約 2 時間 , メンバーはこれまでにあった出 来事などを引き合いに いかにこの会社が保守的であ るかを話し続けた。時間が経つにつれて , 彼らの感情 はヒートアップし , 社長や専務の悪口にまで言及する ようになっていた。正木はメモもとらす , ただ黙って 聞いていた。 正木が 1 つ気になったのが , 君津の態度だった。彼 は , 感情的になるメンバーを尻目に , ただ腕を組み , 目をつむって聞いているだけだった。その表情からは , 彼が何を考えているのかをうかがい知ることはできな かった。 結局 , 初回のミーティングは , メンバーの日頃の会 社への不満を発表する場で終わり , 用意した説明資料 を渡すこともなく , 終了した。 ◆待つコンサル 「で , どうだった ? 今日のミーティングは」 最後のお客を送り出すと , 柏城が正木に尋ねてきた。 正木は , 今日あった出来事をできるだけ正確に報告し た。 「そうか。俺の言葉の意味を理解して , よく我慢し たな。なかなかやるじゃないか」 柏城はそう言ってくれたものの , 何をほめられてい るのか , 正木にはさつばりわからなかった。 「でも , 今日は人事制度についてメンバーに何も説 明していませんし , 成果に結びつくようなことは何も できていません」 「まあ , そう言うな。だまされたと思って , 2 回目 も同じようにやってみろ。徹底的に彼らの不満を聞い てやれ」 「はあ。こんなことで , プロジェクトはうまく行く んですかね・・・。正直 , 自信がありません」 「大丈夫だ。おそらく次回 , 何かが動くぞ。それを 待て。コンサルには , 待っことも必要だ」 それから 1 週間後 , 正木は再び平林製作所へ向かっ た。正木は柏城の言葉どおり , 初回と同様 , 2 回目も 彼らに自由に発言させた。 しかし , 2 回目ともなると , ネタも尽きてくるよう だ。内容は会社批判というよりも , 社長や幹部社員の 企業診断 2015 / 6

解答 例 第 3 問 企業の集中戦略の持続カおよび広いターゲット戦略 をとる場合の落とし穴についての問題である。 アは適切。急速に発展している IT 業界では , もっ と狭い買い手グループをターゲットにした , より特殊 なデータベースが開発されるので , 追い抜き現象が日 常化している。 イは不適切。幅広さから何か明確な競争優位が得ら れなければ , セグメント間の構造上の差異によりター 業界内競争要因の 5 フォースの売り手と買い手のカ ゲットの幅広い競争業者は中途半端な地位にとどまる。 ウは不適切。広いターゲットを狙う企業は次善の策 に関する問題である。 アは不適切。供給業者がどれほど強力で大企業であ をとる恐れがあり , 集中戦略企業に対してもろさが大 ったとしても , 代替製品と競争する限り , その威力は きくなる。対象セグメントの数を減らすと魅力のない 制限される。その威力が制限されないのは , 別の代替 セグメントが減って利益率が高まり , もろさも小さく 製品と戦う必要がない場合である。 なる。 イは適切。供給業者の製品が差別化の大きい特殊製 工は不適切。ターゲット・セグメントの買い手の 品であり , 供給業者のほうに売り先を変更するコスト ーズが , ほかのセグメントに比べて差異が大きく特 があると , 買い手は供給業者を競合させる自由が増大 殊なほど , 集中戦略は持続性が高まる。つまり , ほか のセグメントとの価値連鎖が異なるほど , 集中戦略の する。 ウは不適切。特定の業界が供給業者にとって重要な 持続力は大きくなる。 顧客でない場合は , 供給業者は威力を発揮できる。 第 4 問 工は不適切。供給業者が今後 , 川下統合に乗り出す という姿勢を示すことで , 買い手が購入条件を有利に 競争戦略における参入障壁としての工クスペリエン しようとすることを不可能にする。 スおよび規模の経済性に関する問題である。 アは不適切。製品の差別化や独自のテクノロジーを 第 2 問 急速に開発できる能力などは , ほかの大切な障壁と矛 競争戦略に関する応用的な問題である。 盾することがある。たとえば , 規模の大きさが , 製品 アは不適切。業界を戦略市場とみなして , 大きな経 のイメージや , キメの細かなサービスに逆に作用した 営目標を達成するために業界を制覇したい , ズバ抜け り , 独自のテクノロジーを開発する能力があっても , た成長率を達成したいという野望をもつ競争者は , 悪 高コストになるなど , 障壁が矛盾を生むことがある。 い競争者となる可能性がある。 イは不適切。何社かはみじめな結果になり , その戦 イは適切。良い競争者である。撤退障壁があまり高 略を追求する企業が 1 社だけになるまで , 業界の成長 いと戦略的困難に遭遇しても撤退できないため , 業界 はストップしたままとなり , 工クスペリエンス曲線の を破壊してしまう危険性がある。 恩恵の見込みはなくなる。 ウは不適切。業界の秩序達成の観点から悪い競争者 ウは不適切。ェクスペリエンスは , 規模の経済性に 比べると , 個々の企業にとって特異でつかみどころは である。 工は不適切。戦略目標を広くして狭く定めず , また , なく参入障壁となり得ない。 集中戦略をとっておらず , シェアの拡大に戦略的意味 工は適切。こうした場合 , 新規参入業者は , 一挙に があるとしている競争者は悪い競争者になる可能性が 業界リーダーに追いついて , 新しい工クスペリエンス ある。 曲線の上に乗ることになる。 久保広兼 ((ik)MMC 専任講師 ) 企業診断 2015 / 6 [ 特別付録 ] イイア工 ロロロロ 第第第第 解 説 第 1 問 企業経営理論 1 2