である。 【解説】 ( 1 ) 与件から導いた SWOT 分析の結果を整理する 図表 1 SWOT 分析の結果 第 2 問 < 機会 > < 強み > ( 設問 1 ) ・生活水準の向上や海外旅行の ・食材や消費者の嗜好を先 ( 1 ) 与件から解答を導く 普及により , この 40 年で高級 取りする高い専門知識を 与件の記述から解答を導くと , 次のとおりである。 輸入食材市場が拡大した。 有している。 ・百貨店や高級スーパーからの ・差別化商品をいち早く市 A 社の取引先である百貨店や高級スーパーは , GMS 場に投入する機動力を有 差別化商品要求や消費をリー や DS などの競合と差別化を図れる新商品の提案を ドする 30 代の女性をターゲッ している。 A 社に求めている。 A 社はこのニーズに対応するた トとする商品への要望が高ま め , 数々の新商品を導入したが , 期待した販売成果 っている。 が上がっていない。 く脅威 > < 弱み > ・ 5 年前から業績が悪化し ・大手商社や G MS, DS の販 売する安価な輸入食材の売上 ている。 A 社の投入した新商品は , 百貨店や高級スーパーの ・新たに投入した新商品が が伸びている。 差別化ニーズを満たしてない ( 結論 ) 。 期待した販売成果を上げ ↓なせニーズを満たしていないのか ていない。 ・業績回復の兆しがない A 社では , 昨年から定期的に商品開発会議を開き , ( 今期は経常利益が赤字 百貨店や高級スーパーへの新商品提案を強化するこ になる見込み ) 。 とにした。会議には , 社長 , 役員 2 名 , 商品開発課 長 , 営業第 1 課長 , 営業第 2 課長が出席している。 ( 2 ) 創業以来業績を伸ばしてきた要因を確認する 強みと機会を確認すると , A 社は高級食材市場の拡 営業現場からは , 「最近の消費者の嗜好を把握して 大を機会と捉え , 自社の強みである専門性を活かした いない」との声が聞こえる。 差別化商品を他社に先駆けて市場に投入し , 業績を拡 ↓さらに 大してきたと読み取れる。高級食材市場が拡大すれば , 若手の退職者からは「営業現場の声が反映されな 当然 , 竸合他社が参入してくる。しかし , A 社は自社 い」との声もある。 の強みを発揮することで業績を順調に伸ばすことがで ↓このことから 商品開発会議に現場の意見が反映されず , 市場が求 ( 3 ) 業績悪化の要因を確認する めている新商品を導入することができていないこと 弱みと脅威から A 社の業績悪化の要因を導く思考 が推察できる ( 具体論① ) 。 プロセスは , 次のとおりである。 ↓さらに A 社が設立された当時は , 高級食材市場はまだ小さ 現場からは , 「すでに類似品が競合他社から販売さ いニッチ市場であった。その後 , 市場が拡大するに れている」との声が聞こえる。 つれ , 以前は小口ットでは採算が取れないとの理由 で取り扱わなかった大手商社や GMS, DS が市場に ↓それはなぜか 参入したことで競争が激化した。 新商品導入の最終判断は社長が行っている。しかし , 社長は海外出張で不在のことが多く , その間 , 社内 ↓さらに では重要事項が何ら決定されないことが頻繁に起こ これら低価格品に対抗するため , A 社の得意先であ っている。 る百貨店や高級スーパーからは「差別化できる新商 品」や「消費をリードする 30 代の女性に受け入れら れる新商品」のニーズが高まっている。しかし , A 社長への過度の権限集中から決断が遅れ , 新商品の 社が投入した新商品はこれらのニーズを適確に捉え 投入時期を逸していることが原因であると推論でき ることができていない。 る ( 具体論② ) 。 ↓すなわち 以前は A 社の強みであった「差別化商品を他社に 先駆けて市場に投入する専門性・機動性」が , 現在 では発揮できていないのである。 組織 ( 人事を含む ) に関する事例 第 1 問 ↓すなわち ↓このことから 企業診断 20 ] 5 / ] 0 [ 特別付録 ] 2

公益社団法人日本プロサッカーリーグ (J リーグ ) チェアマン村井満さん 1993 年の開幕以来 , 着実に成長 ー最初に」リーグという組織の特徴を教えてく ださい。 サッカーの分野では , FIFA ( 国際サッカー連 盟 ) が世界の組織を統括しており , 209 カ国が加 盟しています。国連加盟国が 193 カ国ですので , それよりも大きい組織です。さらに各国に協会が あり , その国のサッカーを統括していますが , 日 本では公益財団法人日本サッカー協会がそれにあ たります。 J リーグ ( 日本プロサッカーリーグ ) はもちろん , 育成年代のサッカー , なでしこリーグからフット サルまで , ホールディングス機関である日本サッ カー協会のもとで運営が行われています。 J リー グは公益社団法人で , そのチェアマン ( 代表 ) で ある私は , 日本サッカー協会の副会長も務めてい ます。 J リーグは現在 , JI, J2, J3 を合わせて 52 のク ラブが所属し , 年間の観客動員数は 950 万人近く になっています。リーグの収益は約 130 億円 , ク ラブの収益合計は約 950 億円と , 日本のプロス ポーツでは最大級の規模と言えます。 1993 年の J リーグ開幕当初は 10 クラブでしたが , 以来 22 年 , 着実に成長してきました。 リーグをビジネスの観点から見ると , 主に 3 つ の収益源から成り立っています。まずはリーグス ポンサーからの収入です。 2 つ目が放送権収入 , 3 つ目がグッズ販売などのマーチャンダイジン グでの収入です。その合計が約 130 億円ですが , リーグ運営のコストを差し引いて , 残りをクラブ に分配しています。 クラブの収入は大きく 2 つあり , ホームゲー ムでの入場料と , クラブスポンサーからの収入が 主です。それに加えて , リーグからの分配金があ ります。これまではリーグの安定運営のため , 護 送船団方式として均等に分配していましたが , 債 務超過や連続赤字となるクラブが徐々になくなり , クラブ経営が総合的に見て安定しつつあることか ら , 次のステップとして各クラブの評価に合わせ 企業診断 2015 / 10 て傾斜的に分配する方式に変えています。 競争原理の導入ですね。リーグとクラブの 役割の違いは , どのようなところになりますか。 リーグの仕事としては , まずインフラの整備が 挙げられます。各クラブはサッカーの試合運営が 主務ですが , 必要なインフラをリーグとして整備 する必要があります。 たとえばスタジアムです。ファンにサッカーを 快適に観戦していただくには , スタジアムの整備 カ坏可欠ですが , それを個別のクラプだけで行う のは負担が大きい。 JI の試合になると , 最低でも 1 万 5 , 000 人ほど の収容規模が必要になりますから , 大規模なスタ ジアムが望まれます。独自のスタジアムを保有す るクラブは , 柏レイソルとジュビロ磐田の 2 つ しかないんです。多くのスタジアムは行政などが 所有していますので , 行政機関との調整なども必 要になってきます。 また , デジタル・プラットフォームの整備も必 要です。チケット販売などの利便性を高めるには , ホームページの SEO 対策やセキュリティ強化が 必要ですが , そのためにエンジニアを各クラブで 雇うのは効率が悪い。ですから , リーグとしてそ のような専門家を配置する必要があるのです。 各クラブに対するライセンスの付与もリーグが 行っています。特に財務的な基準を厳しくしてお り , 3 年連続の赤字 , もしくは債務超過に陥っ たクラブにはライセンスを与えないことにしまし た。クラブ経営の健全化を図るためです。この結 果 , ライセンス制度導入前の 2011 年にはクラブ 全体の 3 ~ 4 割が単年度赤字もしくは債務超過 だったものが , 今年はこれまでで初めて , そのよ うなクラブがゼロになりました。 企業経営原理が導入されていますが , 民間 企業経営者からの転身を活かした運営ですね。 クラブチームは地域に密着して運営されていま 7

このため , ますは経営トップが経営戦略を明確に ↓このことから したうえで , 目標管理制度導入の目的を社員に説明 A 社では , チームワークと忠誠心 ( ロイヤルテ し理解を得ることが必要である ( 1 つ目の留意 ィー ) を重視していることがわかる。しかし , 成果 主義を導入することで , これらが損なわれる危険が (b) 各社員の目標は , 経営戦略との整合性がなければ あることを , 基本知識を応用して指摘する必要があ る ( デメリット : 1 つ目のポイント ) 。 ならない。たとえば , 会社が経常利益改善を目標に しているのに , 営業部員が売上至上主義の目標を掲 ↓それはなぜか げているのでは , 目標管理制度は機能しない。この A 社の業績は 5 年前から悪化し , 今期は経常利益が 赤字に転落する見通しの中で , 成果主義を導入した ため , 各部署が経営戦略に合致した目標を掲げるよ からといって , すべての社員の業績が向上するわけ うに , 実際に目標設定を行う各管理職に周知徹底す ではない。したがって , 成果連動型にすることで , ることが必要である ( 2 つ目の留意占 ) 給与の下がる社員が出てくることが予測できる。い (c) 次に , 業績評価と報酬との関連を明確にして透明 くら頭では「個人の成果が悪いのだから報酬が下が 性を持たせることである。退職理由の , 「もっと自 るのは当然だ」と理解していても , 実際にはモチ 分の力を評価してもらえ , 成果に見合った処遇をし べーションの下がる社員が出てくる。いままでは , てくれる環境で働きたい」ということからも , 評価 「業界のパイオニア」 , 「うちは良い会社だ」と思っ ていた社員も , 「つまらない会社だ」と思い始め , と処遇との関係が明確であることが重要であるとわ その結果 , 会社に対する忠誠心 ( ロイヤルティー ) かる ( 3 つ目の留音占 ) が低下する危険がある。人件費を変動費化できるメ (d) 次に , 評価スキルの向上が必要性を指摘する。年 リットとトレードオフであることも社長に指摘して 功序列の昇給・昇進体系を採用してきたため , A 社 おくことは , 診断士として重要なことである。 の管理職が業績評価に慣れているとは考えられない。 ↓さらに このため , 評価者のスキルの向上が必要である。ま ロイヤルティーが低下するなどして離職率が上昇す た , 適切な業績評価をする大前提としては , 適切な ると , 「優秀で忠誠心の高い社員を育てるためには , 目標を設定することが必要である。実現不可能な目 時間を掛け多くの経験を積ませることが必要であ 標や , 逆に容易に実現できる目標ではチャレンジ精 る」という社長の考えに沿って , 社員を育成するこ 神は醸成されないからである。部下の納得なしに上 とが困難になる。 司が一方的に目標を設定するのでは , 本末転倒であ ↓すなわち る。このため , 管理職の目標設定・評価スキルを向 商社の経営資源である優秀な人材を育成できす , 上することが必要である ( 4 つ目の留帝占 ) 社の強みが損なわれる危険がある ( デメリット : 2 ( 設問 2 ) つ目のポイント ) 。 ( 1 ) 解答の方向性を検討する 商品開発課の業務の内訳は , 新商品企画・開発 , 包 装デザインなどである。各個人の業績を , 売上高など 第 4 問 で定量的に評価できる営業部とは異なり , 商品開発課 ( 設問 1 ) では業績を公平に定量評価することが難しい。そこで , ( 1 ) 与件と基本知識を応用して解答を導く 定量評価の基準として , 商品開発課の業務内容を踏ま 目標管理制度の留意点を検討するには , 第 1 次試験 えた代替指数 ( 代理指数 ) を用い , 客観的に評価する で学習した基本知識を応用すればよい。すなわち , 導 入目的の明確化 , 適確な目標策定 , 業績評価と報酬と 必要がある。 ( 2 ) 解答を検討する の関連性の明確化 , 公平な評価である。 「具体的に提案せよ」とあるので , 具体的な代替指 (a) 退職理由の , 「会社が明確な方針を示さず , A 社 数を盛り込んだ解答を記述する必要がある。考えられ の将来に不安を感じている」ことから , A 社では経 る代替指数はいくつかあるが , 商品開発課であること 営トップが経営戦略を明確に示していないことが推 から , 導入した新プランドに対する消費者の反応を指 察できる。経営戦略を明確にしないままで目標管理 数にすることが妥当である。具体的には , 開発した新 だけを導入した場合 , 単に成果主義の導入だけのた 商品に対する顧客満足度 , プランドへのロイヤルテ めの目標管理制度となり , ややもすると人件費抑制 ィーなどである。 のためだけの目標管理と受け取られる危険がある。 組織 ( 人事を含む ) に関する事例 企業診断 20 ] 5 / [ 特別付録 ] 4

公益社団法人日本プロサッカーリーグ (J リーグ ) チェアマン村井満さん 地域を回り , 知事や市町村の首長にお会いするのも重要な仕事 ついた所にはどんどん足を運びましたね ( 笑 ) 。 足を使ったおかげで , さまざまなことが見えて きましたが , その 1 つが , 先ほどもお話しした デジタル人材の不足で , ほかにはスタジアムに関 する課題も目につきました。クラブ単独での実現 は負担が大きく , 難しいのですが , 快適なスタジ アムを各地に増やしていくことが , J リーグの将 来のためにはとても重要だと感じました。 サッカーの試合では , 前後半 45 分ずつの間に 15 分の休憩があり , その間に飲食や買い物をする お客様が一斉に移動します。そのような行動を支 障なくできる施設が求められますので , 各地の行 政機関にかけ合っています。知事や市町村の首長 , 役所の担当部署などを回るのも , 重要な仕事の 1 つですね。地域にとってもメリットのある話です ので , 「お互いに良くしていきましよう」とお話 ししています。 また , サッカーの質を高めることも重要です。 そのためには , どのようなサッカーを目指すかと いう方向性のとり方が大切です。世界の潮流を知 るため , ワールドカップなど国際的な試合には必 ず帯同するようにし , J リーグからお客様へ「 4 つの約東」という宣言などもしました。「ピッチ では簡単に倒れない , 倒れても試合を止めない , 時間稼ぎをしない , リスタートを素早くする」と いったものです。 J リーグでは , ポールが止まってからコーナー キックのリスタートまでの平均時間が 30.6 秒です。 ワールドカップでは 26.4 秒でしたので , 約 4 秒も 長くかかっている計算です。その改善には , コー ナーキックを蹴るまでの時間を計測するなど , 具 体的な数値を示しながら , PDCA を回していくこ とが必要です。目指すべきサッカーを具体的に示 しながら改善を図っていくことも , リーグとして やらなければならないことですね。 2 ステージ制の導入など , これまでのやり 方を変えていくには , 現場の抵抗もあるのではあ 企業診断 2015 / 10 りませんか。 2 ステージ制はチェアマン就任前に決まったこ とですが , 運営は私の役割です。新しいファンを 獲得するために , シーズンの盛り上がりを複数に することが狙いですが , おかげ様で観客動員は伸 びています。さまざまな意見もありますが , 海外の 事例などを説明しながら , 理解を求めてきました。 たとえば , 成長が著しいメキシコのサッカーは , 1 シーズンに 2 ステージ制を 2 回こなすという タフなスケジュールで行っています。ヨーロッパ に有望な選手を引き抜かれることも多いのですが , それでも国内でどんどん選手が成長しています。 また , オーストラリアもレギュラーシーズンとチ ャンピオンシップの組み合わせで運営しています。 日本の選手たちが海外に流出していく中 , 国内 をもっと盛り上げるために新たな仕組みを導入し たのです。近年はメディア露出度も下がり続けて いましたが , 今年はテレビで前年同期比 2.4 倍と なり , 手応えは確実にあります。 そのほかの新たな取組みとしては , JI の全スタ ジアムでミサイルの追尾システムを導入していま す。これは , 動くものをトラッキングしてコンピ ュータで解析するシステムで , ピッチ上の選手や 審判の動きをデジタル化する目的で導入していま す。サッカーはアナログの動きが連続するスポー ツですから , リアルタイムの動きがわかりづらい んです。このように , サッカーを解析する取組み も始めています。 選手の海外流出についてもいろいろと意見はあ りますが , 経済の流れと同じで , 条件の良いとこ ろ , レベルの高いところに人が流れる傾向は止ま りません。ですから , もっと収益にもこだわる必 要があります。ヨーロッパのプレミアリーグは約 3 , 300 億円の収入がありますが , そのほとんどが 放映権からで , アジアからも数百億円が出ていま す。日本と違って , 有料放送がその主体です。 日本の選手たちは , そのような資金に支えられ ているヨーロッパに移籍していくわけですが , も 9

( 設問 3 ) 図表 2 NB と PB の相違点 製品計画・製品開発から PB 導入に関する事 比較項目 NB 例を意識した問題である。事例の店舗の特徴は , 店舗ロイヤルティ状況による 「専門店」 , かつ「小規模店」となる。そのため , 店舗イメージ 高める PB そのものを , すぐに導入できる状況にはな 低い プロモーション費高い 低い 差別化要因 いことが推察される。 咼い 高い ( 状況による ) 低い ( 状況による ) 「ア」は , PB 導入の動機であるが , こでは MichaeI Levy, Barton weitz, fRetailing Management 』 , 2004 年 , メーカーとなる。理由としては , 粗利益ではな p. 434 を元に修正・加筆 く , 販売数量の確保となるため , 不適切となる。 「イ」は , PB 導入の形式についてである。 A 結果的に消費者が不満を持っことになってしまうから さんの店舗は小規模であり , 大量の PB 商品を導入す ることは現実的ではない。このような場合は , 「イ」 である。そのため , 「エ」が適切となる。 PB は古くて新しい課題であり , それほど多くの書籍 で示されたような , 一部分での PB 導入が検討される ことになる。なお , ダブルチョップとは , 一部大手小 で取り上げられていないが事例として多く見られるた め , 受験者が日頃よりマーケティング現象に注目して 売業者も導入している形態で , 小売業者と製造業者の いるのかが問われたものであると言える。難易度 : 中 共同で開発されるプランドのことである。 「ウ」は , PB 導入による製造業者との交渉力の問題 ( 設問 2 ) 製品計画・製品開発領域から小売業者の PB 導入に となる。 A さんの店舗が大規模であれば , 規模の経済 を利用した交渉力向上を期待できるが , 単独店である 関する出題である。 PB の特徴を理解しているかどう かを問うている。まず , NB と PB の相違点については , 以上難しいため , 不適切となる。 図表 2 のようにまとめることができる。 「エ」は , 異業種間連携と PB 開発である。この異業 種に何がかかわるかは不明であるが , 基本的に PB 開 PB は店舗のイメージと差別化を高めるとともに , 状況によるが , マージンの高さという特徴がある。つ 発はメーカーへの生産の依頼から始まり , 連携による まり , 小売業にとって利益率を改善し , 競争力を高め 低コストは関係ないため , 不適切となる。難易度 : 中 るにあたり , PB 導入を検討することになる。 第 27 問 「ア」は , PB 導入による差別化が図られるかどうか プロモーション領域における人的販売に関する出題 についてである。すでに述べたように , PB はむしろ である。プロモーションミックスの 1 っとしての人的 独自の商品を導入するという小売業者の独自性 , 独立 販売が理解できていれば , 回答は難しくない。 「ア」は , 「企業信頼の効果は限定的」 , 「イ」は「上 性を高めることになるため , 不適切となる。 「イ」は , PB の在庫についてである。一般に PB は 方を一方向で」 , 「ウ」は「予算規模が小さい」が不適 買い取り仕入れとなることが多い。つまり , PB とし 切。販売員を中心とした人的販売は , コストがかかる て設定し , 開発を依頼した商品は , その小売業ですべ が購買決定の場面に重要な影響があるので , その効果 て売り切ることになる。したがって , 在庫リスクを負 を高めるために工夫が必要となる。難易度 : 低 うことになるため , 不適切となる。 第 28 問 「ウ」は , ロイヤルティに関する記述となる。図表 2 価格設定領域からの価格政策に関する出題である に示したように , PB は一定のプランドイメージが高 こではそれぞれの選択肢において価格設定手法が説 ければ , ロイヤルティの確保が期待できる。したがっ 明されており , それが適切かどうかを問うている。 て , PB そのものの人気を高めることによって , 独占 「ア」は EDLP についてである 0EDLP とは , エプリ 的状況を確保することが可能となる。したがって , 適 ディ・ロープライスのことで , 通常価格と最低価格の 間の価格を設定して維持することである。アメリカの 切となる。 「エ」は , 価格設定と PB との関係である。 PB は小 大手小売業者であるウォルマートが導入したことで知 売業者によるプランド設定である。したがって , 価格 られている。こでは , EDLP を実現するための諸施 設定を行う必要があるため , 不適切となる。なお , 策について問うている。メーカーとの交渉 ( 連携 ) や NB についても同様に , 価格設定を行う必要がある。 物流体制が重要となる EDLP について述べており , 適 切である。 難易度 : 中 130 PB 高める 高める 0 1 1 一 企業診断 2015 / 10

( 設問 2 ) ・目先の業績のみを追う傾向になる ( 短期志向になる ) ( 1 ) 現場の意見を反映させる改善策を検討する ・部下の育成が軽視される プ - ・連帯感やチームワークが損なわれる ( セクショナリズム ) 解答を導く思考プロセスは , 次のとおりである。 メ リ ・人件費抑制のための手段となりやすい 百貨店や高級スーパーは , 消費をリードする 30 代の ツ ・評価・報酬しだいでは会社への忠誠心が損なわれる危 ト 女性をターゲットとする新商品を求めている。また , 険がある ・非金銭的インセンティブの効力が少なくなる 市場ニーズを把握しているのは実際に百貨店や高級 スーパーを訪問している営業部員である。 ↓このことから ( 2 ) 与件から解答を導く 解答を検討する際のプロセスは , 次のとおりである。 ターゲットと同世代の女性社員や営業部員などを会 議に参加させることで , 市場のニーズを反映させる くメリットを検討する > ことができる ( 1 つ目のポイント ) 。 退職を希望する若手社員からは , 「もっと自分のカ ↓さらに を評価してもらえ , 成果に見合った処遇をしてくれ 最大の販売を期待できる商品を選択するためには , る環境で働きたい」 , 「社内に活気がありチャレンジ 営業現場の声を正しく反映することが必要である。 ングな環境で働きたい」との声が聞こえる。 しかし , 若手の退職者からは「営業部として統一し ↓このことから た方針を出さないで , はたして売上を改善できるの A 社は有能な社員を採用することは容易ではあるが , か不安である」との声がある。 固定給・年功序列を重視した昇進・昇給体系を維持 してきたことで , 有能な社員のモチベーションが低 営業部では課長が 2 年前に一身上の都合で相次いで 下していること , 組織が硬直化し社内に活気がない 退職したため , 40 代後半の経験者 2 名をそれぞれ営 ことが読み取れる。 業第 1 課課長・第 2 課課長として新規採用した。 ↓基本知識を応用すると 成果主義を導入することで , 有能な社員のモチベー 営業課長が現場の声を取りまとめることができてい ションを高め , 組織を活性化できる ( メリット ないと推察できる。 つ目の視占 ) ↓さらに 営業課長のリーダーシップを醸成し , 部内の意見を 同業他社の大部分が営業部員に歩合制を採用してい 調整させることが必要である ( 2 つ目のポイント ) 。 る理由から推論すると , 成果主義の給与体系により 人件費の一部を変動費化できるメリットがあるとわ ( 2 ) 決断を迅速にするための改善策を検討する かる。 社長の不在時に新商品導入を決断できるようにする ↓ A 社は には , 権限を委譲することである。それでは , 具体的 このままでは経常利益が赤字転落するため , 経費の に誰に権限を委譲するべきか。上記のとおり , 営業課 削減が必要である。 A 社が商社であること , 「商社 長は A 社在籍も短く , リーダーシップが不足してい の財産は人である」ことからも , 人件費比率が高い るため , 不適格である。このため , 設立当時の社員で ことが推察できる。 ある取締役営業部長と取締役業務部長に権限を委譲す ↓したがって るべきである。設立当時 , 強固なチームワークを発揮 成果主義を導入することで , 人件費の一部を変動費 した 2 人が協調して , 迅速な決断を行う必要がある。 化できる ( メリット : 2 づ目の視占 ) 第 3 問 組織 ( 人事を含む ) に関する事例 ↓このことから ↓すなわち くデメリットを検討する > A 社が設立以来 , 成長してきた背景には , 設立当時 のチームワークが貢献していることがある。さらに 「優秀で忠誠心の高い社員を育てるためには , 時間 を掛け多くの経験を積ませることが必要である」と いう社長の考えから , 固定給・年功序列の昇給・昇 進体系を維持してきた。 ( 1 ) 成果主義のメリットとデメリットを整理する 図表 2 成果主義の一般的なメリットとデメリット ・経営への参画意識の高揚が図れる メ リ ・実力主義の強化が図られ , 組織が活性化できる ツ ・インセンティブが明確になり , チャレンジ精神が強く ト 企業診断 2015/10 [ 特別付録 ] 3

切な部分と不適切な部分が混ざっているため , 丁寧に 読んで不適切な選択肢を見つけることが重要となる。 2 . ワンポイント解説 1 . 出題傾向 第 26 問 本年度のマーケティング論は , 第 26 問から第 35 問ま 専門店小売業者の事例を想定した問題である。小規 での 14 問が出題されている。昨年度の 13 問とほば同じ 模な小売業におけるプライベート・プランド (PB) に 問題数であり , 配点は 33 点で例年どおりである。 ついて問うている。 事前に示されている出題は 8 領域である。マーケテ PB は , これまで大規模な小売業を中心に導入され イングの基礎概念から 0 問 ( 昨年度 0 問 ) , マーケテ てきた。ナショナル・プランド (NB) が多く陳列さ イング計画と市場調査から 0 問 ( 昨年度 1 問 ) , 消費 こ数年のうちに PB の れてきた小売業においても , 者行動から 3 問 ( 昨年度 3 問 ) , 製品計画・製品開発 割合が高くなってきている。 PB の戦略は低価格帯を から 4 問 ( 昨年度 2 問 ) , 価格設定から 1 問 ( 昨年度 中心として , 大量購入によりそれを実現し , 同時に利 2 問 ) , 流通チャネルと物流から 2 問 ( 昨年度 2 問 ) , 益率の向上を図ろうとするものである。 プロモーションから 2 問 ( 昨年度 0 問 ) , 応用マーケ PB は , その多くがチェーン展開をしている小売業 ティングから 2 問 ( 昨年度 3 問 ) の出題であった。 こでは , 専門店というコ を中心に導入されている。 マーケティングの基礎概念からの出題が 3 年連続な ンテクストにおける PB 導入について取り上げている。 いのが , 図表 1 から見て取れる。一方で , 消費者行動 ( 設問 1 ) は 3 問すっと一定数出題されている。基本的にはバラ 製品計画・製品開発領域から PB の設問である。 ンスが重視されていると思われるが , ばらっきがある。 「ア」は PB の歴史性についての記述である。 PB は 本年度は基本問題が中心である。例年 , 数問は難易 低価格で展開されるため , 劣等財 , つまり「安かろう , 度の高い問題が含まれるが , 今年は基礎的な学習を行 悪かろう」というものもあるが , 近年の PB にはプレ っていた受験生にとって , それほど難しくない問題が ミアム性を訴求するものもあり , 不適切となる。 提示されていると言える。また , 文章量もそれほど長 「イ」は PB のプランド設定者についてである。 PB くはないので , 基本的なマーケティングの概念を理解 は小売業だけでなく , 卸売業者によっても開発 , 展開 していれば , おおむね正解を導ける問題であった。 される。そのため , 小売業者に限定されていることは マーケティング論に対しては , 基礎書の学習で対応 ないので , 不適切となる。 できるものが中心であるが , 一部はマーケティングの 「ウ」は PB の略称についてである。プライベート 動向から出題されている。今年では , プライベートプ プランドの略称が PB となるのであり , パーソナルで ランドとサプライチェーン ( 物流 ) , サービス・マー はない。そのため , 不適切となる。 ケティングが該当する。より深い学習を求める問題が 「エ」は品揃えとの関係である。 PB 導入にあたり , あることも , 頭に入れておく必要があろう。 小売業者は PB の構成比率を考慮する必要がある。 PB 選択肢は昨年同様 4 択である。 14 問中 , 第 29 問の設 の比率が高まることが , 品揃えの幅を狭めてしまい , 問 1 のみ 5 択である。 4 択では , 1 つの文章の中に適 図表 1 領域別出題数 平成 27 年度平成 26 年度平成 25 年戸平成 24 年度平成 23 年戸 0 1 3 2 2 2 0 3 マーケティンク論 二 1 ロ 出題領域 マーケティングの基礎概念 マーケティング計画と市場調査 消費者行動 製品計画・製品開発 価格設定 流通チャネルと物流 プロモーション 応用マーケティング 叉 0 1 ・ 0 (C) 1 っ 4 つ」へ 0 叉 0 乙へ 0 っ 0 1- 0 1 へ 0 0 叉 0 4- 00 1- 0 1- 4 0 = = ロ 129 企業診断 2015 / 10

目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士】実力養成セミナー 術データベースを前提として , 開発 , 製造 , 販売など 第 8 問 の各部門において電子化されたデータを共有し , 他部 機械加工工場の生産設備に関する基本的な知識を問 門からの情報が即座にフィードバックされることによ う問題である。 って , 各部門間が組織的な壁を乗り越えて有機的に統 ア〇 : 旋盤は切削加工に用いる機械の 1 つで , 選択 合されることで , 各工程を同時進行で実施できるよう 肢の記述のように工作物に回転運動を与え , バイト になった。 などの工具に送り運動を与えることにより , 工作物 このような製品開発の手法を , コンカレントエンジ を切削するための工作機械である。工作物が回転す ニアリングと呼ぶ。この導入によって , 開発リードタ るため , その形状が円筒形や円錐形 , 皿形など , 回 イムの短縮や製造コストの削減などが期待できる。 転軸に対して対称形になる特徴がある。ネジ山の切 ア x : 「企業の目標の達成を阻害する制約条件を発 削 ( ネジ切り ) や溝の切削 , 円筒形の加工物の外径 見」し , 「それに対処するためのシステムの改善」 部分の切削 ( ターニング ) などに用いられる。 を図るという記述には , 上述した CE の主眼である イ x : 鍛造加工 ( 熱間鍛造 ) の設備に関する記述で 複数部門 / 複数工程の統合化という概念が含まれて あるため , 誤りである。鍛造加工とは塑性加工の一 いるとは言えないため , 適切でないと判断すること 種で , 金属材料を叩いたり圧縮したりすることによ ができる。 り , 弾性限界を超える力を加え , 塑性変形させる加 イ x : SCM (Supply Chain Management) に関する 工技術である。日本刀などの刃物を製造する際の加 己述であるため , 誤りである。 SCM とは , 「資材供 工技術として知られている。鍛造加工には , 加工す 給から生産 , 流通 , 販売に至る物またはサービスの る際の温度によって熱間鍛造 , 温間鍛造 , 冷間鍛造 供給連鎖をネットワークで結び , 販売情報 , 需要情 に分類される。熱間鍛造の場合は , 材料を加熱して 報などを部門間または企業間でリアルタイムに供給 高温 ( 一般的に鉄の場合は 1 , 100 ~ 1 , 250 ℃ ) にした することによって , 経営業務全体のスピードおよび 状態で力を加え , 変形させる。 効率を高めながら顧客満足を実現する経営コンセプ ウ x : 鋳造設備に関する記述であるため , 誤りであ ト (JIS Z 8141 ー 2309 ) 」と定義されている。 る。鋳造とは , 砂や金属などで鋳型を作り , その鋳 「物またはサービスの供給連鎖をネットワークで 型に溶解した金属を流し込み , 冷却して凝固させる 統合化」 , 「情報を共有」といった記述は CE の内容 ことによって製品を作る加工技術である。複雑な形 説明にも近い要素があるため , 正誤判断で迷わされ 状の物でも 1 回の鋳込み ( 鋳型に溶解した金属を流 る可能性もあると推測されるが , CE は個々の製品 し込むこと ) で製造可能な点が特徴である のプロダクトライフサイクルに関する概念であるの 工 x : ボール盤に関する記述であるため , 誤りであ の対し , SCM は記述のとおり「経営業務全体」 , っ る。ボール盤は , 選択肢の記述のとおり , ドリルに まり企業の業務全体を対象とした概念であるため , 回転運動を与えつつ , 上下に送り運動を与えること 本選択肢は SCM に関する記述であると判断するこ により , 固定した工作物に対して穴をあけたり整形 とができる。 したりするために用いられる機械である。 ウ〇 : 選択肢の「製品の企画段階から設計 , 生産 , フライス盤は , フライスと呼ばれる多くの刃を持 販売までの過程」の「統合化」は , 上述のコンカレ つ回転切削工具を工作物に当てることで , 切削加工 ントエンジニアリングの内容に合致しており , これ を行う機械である。ポール盤が主に穴あけや穴の形 により「リードタイムの短縮」の実現も期待できる。 状加工に用いられるのに対し , フライス盤はさまざ 工 x : PDM (Product Data Management : 製品情報 まな形状 , 用途のフライスを用いることにより , 面 管理システム ) の導入に関する記述である。 PDM 取りやみぞ削りなど多様な切削加工が可能である。 の導入は CE 実現の前提となる要素であるが , PDM よって , 「ア」が正解である。 を導入してデータの関連づけと一元的な管理を行っ 第 9 問 ただけでは , CE の目指す「製品設計と製造 , 販売 指数平滑法を用いた需要予測の計算問題である。 などの統合化 , 同時進行化」が実現したとは言えな 見込生産を行う際 , 売れ残りの製品を在庫として保 い。そのため , 「ウ」の記述と比べて適切であると 有するのは企業にとって負担となるため , 実際の受注 は言えない。 の量と見込生産の量との差を極力小さくするために , よって , 「ウ」が正解である。 できるかぎり正確な需要の予測が求められる。 企業診断 2015 / 10 一三ロ 0 1 11 137

( 2 ) 解答の導き方 のである。解答する際には , サービスと便益を組み合 わせて , どのようなサービスがどのような便益をもた インターナルマーケティングは , 従業員のモラール の維持向上を目的に行われる各種の取組みである。具 らしているのか , キーワードを使って明確に述べてい 体的には , 教育や報酬 , 動機づけ , 信頼関係の構築な どに関するものが考えられる。このような視点から事 ( 3 ) 具体的な展開方法 以下に事例文のヒントを活用して , 現在および今後 例文のヒントを活用して解答していきたい。 の 2 つの視点で , B 社が提供 ( または今後提供 ) する その際 , 事例文をただ抜き出すだけではなく , それ サービスと便益を述べていく。 を根拠として「つまり , どのようなことを行っている ①現在 , B 社が提供しているサービスと便益 のか」を説明することが , 質の高い答案づくりのコッ ・また , B 社では , 撮影要領や当日の準備物などにつ である。 ( 3 ) 具体的な展開方法 いて , 事前打ち合わせを無料で実施している。 ・顧客からはゆっくりと相談ができると好評である。 以下に , 事例文のヒントを整理していく。 ①現在 , B 社が行っている対顧客対応力向上の方策 ・さらに撮影後は , パソコンの画面上で , どのカット ( 写真 ) をプリントするかを相談しながら決定する ・ B 社では , X 氏と従業員で毎日ミーティングを行い , こともできる。気に入ったカットが複数あると , 迷 日々気づいたことを共有するようにしてきた。また , ったうえで両方をプリントする顧客も多い。 繁忙期後の慰労パーティなどでも意見を交換する場 このサービスも仕上りがイメージしやすいと好評で を設けるなど , いつでもスタッフ間でコミュニケー ションがとれるように工夫をしてきた。 このことから , 現在実施しているサービスとして , このことから , B 社は , X 氏と従業員のミ ーティン 撮影要領や準備物など無料の事前打ち合わせサービス グによる情報共有や意見交換の場を設けることで信頼 や , 撮影後の写真のセレクト相談サービスであること 関係を醸成していると分析できる。 がわかる。提供している便益としては , 顧客への安心 ・ X 氏のアシスタントも自身の作品を制作してコンテ 感の提供 , と分析できるとよい。 ストに出品しているが , B 社はそれを積極的にサ ②今後 , B 社が提供する必要があるサービスと便益 ポートしている。コンテストへの挑戦を通じて , カ ・現在 , 撮影や打ち合わせの予約は電話のみで受け付 メラマンとしての成長を期待しているからである。 けているが , 予約可能な時間帯を別の方法で知らせ このことから , B 社は , コンテスト出品サポートな ることができないかと , X 氏は考えている。 ど従業員の能力開発支援で従業員満足度を向上させて このことから , 今後実施していきたいサービスとし いると分析できる。 て , ホームページ上で予約の空状況を案内するなど予 ②今後 , B 社が必要になる対顧客対応力向上の方策 約状況の情報提供サービスを導くことができる。提供 ・ B 社の従業員はパートが多く , オープン時のスタッ する便益としては , 顧客への利便性の提供 , が考えら フが継続して働いているため , 給与などの処遇につ いては現在はほば一律で , これまでの経験や年齢を れる。 ( 4 ) 合格点のポイント 若干考慮して社長が決定している。 現在のサービスと便益 , 今後のサービスと便益を , このことから , 現在では給与などの処遇が一律とな 事例文のヒントを活用して漏れなく答えることが合格 っているため , 今後は , 公平な考課や透明性のある昇 点確保のためには必須である。 給制度の導入が考えられる。 ( 4 ) 合格点のポイント 第 5 問 B 社が現在行っている方策と , 今後必要となる方策 ( 1 ) 設問の趣旨 の 2 つが要求されており , また 150 字と比較的長文な B 社が顧客対応力の向上のために現在行っている方 ので , 現在は ~ , 今後は ~ , のように視点を明確にし 策と , 今後必要となる方策について , インターナル て解答していくことがポイントとなる。 マーケティングの視点から 150 字以内で答えることを その際 , 事例文のヒントを漏れなく活用することも 重要である。 求めている。 8 Ⅱ・マーケティング・流通に関する事例 企業診断 20 ] 5 / ] 0 [ 特別付録 ]

桃戦経営者 世界の動きを常に提え , 日本サッカーのレベルアップを リー 2 : ちろん , 日本のサッカーのクオリティを上げるた めには必要なことです。流出を前提に , 若い選手 たちをどんどん育てなければならない。ですから , J リーグでは日本サッカー協会と連携し , ユース 世代の育成にも注力しています。 ベルギーの会社が開発した , クラブの選手育成 力を評価するシステムがあるのですが , 現在 , そ れを導入して若手育成を高める流れを作ろうとし ています。チェック項目が 400 ほどもある緻密な システムで , 2014 年のワールドカップで優勝し たドイツも導入しています。ドイツのトップリー グであるプンデスリーガでは , 育成の評価によっ てクラプへの配分金を変えるほど徹底しています。 サッカーはグローバルなスポーツですから , 「世界の中で日本のサッカーをどのようにする」 という視点が非常に大切なことがわかりますね。 先ほど , アジアから巨額のマネーがヨーロッパ に流れている話をしましたが , もちろん J リーグ もアジアとのつながりは重視しています。現在 , アジアではカタール , イラン , インドネシア , マ レーシア , ベトナム , タイ , カンボジア , ミャン シンガポールの 9 カ国と提携しています。 クラブ間や選手 , 指導者の交流などが主体です が , タイでは 60 人以上の日本人がプレーしてい ます。ベトナムでは , J リーグでも指揮をとった 三浦俊也さんカ玳表監督をしていますが , 彼はべ トナム国内では誰もが知る有名人です。これらの 国際交流では , 私がアジアで 3 年間 , ビジネス の立ち上げを行った経験が役立っています。 また , 立命館大学と連携して , 「 J リーグヒュー マンキャピタル」という経営人材の研修講座を立 ち上げています。リーグで働く職員などをレベル アップさせられれば , さらに大きく成長できると いう考えです。説明会には 500 人ほどが来てくれ ましたが , 第 1 期生として J リーグ選手 OB も含 め , 43 人が参加してくれています。 今後の活動としては , 10 これまでにお話ししたと おり , スタジアム建設やアジア進出は大きな目標 です。若手育成にも力を入れていきますが , その ためにはクラブの育成力を見える化し , 評価でき ないと改革はできません。時間はかかると思いま すが , 世界の動きを参考に , 日本サッカーのレベ ルアップを図っていきます。 ' こで , 村井さんがチェアマンに就任され るまでのキャリアについてお聞かせください。 大学を卒業後 , リクルート社にずっといました が , 順風満帆だったわけではありません。リク ルート事件 , バブル崩壊 , ダイエーによる買収 , 紙のメディアからネットへのシフトなど , 危機的 状況の連続でした。そのため , 変イヒに対するマイ ンドセットはできていたのだと思います ( 笑 ) 。 入社後 , 最初は主に営業をやっていましたが , 人事部門へ異動になり , さらに関連会社の社長 , 海外子会社の社長を務めてきました。そのような 経験が , 現在行っている組織改革に活きています。 特に , 最後にかかわった海外での経営経験は貴重 でしたね。 3 年間で 26 都市に会社を設立したのですが , 海外にはオーナー企業が多く , ビジョナリーな経 営をしている所が目につきました。 M&A を 4 社 ほどしましたが , どの経営者も , わが子のように 育てた企業を誰に任せればよいかを真剣に考えて います。ですから , デューデリジェンスの結果や 企業診断 2015 / 10 いった人種や年代を超えた付き合いを大切にしな データで論ずるのではなく , 飲んだり語ったりと