第 19 問 組織スラックに関する記述として , 最も不適切なものは どれか。 ア組織スラックは , イノベーションを遂行するための資 源となりうる。 イ組織スラックは , 緊急事態に対応するための余裕資源 として , 組織の安定に寄与する。 ウ組織スラックは , 新規行動案の探索をリスク回避的に する傾向にある。 工組織スラックは , 複数の利害関係者の組織に対する要 求を調整する機能を持つ。 オ組織スラックは , 利害関係者が組織に対して求める要 求が , 満足水準に基づくことから生じる傾向にある。 第 20 問 組織は , ときに環境変化に対して抵抗することがある。 組織が変化へ抵抗する理由として , 最も不適切なものはど れか。 ア個人が変革を志向していたとしても , グループの規範 がこれを抑制する慣性をもつから。 イ組織が有する公式化されたルールが , 既存のルールに 従うよう組織メンバーを社会化するから。 ウ組織固有の特殊スキルを持っグループが , 組織の外部 へと専門家ネットワークを広げているから。 ェ組織内で大きな予算を有し決定権限を持っグループが , 自らの利益や権力を守ろうとするから。 オ組織を構成するサプシステムが存在するため , 変化が 部分的なものにとどまりがちになるから。 第 21 問 組織文化の機能やその変容に適したメカニズムは , 組織 の発展段階に応じて異なる。組織文化の機能と変容メカニ ズムに関する記述として , 最も適切なものはどれか。 ア垂直統合や多角化を通じて組織が成長初期段階に達す ると , 下位組織文化が発達し始め , 組織文化は組織のア イデンティティーの源泉としての機能を持つようになる。 イ成熟段階の組織において , 組織文化がイノベーション を妨げるものに転嫁した場合 , スキャンダルや神話の構 築を使った組織文化の変革手法が有効になる。 ウ創業者やその家族が支配している創業段階の組織では , 組織文化を変革するためには , 組織開発などの手法が効 果的である。 工組織の創業段階では , 組織文化はまだ明確ではなく十 分機能しないため , 組織構造面での精緻な統制が必要で ある。 オ組織が成熟段階に達し , パラダイム・レベルでの深い 組織文化の変革が必要な場合には , 首脳陣の大量交代や 組織構造の再編成などの方法が有効である。 を重視する。 118 第 22 問 賃金の支払いに関する記述として , 最も適切なものはど れか。 ア就業規則により 1 日の勤務時間が午前 9 時から午後 5 時まで ( 休憩時間 1 時間 ) と定められている事業所で , 労働者に午後 5 時から午後 6 時まで「残業」をさせた場 合 , 労働基準法第 37 条の定めにより , この 1 時間につい ての割増賃金を支払わなければならない。 イ賃金はその全額を労働者に支払わなければならないの が原則であるが , 法令で定められている源泉所得税や社 会保険料などは賃金からの控除が認められている。 ウ通勤距離が片道 2 キロメートル未満でも , 自家用自動 車 , 自転車等の交通用具を使用する場合に支給される通 勤手当については非課税扱いとなる。 ェ労働者が業務上の災害により休業する場合には , 労働 者災害補償保険法に基づき休業補償給付が支給されるが , 休業 3 日目までは事業主が , 平均賃金の 10 割に相当する 額を休業補償として支払わなければならない。 第 23 問 退職に関する記述として , 最も適切なものはどれか。 ア就業規則において , 「競業他社へ転職する場合は退職 金を減額する」旨を定めることは違法とみなされ , その 定めは常に無効となる。 イ傷病休職中の従業員が , 病状が回復せずに休職期間満 了を迎えた場合 , 退職として扱うか解雇として扱うかは 就業規則で定めることができる。 ウ退職を申し出た従業員が , 退職日までの間にまったく 出勤せず , 未消化の年次有給休暇をすべて取得すること を希望した場合 , その従業員の退職願を承認しないこと ができる。 工未曾有の経営危機に際して , 説明会を経て全従業員か ら退職願をいったん提出させた場合 , この退職願に基づ いて会社は任意に従業員を退職させることができる。 第 24 問 労働安全衛生法第 66 条の 8 に定める「医師による面接指 導」に関する記述として , 最も不適切なものはどれか。 ア事業者は , 休憩時間を除き 1 週間当たり 40 時間を超え て労働させた場合におけるその超えた時間が 1 カ月当た り 100 時間を超え , かっ , 疲労の蓄積が認められる労働 者に対しては , 本人の申出の有無にかかわらず , 面接指 導を実施しなければならない。 イ事業者は , 面接指導の結果に基づき , 当該面接指導の 結果の記録を作成して , これを 5 年間保存しなければな らない。また , その記録は , 医師の意見を記載したもの でなければならない。 ウ事業者は , 面接指導の結果に基づき , 当該労働者の健 康を保持するために必要な措置について , 医師の意見を 聴かなければならない。この医師からの意見聴取は , 面 接指導が行われた後 , 遅滞なく行わなければならない。 企業診断 2015 / 9

強をして , 単発的な翻訳の仕事やお菓子をケータ リングする事業を営んだりしていました。 弊社は元々 , 父と兄が経営していましたが , 会 社の業務拡大で現住所に移転になったことと , 父 企業診断 2015 / 9 がけていらっしやることはありますか。 社長や社員との関係において , ふだんから心 ( 3 ) 役員として心がけていること ができたのは良かったと思います。 ないかもしれませんが , 短期間で役員になること 一方で , うまくいったという言い方は適切では 期間で業界知識などを勉強することも大変でした。 積んだプロと渡り合える能力をつけるために , 短 ける必要があったことです。また , 長年の経験を はありませんでしたので , 気持ちに折り合いをつ 苦労したのは , 元々興味があって始めたわけで たことや , 逆にうまくいったことはありますか。 同族企業の役員になるにあたって , 苦労され ( 2 ) 同族企業の経営 かかわるケースも増えてきていると感じています。 りますが , 最近は社長の親族の女性などが経営に 女性が中心的な立場につくことが少ない傾向はあ はありませんでした。工業製品を扱う企業では , 応をされたり , 特別扱いをされたりといったこと 女性だからということで , 周囲から変わった反 応はいかがでしたか。 経営陣に女性が加わったことで , 社内外の反 岐にわたっています。 CSR 活動の推進 , 研究開発プロジェクトなど多 現在の私の役割は , 海外を含む営業 , 広報 , を行い , その後 , 役員となりました。 入社して 1 年間は , 社員として営業や事務職など 出てきたことが , 私にとっての転機となりました。 が亡くなり , 社長である兄をサポートする必要が 〇女性が経営を変えていく ! 兄である社長は多忙ですので , 現場で目の届か ない細かい部分をフォローしたいと思っています。 社員との関係では , コミュニケーションのとり 方に配慮しています。代表的なものとしては朝礼 や飲み会などが挙げられますが , その方法が適さ ない人もいますので , 部門や立場に関係なく , 闊 達に課題解決の意見を言える場を作るなど , 社長 が察知しにくい社員の思いを吸い上げるようにし ています。 また , 社員がそれぞれの長所を伸ばせる仕事が できるようにも心がけています。以前 , ボトムア ップで課題に取り組むために外部研修を取り入れ た際は , 大企業のやり方をそのままあてはめたも のだったため , うまく進められずに中断してしま いました。現在は , 弊社に合ったやり方で社内研 修をしていますが , 全員が各自の業務に関するプ レゼンを行い , 「誰が」 , 「何を」しているかがわ かる透明性や , 部門を超えた取組みを重視するよ うにしています。 3 組織活性化と効率化 ( 1 ) 組織活性化への取組み 組織の活性化において , 高い従業員満足度を 維持することは重要ですが , そのためにどのよう な取組みを進めていらっしゃいますか。 簡単に増員することはできない中小企業におい ては , いかに効率の良い取組みができるかが重要 です。弊社では , ワーク・ライフ・バランスの取 組みに伴うフレックスタイム導入などにより , 社 ほば定時で帰ることができるよ 員は男女ともに , うになりました。 業務効率化への取組みとしては , 残業代や光熱 費などのコストカットよりも , 「心理的余裕が生 まれ , 組織が活性化した」という効果のほうが経 営に大きく影響しています。たとえば , 農業の趣 29

2 次試験までに確認しておきたい 1 次知識 キーワード・チェックリスト ロ ZD 運動 ロ目標管理制度 (MBO : Management by Objective) ■人的資源管理 ロ人事トータルシステム ロ職能資格制度 ロ人事考課 ロ人材育成 ロ職場内教育訓練 ( O. 工 T) ロ職場外教育訓練 (OffJ. T) ロ自己啓発 ロキャリア・デベロップメント・プログラム (CDP) ロ組織開発 (OD) ロビジネスキャリア制度 ロ賃金制度 ロ職能給制 ロ成果給制 ロ年俸制 ロ雇用・就業形態 ロワークシェアリング制 ロフレックスタイム制 ロアウトソーシング ロ人材派遣の活用 ロ定年延長 ロバート・アルバイトの活用 ロインターンシップ制度 ロ短時間正社員制 ・企業文化 (corporate culture) ロ企業文化の機能 ロ内面的動機づけ ロ意思の疎通 ロ迅速な意思決定 ロ適切な環境変化への対応 ■企業連携 ロ M & A (Mergers and Acquisitions) ロ M & A のメリットとデメリット ロ M & A の手法 ロ TOB (take—over bid) ロ LBO (leveraged buyout) ロ MBO (management buyout) 企業診断 20 ] 5 / 9 [ 特別付録 ] 組織 ( 人事を含む ) に関する事例 ■経営戦略論 ロ経営戦略策定プロセス ロ経営環境分析 ( 機会 , 脅威 , 強み , 弱み ) ロ経営戦略の方向性 ( 機会 + 強み ) ロ全体戦略と機能別戦略 ロ成長戦略 ロ競争戦略 ・組織構造 ロ代表的な組織構造 ロ職能別組織 ロライン・スタッフ組織 ロ事業部制組織 ロマトリックス組織 ロ官僚制組織 ロ組織フラット化 ロ組織構造を補完する仕組み ロ横断的組織 ロタスク・フォース / プロジェクト・チーム ロ横断的総合担当職 ロ社内べンチャー制度 ロ分社化 ロネットワーク組織 ロフランチャイズチェーン (FC) ロフアプレス経営方式 ■組織の運営 ロモチベーション ロ動機づけの要因 ロ報酬 ロ職場における人間関係 ロ管理者のリーダーシップ ロ職務の性質 ロマズローの欲求階層説と動機づけ方策 ロリーダーシップ ロ組織活性化 ロ経営参加 ロ資本参加制度 ( 従業員持ち株制度 ) ロ労使協議制 ロ成果配分制 ロストック・オプション制度 ロ小集団活動 ロ QC 活動 4

「後知恵バイアス (hindsight bias) 」に陥りやすい。 イ同じ業績であっても , 上司のそばに席を置いている部 下の方が , 遠くの席の部下よりも高く評価される傾向が ある場合には , 「確証バイアス (confirmation bias) 」が 作用している可能性が高い。 ウ肯定的仮説検証現象が起きると , 結果が出たあとにも のごとを振り返った場合 , 他の結果も起こりえた可能性 を無視してしまう「感情ヒューリスティック (affect heuristic) 」に陥りやすい。 工人間が意思決定する際に , 「営業に適した人は社交性 が必要だ」といったように , あらかじめ抱いている固定 観念に合った特性を見いだそうとする「代表性ヒューリ スティック (representativeness heuristic) 」を利用する 傾向がある。 オ人間は天気の良い日には楽観的になって , 株価が上昇 したりするが , このような効果は「利用可能性ヒューリ スティック (available heuristic) 」に依拠する。 第 14 問 バーナードの理論において , 組織の権威の根拠を従業員 に求めたとき , 上意下達のリーダーシップが維持されると 考えられる理由として , 最も適切なものはどれか。 ア従業員が組織の権威を受け入れている場合 , 組織的な コミュニケーションに従わないことは , 自らの利害を損 ねることになるから。 イ組織の権威を受け入れた従業員の間には , 組織に反抗 する非公式組織が形成されないから。 ウ組織の権威を伝達するためには , ビジョンを提示し , 自ら部下の規範となる行動を行い , その結果を評価する ことができるカリスマ的リーダーシップが求められるか ら。 ェリーダーが何を命令しようが , 従業員がそれに従おう としない限り , 命令は実行されないから。 オリーダーシップには , 単に従業員に命令を下して目的 を達成する機能だけではなく , 人間関係に配慮して集団 凝集性を高める機能の両方が求められるから。 企業で働く人々は , 雇用契約として規則で明文化されて いる処遇が改善されるかどうかにかかわらず , 業務上で必 要な仕事に取り組む傾向がある。このような働き方を支え る人々の心理的状態に注目する概念のひとつに , 心理的契 約がある。心理的契約に関する記述として , 最も適切なも のはどれか。 ア心理的契約があれば , 組織は明文化された雇用契約以 上の業績を期待することができる。 イ心理的契約は , 雇用契約を結ぶ組織との間ではなく , 実際の当事者間の相互期待や理解として結ばれている。 ウ心理的契約は , 正規社員との間には結ばれるが , 非正 規社員との間には結ばれない。 工心理的契約は , 組織との明文化された契約関係ではな 企業診断 2015 / 9 第 15 問 く , 将来に関する人と人との間での約束である。 オ心理的契約は , 外部の社会的・経済的環境 , 人事施策 , リーダーシップなどとは独立に結びついた , 心理的な状 態を指す。 第 16 問 企業において , 経営者はすべての側面で平等に個人を処 遇することはできす , 差異を正当に評価する必要がある。 この正当性は , 一般的に広く認められた公平なルールによ って担保されるが , とくに企業で広く利用されるルールの ことを , 組織的公正と呼ぶ。組織的公正に関する記述とし て , 最も不適切なものはどれか。 ア意思決定の諸ルールに基づき , 定められた役割の人が 成果の分配にかかわる意思決定にあたる。 イ個人が置かれた境遇に基づき , 社会的な必要性に応じ て成果を分配する。 ウ仕事の客観的便益ではなく , 生来の能力や外的環境に 左右されない , 努力に応じた処遇を行う。 ェ成果の分配を一律平等にするために , 個人属性を不問 にする。 オ組織や社会に対して個人が提供した客観的便益の対価 として成果を分配する。 第 17 問 職務再設計とは , 職務を通じた動機づけを目的とした管 理方法の総称であるが , その方法のひとつである職務拡大 に関する記述として , 最も適切なものはどれか。 ア新たな上司や同僚との調整コストが発生するというデ メリットがある。 イ個人が行うタスクの数や種類を増やし , 職務に多様性 を持たせる。 ウ仕事のやりがいが感じられなくなった場合 , 同一レベ ルで同様のスキルを要する職務に配置換えを行う。 ェ職務の計画 , 実施 , 評価を , 自分自身で管理できるよ うにする。 オ複数の職務を横断させることでスキルの拡張を図る。 第 18 問 組織の有効性や従業員のウェルネス ( 心身ともに良好な 状態 ) の改善を目指して , 人間的かっ民主的価値観のもと で計画的に組織変革に介入するマネジメント手法として , 古くから組織開発が実践されてきた。組織開発が重視して いる価値観として , 最も不適切なものはどれか。 ア階層的な権威や支配にこだわらない。 イ信頼関係で結ばれ , 他者に対して開かれ , 協力的な環 境を持った組織が効果的で健全である。 ウ組織メンバーは , 責任感をもち , 誠実で思いやりがあ る存在として尊敬に値する。 ェ変革の影響を受ける人を決定に参加させ , 変革の実行 に関与させる。 オ問題解決の結果にはこだわらず , 取り組みのプロセス 117

メンバーの A 氏から , 事業の進め方について相談を受 確保をはじめとする事業継続要件などを満たす場合に , 自 社株式等にかかるや = の納税が猶予され けた中小企業診断士の E 氏は , 有限責任事業組合 (LLP) の設立を勧め , この事業体を活用するメリットについて , る。 A 氏に説明を行った。 ( 設問 1 ) E 氏の説明として , 最も不適切なものはどれか。 文中の空欄 A に入る語句として , 最も適切なものはど ア議決権と損益分配は出資比率に応じるため , シンプル れか。 で分かりやすい制度です。 ア資本金 5 , 000 万円以下の法人企業 イ組合事業から発生するリスクに対して , 各々が出資の イ資本金 1 億円以下の法人企業 価額の範囲で責任を負います。 ウ資本金 3 億円以上の法人企業 ウ構成員課税となるため , 損失が出れば , 各組合員の所 工非上場中小企業 得と通算できます ( 設問 2 ) 工取締役会などの設置が不要です。 文中の空欄 B と C に入る語句の組み合わせとして , 最 も適切なものはどれか。 第 22 問 ア B : 相続税 C : 住民税 下請事業者は , 親事業者から規格やデザインなどの指定 イ B : 相続税 C : 贈与税 を伴う製造 , 加工または修理の委託を受けて事業活動を行 ウ B : 法人税 C : 住民税 っており , しかも親事業者に対する取引依存度が高いこと ェ B : 法人税 C : 贈与税 から , しばしば親事業者から不利な取引条件を強いられる ことがある。 第 25 問 そこで国は , 下請取引の適正化を図るため , 昭和 31 年に 輸入食品卸売業の A 社は , 景気や為替相場の変動の理 下請代金支払遅延等防止法 ( 下請代金法 ) を制定施行し , 由により , 事業活動の縮小を余儀なくされている。 A 社の 親事業者の不公正な取引行為を規制している。 経営者は , 一時的な休業 , 教育訓練を行うことにより労働 下請代金法で定められている「親事業者の義務」として , 者の雇用維持を図りたいと考えている。 最も不適切なものはどれか。 経営者から相談を受けた中小企業診断士の B 氏は , A ア下請代金の支払期日を定める義務 社に雇用調整助成金の利用を勧めることにした。この制度 イ書面を交付する義務 に関する B 氏の説明として , 最も不適切なものはどれか。 ウ書類の作成・保存義務 ア教育訓練を行う場合 , 訓練費として 1 人 1 日当たり一 工遅延利息の支払義務 定額の加算があります。 オ返品時の事前通告義務 イ受給額は , 1 人 1 日当たり雇用保険基本手当日額の最 高額を限度とします。 第 23 問 ウ中小企業の場合 , 助成率は休業手当または賃金相当額 中小企業者 , 協同組合等は , 税制上の様々な特別措置を の 5 分の 1 です。 受けることができる。法人税率の特例 ( 平成 29 年 3 月 31 日 ェ年間の支給限度日数が定められています。 まで ) に関する記述として最も適切なものはどれか。 ア資本金 100 万円の小売業者は , 年所得 1 , 000 万円以下の 第 26 問 部分に軽減税率 15 % が適用される。 組合制度は , 中小規模の事業者・勤労者などが組織化し , イ資本金 500 万円の製造業者は , 年所得 800 万円以下の部 共同購買事業 , 共同生産・加工事業 , 共同研究開発 , 共同 分に軽減税率 15 % が適用される。 販売事業 , 金融事業などの共同事業を通じて , 技術・情 ウ資本金 2 億円の製造業者は , 年所得 800 万円以下の部 報・人材等個々では不足する経営資源の相互補完を図るた 分に軽減税率 15 % が適用される。 めのものである。 ェ中小企業等協同組合は , 年所得 1 , 000 万円以下の部分 主な中小企業組合としては , 事業協同組合 , 企業組合 , に軽減税率 15 % が適用される。 協業組合などがある。 このうち , 事業協同組合に関する記述として , 最も適切 第 24 問 なものはどれか。 次の文章を読んで , 下記の設問に答えよ。 ア組合員の 2 分の 1 以上は , 組合の行う事業に従事しな 後継者に事業を引き継ぐ場合 , 「中小企業における経営 ければならない。 の承継の円滑化に関する法律」に基づき , 事業承継円滑化 イ組合員は , 自己の資本と労働力のすべてを組合に投入 に向けた金融や税制などの総合的な支援を受けることがで する。 きる。 ウ設立するに当たっては , 組合員になろうとする者 4 人 事業承継税制については , この法律における経済産業大 以上が発起人になることが必要である。 臣の認定を受けたの後継者が対象となる。雇用 ェ中小企業団体の組織に関する法律を根拠法規とする組 146 企業診断 2015 / 9 0 一三

術交流による研究開発にそれらを集中的に投入しなけれ ばならない。 第 10 問 リストラクチャリング ( 事業構造の再構築 ) に関する記 述として , 最も適切なものはどれか。 アリストラクチャリングの一環として事業売却を行う場 合は , 対象となる事業の従業員に時間をかけて納得して もらい , ボトムアップで売却ステップを検討していくこ とが課題となる。 イリストラクチャリングの一環として事業を子会社とし て独立させる場合は , 各子会社に大幅に権限を委譲し , 意思決定の迅速化を図ることが課題となる。 ウリストラクチャリングを円滑に進めるうえでは , 既存 の取引先との取引量を増やすことを目的に , リべートや 割引販売などの販売促進策を積極的に行うことが課題と なる。 工リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは , 業務 プロセスを抜本的に見直すことによって業務を再設計し , 業務の効率化を図ることが課題となる。 オリストラクチャリングを円滑に進めるうえでは , 従業 員のモチベーションを上げていくために , ストックオプ ションを導入していくことが課題となる。 次の文章を読んで , 下記の設問に答えよ。 日本企業は , 中国やアセアン諸国等の新興国に向けて , 大企業のみならず中小中堅企業も数多く進出している。中 小中堅企業は , 大手取引先の海外生産拠点への部品供給や 技術支援を目的に海外進出をする場合が多い。その一方で , 近年 , ①小売業やサービス業分野はもとより一部の製造業 でも現地市場への浸透を目指す海外進出が増加しており , 成功事例も多くなっている。 他方 , アジアでは自国の経済が発展するにつれて現地の 有力企業が台頭し , 海外企業と激しく競争する例がみられ るようになった。わが国の多くの企業では高所得層のハイ 工ンド市場に現地市場戦略の重心をシフトする例が少なく ない。しかし , 人口が多く , 将来的に大きく成長する可能 性のある②中所得層や低所得層の潜在的な市場への浸透を 図ることも重要であることを看過してはならない。 ( 設問 1 ) 文中の下線部①で指摘されている現地市場への浸透の成 功事例は , 業種の特性や進出国の状況などによって多様で ある。成功している現地対応策に関する記述として , 最も 不適切なものはどれか。 ア M & A をした企業の現地人材に自社のビジョンや戦略 の理解を促し , 現地に大幅な経営権限を与えて , 現地に 即した経営を展開して現地化を図る。 イアジアの新興国市場の発展可能性を評価して , 新興国 対応のために製品の企画から生産 , 販売までの事業単位 を編成して , 現地市場への対応強化を図る。 第 1 1 問 116 ウ現地市場への浸透や市場の拡大のスピードを速めるた めには , 現地法人のガバナンスを強化して , 派遣した日 本人だけによる生産販売活動に切り換える。 工現地の市場で優位に立つのは , 日本国内や海外のライ バル企業であることも多いので , ライバル企業の戦略を 分析して自社の現地優位性を確立することを重視する。 オ新興国で小売や飲食サービスのチェーン展開を図るた めに , プランドを重視して , 事業コンセプトに沿った現 地でのオペレーションを実施する。 ( 設問 2 ) 文中の下線部②で指摘するような市場への浸透について 注意すべきことに関する記述として , 最も適切なものはど れか。 ア現地の大衆市場でコモディティ化が進行する製品分野 では , 改良型製品を次々に市場に投入するスピードを発 揮できれば , 価格競争を回避し得る。 イ現地の大衆市場では低価格を武器とする現地企業と競 合して不採算に陥りやすいので , 現地対応の低価格製品 を日本国内の生産で供給する体制をとる。 ウ現地の大衆市場では薄利多売が有効であるが , 損益分 岐点が押し上げられるため , 営業費用等の変動費を下げ る必要がある。 ェ現地の低所得層の市場では , 商品配送に支障をもたら す道路事情や商品知識に乏しい顧客が散在しているなど のため , 濃密でコストのかかる人的接触重視によるアプ ローチも求められることに注意しなければならない。 第 12 問 組織を情報処理システムとしてみた場合 , 組織デザイン の手段は , 情報処理の必要性と情報処理能力の観点から評 価できる。組織デザインに関する記述として , 最も適切な ものはどれか。 ア横断的組織の導入は , 情報処理の必要性を高くすると ともに , 組織の情報処理能力を高くする。 イ階層組織は , 情報処理の必要性を高くするとともに , 組織の情報処理能力を高くする。 ウ規則の使用は , 情報処理の必要性を減らすが , 組織の 情報処理能力を低くする。 工自己完結的組織は , 情報処理の必要性を高くするとと もに , 組織の情報処理能力を高くする。 オ垂直的情報処理システムの導入は , 情報処理の必要性 を高くするが , 組織の情報処理能力を低くする。 第 13 問 人間や組織は , 単純化や経験則に頼って意思決定をする ことが多い。こうした単純化の方法は , ヒューリスティッ クと呼ばれ , 時には論理的な意思決定に対してバイアスを かけてしまうこともある。このようなヒューリスティック やバイアスに関する記述として , 最も適切なものはどれか。 アある選択肢に好意を抱いた人は , その選択肢を支持す るような証拠を探し求め , データをそのように解釈する 企業診断 2015 / 9

、高知大学客員教授 / 成城大学非常動講師 第 14 3 ロ 桃戦経宮 邦夫 " 一 : いちのせくにお 、冫 社組織化して , 51 歳のときに新業態「ペッパー ランチ」を立ち上げる。フランチャイズと直営 による多店舗展開を成し遂げ , さらに立ち食い ステーキ店「いきなりステーキ」の全国展開で 話題となり , 業績を拡大させて現在に至る。 母子家庭で育ち , 高校卒業後に母親と「日本で 5 本の指に入るコックになる」と約束し , 料 理の道へ進む。数店で腕を磨いた後に独立し , ビルを持つまでに繁盛させ , 従業員とさらに 夢を追うために , 会社組織化して拡大路線へと向かう。 5 ] 歳でコックがいらないシステム による新業態「ペッパーランチ」を開発し , フランチャイズと直営で , 海外も含めた多店舗 展開に成功して東証マザーズに上場。その後 , OI 57 騒動などによる経営危機もあった が , 持ち前の不屈の精神とポジティブ思考で切り抜け , 立ち食いステーキの「いきなりス テーキ」を展開してブレイク。常識にとらわれない発想で , 新業態に挑み続ける経営者に話 を聞いた。

・女性が経営を変えていく , 安倍政権の成長戦略には , 「指導的地位に占める女性の割合を 30 % 程度にする」 という目標が掲げられている。 その達成に向け , 女性の就労支援や管理職への 登用拡大などの取組みが進みつつある。 一方で , 経営に参画している女性はまた多くはない。 本特集では , 経営現場で活躍する女性への取材や , その支援にあたる専門家のアドバイスを通して , 診断士に求められる役割を探る。 ー鴛 「 202030 」一一女性が経営にかかわる機会を増やすために◎高橋美紀 女性が自立した経営者になるためのヒント◎鶴泰博 ウノジェンネ代表・山﨑玲子さんに聞く◎大森渚 組織活性化と女性の経営参画 日之出産業 ( 株 ) 取締役・藤田香さんに聞く◎鈴木香織 女性診断士たからできること◎高橋香代子 ぐ 銀座が育てた徹底的なプロ意識

従業員数 : 42 名 ( 社長 , 役員を含む ) ④百貨店や高級スーパーからは , GMS や DS と差別 化できる商品や , 消費をリードする 30 代の女性に受 顧客 : 百貨店・高級スーパー け入れられる商品供給の要求が高まっている。 組織形態 : 機能別組織・・・営業部 ( 営業第 1 課 , 営業 ⑤ A 社の業績は 5 年前から悪化している。 第 2 課 ) , 業務部 ( 輸入課 , 商品開発課 , ⑥ A 社は数々の新商品を導入しているが , 期待した 総務経理課 ) 販売成果が上がっていない。 ■ A 社の沿革と経営環境の変化 ⑦同業他社の大部分は , 営業部員に歩合制を採用して ① A 社は , 現社長が 40 年前に設立した高級輸入食材 いるが , A 社では固定給・年功序列の昇給・昇進体 を輸入・販売する専門商社である。社長が , 25 歳の 系を維持してきた。 ときに同僚の男性 3 名と大手総合商社を退職し , A ⑧近年では , 若手社員の離職率が高くなっている。 社を起業した。 ②設立当時 , 小さかった高級輸入食材市場は , 消費者 ■出題のねらい 本事例出題のねらいは , 次の 4 点である。 の生活水準の向上や海外旅行の普及などを背景に ①本試験で出題される典型的な出題に対する攻略方法 確実に拡大していった。 A 社は , 食材に関する高い 専門知識で消費者の嗜好を先取りし , 差別化できる を習得すること ②推論力や , 与件との因果関係を重視して解答する能 商品を素早く市場に投入する機動力を強みに業績を 力を養うこと 伸ばしていった。 ③輸入食材市場は , この 40 年間で着実に拡大した。近 ③事例企業に適した具体的な解決策を提案できる能力 を養うこと 年では , 大手商社や総合スーパーマーケット , ディ ④第 1 次試験の学習で習得した基本知識を応用し , 解 スカウントストアなどが多種多様な製品を安価で販 答する能力を養うこと 売し , 売上を伸ばしている。 各設問の着眼ポイント 経営環境に関する設問 本設問の題意は , A 社が開業以来どのように業績を伸ばしてきたか , また A 社の業 績がなぜ近年悪化しているのかについて問うものである。すなわち , SWOT 分析か ら導き出せる強みと機会 , 弱みと脅威について問われていると理解する必要がある。 新商品の販売が伸びない理由 ( 設問 1 ) と , その改善策 ( 設問 2 ) に関する設問 設問 1 では , あくまで与件から推論することが肝要である。 設問 2 では , 設問 1 で指摘した A 社の新商品投入に対する改善策を提案すること 第 2 問 が求められているため , 設問 1 で指摘した問題点に対応する解答でなければならない。 また , 「具体的に提案せよ」と問われていることに留意し , 解答を作成する。 成果主義に関する設問 本設問では , A 社が導入を検討している成果主義の給与体系のメリットとデメリッ トについて , 社長に説明することが求められている。しかし , 一般論に基づいた解答 第 3 問 ではなく , あくまで事例企業の A 社にとってのメリットとデメリットを解答する必 要がある。 目標管理に関する設問 設問 1 は , A 社が目標管理制度を導入する際の留意点について , 社長に説明するこ とが求められている。本設問でも一般論に基づいた解答をするのではなく , あくまで 第 4 問 事例企業の A 社にとっての留意点を解答する必要がある。 設問 2 は , 開発課の社員の業績評価方法について , 具体的に提案することが求めら れている。したがって , どのような客観的基準を採用すればよいかをアドバイスする ことが必要である。 組織 ( 人事を含む ) に関する事例 第 1 問 企業診断 20 ] 5 / 9 [ 特別付録 ] 3

囲との調和を重視し , お金を目的としない方が多 く見受けられます。 もちろん , 調和を重視することも , お金以外の 目的を持っことも , 経営にとっては少なからすプ ラスに作用しますが , 一方で , 「事業目的を自分 だけで明確にできない」 , 「日頃の忙しさの中であ いまいになる , 忘れてしまう」といったケースも あるようです。 それと呼応するように , 私の起業セミナーに来 てくださる女性の中には , 「ビジネスって何です か ? 」といった素朴な疑問をぶつけてくる方も少 なくありません。ビジネスの目的は , お金を稼ぐ ことだと言われるけれど , それだけではない気が する , と。 ビジネスとは , そもそも経済活動を意味する言 葉ですので , お金を目的としない活動にビジネス という言葉を使うことに違和感を持っ方も少なく ないと思います。しかしながら , Wikipedia にも 同じような定義が記載されていますが , 私自身も ビジネスを広義に捉えれば , 以下のように表現で きると考えています。 「ビジネスとは , その事業目的を実現するため の活動のことである。それは , 営利や非営利を問 わない。株式会社などのような営利企業だけでな く , NPO ( 非営利組織 ) , 行政組織 , 個人などの 事業体が , それぞれの事業目的の実現のために行 うすべての活動をいう」 ーっの正義に立脚しないことには , また良心に顧 「私は一般的に , ほんとうの勇気というものは 言っています。 日一話』 (PHP 文庫 ) の中で , このようなことを 経営の神様・松下幸之助氏は , 『松下幸之助一 ( 2 ) 事業目的を昇華させて事業ミッションへ 「自立の種」を探す一歩目を踏み出されました。 このように説明すると , 多くの方が安堵し , 22 みてこれが正しいと思わないことには , 湧いてこ ないと思うのです。だから , 勇気が足りないとい うことは , 何が正しいかということの認識が非常 にあいまいであるところから出てきている姿では ないかという感じがします。 人びとがそれぞれに自問自答して何が正しいか ということを考える。そして , この正しさは絶対 譲れない , この正しさは通さなければいけないと いう確固とした信念を持つならば , そこから出て くる勇気は , たとえ気の弱い人であっても非常に 力強いものになる。そういうような感じを私は持 っているのです」 これらはもちろん , 事業目的や事業ミッション を念頭に書かれたものではないでしようが , 自分 が信念として使命感を持っことができるような事 業目的 , すなわち事業ミッションを設定すること ができれば , 人は間違いなく強くなります。何か あってもプレない心と , 苦手なことにもトライで きる強いモチベーションを手に入れることができ るのです。 このように , 事業目的を昇華させて , 事業ミッ ションと呼ぶことができるものになれば , それが 「自立の種」となります。 3 「事業ミッション」の見つけ方 ( 1 ) 事業ミッションとは何か こで , 事業目的と事業ミッションの違いにつ いて整理しておきます。 事業ミッションとは , 事業目的の中で何として もやり遂げたいこと , また , 自身の命の使い道と して「これこそは」と思えるようなもののことを いいます。 ( 2 ) 大きな視点で事業ミッションを探す 以下は 1 つの例にすぎませんが , 私がいつも使 企業診断 2015 / 9