連載 組織活性化のための人材マネジメント講座 第 2 回 評価制度と報酬制度はココを見直す ! 垣謙ニ 目 R ィネジメント相談所 中小企業診断士 / 特定社会保険労務士 れます。よって , 考える社員の育成は必須課題で 1 . 制度設計の前に実施すること す。そのためには , 考える社員の育成を意識した 評価制度の設計が必要になります。また , 人材の ( 1 ) 基本方針を固める 多様化に対応するうえで , 能力で処遇を決める従 評価制度と報酬制度は , 会社 , 社員ともにもっ 来型の職能資格制度は限界に来ていると言えます。 とも関心の高い人事の 2 大制度ですしかし , 制 この 2 大変革ポイントについては , 後ほど 2 , 度改革を行う場合は , いきなり詳細設計に入るの 3 で解説します。 ではなく , まずは基本方針を固めておくことが重 要です。詳細設計段階では , さまざまな意見が出 ( 2 ) 人事フレームを整備する てきます。その際 , 基本方針がしつかりとしてい 基本方針の次に作成しておくべきものが , 人事 ないと , 判断がプレてしまいます。 フレームです。これは , 職群・職種・等級・役職 基本方針を検討する際に考慮しなければならな を整理した表で , 言い換えれば , 会社における人 いのが , 会社がいま置かれている環境です。その 事の共通言語となるものです。 環境に対応するために , 会社として人事マネジメ 職群の代表的な区分けは「総合職 , 一般職 , 専 ントをどうすべきかのポリシーと , 社員に伝えた 門職」です。一時期 , 総合職のみに統一する会社 いメッセージをまとめたものが基本方針です。 が多く見られましたが , 最近は職群を区分する会 基本方針は , 会社の規模 , 歴史 , 業種 , 置かれ 社が増えてきました。これは , 多様化時代におい た環境によって異なりますが , 共通して変革が必 て , 十把ひとからげの単一制度は運用しづらいた 須になる課題は以下のとおりです。 めです。通常の会社であれば , 役割や責任の重さ の異なる職務が混在するのは普通です。コース分 ①考える社員の育成 けをしたほうが現実的と言えます。 ②従来の日本型職能資格制度の見直し 等級は , 会社のあらゆる人事制度のべースとな るものです。賃金表を作成する際や , 評価制度の 多様化・複雑化時代において , 言われたことし かしない社員ばかりでは , 企業の存続すら危ぶま 区分けをする際 , さらには必要な教育を決める際 企業診断 2015 / 12 0 一三 40

で , 評価のウェイトは , あくまでバランス重視に 由ありきです。基本給に入れるべきではない特別 すべきです。会社は短期プロジェクトではありま な役割 , 特殊な仕事内容 , 属人的な要素の場合に せん。短期的で極端な制度は , ゆがみを生みます。 手当でカバーします。 しかし , すでに支給理由がなくなったにもかか また評価制度は , 処遇への反映方法と階層ごと わらず , 減らすと不満が出るということで , 意味 の役割・責任に応じてメリハリをつけると良いで を持たない手当が残っている場合も少なからすあ しよう。以下は , バランスと役割・責任を考慮し ります。月給制度を見直す際には , このような手 た評価の全体構成例です。 当もきちんと整理整頓すべきです。 評価項目と評価バランスの例 ◎特に重視 . 0 重視 , △若干考慮 , 一考慮しない なお , 支給を積極的に考慮すべき代表的な手当 評価の第みづけ ( ウェイト ) の例 は , 役職手当 , 責任手当 , 職務手当 , 家族手当で 幹部 一般 中堅 昇給昇格賞与昇給昇格賞与昇給昇格賞与 す。役職手当は , 同等級でも役職の異なる場合が 階層ごとに求 ある制度であれば必須です。責任手当は , 会社運 成果 めるべき成果 〇 を明確にする 営上 , 必須の資格登録者に支給するものです。職 成果の再現性 のために必要 務手当は , 危険な作業が伴うなど特殊な労働環境 品位・品格の ◎ ある会社にす の場合に支給されるものです。 るために必要 一方 , 家族手当の支給については賛否両論があ 会社・本人の 成長のために チャレンジ ります。たしかに , 仕事に直接的な関係はありま 必要 社員の成長促 せんが , 家族あっての仕事ですし , 一概には否定 進のために必 ◎ スキル 要 できません。 アミ掛け箇所は目標管理制度で運用 手当の支給の有無を考える際に重要な視点は , 3 - 月給制度見直しのポイント その手当が社員の定着や士気高揚につながるかど うかです。家族手当もこの視点で考え , 効果あり 会社のポリシーを月給制度に入れる 報酬制度の中で核となるのが月給制度です。賞 と判断されれば , 支給を検討すべきです。 与は短期インセンテイプであり , 会社業績やその ときの経営方針によって臨機応変に変えるべきも ( 3 ) 基本給の見直し 基本給の見直しは , まずは構成から考えます。 のです。一方 , 月給は中長期的なインセンテイプ 一般的な構成は , 以下のとおりです ( ここでは , であり , 頻繁に制度を変えることは好ましくあり 評価反映給与を仮に職能給とします ) 。 ません。 そのためには , 「中長期的なヒトの活用方法」 ①職能給のみ に関する会社方針のメッセージをどのように入れ ②年齢給と職能給 るかを常に考え , 腰の座った月給制度として改革 ③勤続給と職能給 最初に , 属人的な年齢給や勤続給を入れるかど に取り組む必要があります。 うかを検討します。月給の決定要素として , 一定 の生活補償要素を入れる思想であれば , 導入を検 ( 2 ) 手当の見直し 月給制度を改革する際は , まずは手当の見直し 寸します。現在は中途採用が当たり前ですので , から始めます。当たり前の原則ですが , 手当は理 導入するのであれば , 年齢給のほうが適正と言え 企業診断 2015 / 12 意図 評価項目 0 ◎ 0 〇 0 〇 0 ◎ 0 プロセス 行動姿勢 ( コンビテンシー ) △ 0 〇 〇 0 △ △ △ △ 一三ロ 42

にも活用します。自社の規模や職務の特徴を踏ま えて設計するもので , 一般的には 6 ~ 9 等級で設 計するケースが多く見られます。 なお , 従来の日本型職能資格制度では , 等級が 下がること , つまり降格は想定されていませんで した。能力は下がることはない , という考え方で す。しかし , 環境変化の激しい昨今では , 能力の 価値が下がることはあり得ますし , 本人希望で役 割・責任を軽減することもあり得ます。よって , 人事フレームの例 定するようにしてください。 昇格のルールだけでなく , 降格のルールも必ず設 職群と資格等級 条件 I 滞留年数 最短最長標準 対応職位 長 部 昇格の条件 人事評価 条件内容 条 件 Ⅱ M6 等級 M 5 等級 M 4 等級 M 3 等級 S 2 等級 S 1 等級 必須受 講教育 0 0 0 0 0 降格の 条件 人事評価 条件内容 下 C 評価以 2 回連続 課 長 E 4 等級 長 E 3 等級 J 2 等級 J 1 等級 2 2 7 5 4 4 3 4 2 回連続 A 評価以 上 担当役員 ( 論文審査 ) 部長 部長 ( 昇格試験 ) 担当役員 部長 部長 2 . 育成型評価制度設計のコツ ( 1 ) 目標管理で考える社員を育てる かし目標管理制度は , 考える社員 , 自律型社員の えていたりしている会社が多いのも事実です。し 多数ありますが , 形骸化していたり , 運用を間違 理制度です。目標管理制度を導入している会社は 育成型評価制度とマッチする仕組みが , 目標管 ん。評価と育成をセットで考える必要があります。 給与査定だけのために実施するわけではありませ は , 考える社員の育成です。もともと評価制度は , 前述のとおり , 評価制度改革の最大のポイント 企業診断 2015 / 12 育成には大変有効です。 目標管理制度成功の秘訣は , 以下の 3 つのフォ ロー体制がきちんとできているかどうかです。フ ォロー時に , 同時に育成を行う , ということです。 フォロー体制を見直し , 魂の入った目標管理制 度としてプラッシュアップしましよう。 ①事前フォロー ( 目標面談 ) 役割・期待事項の明確化 ②中間フォロー ( 定期面談 ) 進捗状況の確認と改善指導 , 激励 ③事後フォロー ( フィードバック面談 ) 結果の確認 , 今後の改善支援 41 健全経営のためには業績連動とすべきである一方 を高める会社もありますが , 昇給や賞与の原資は , 業績が悪化傾向になると , 極端に成果ウェイト りましたが , 評価で重要なのはバランスです。 義の台頭で成果評価に大きく転換された経緯があ かっては , 情意考課中心だった制度が , 成果主 ( 3 ) 評価項目と評価バランスを見直す にもこの手順は有効です。 正しい動機づけだけでなく , パワハラ防止のため ことは , 部下の成長を阻害するだけです。また , 壊れるのを恐れて改善事項を言わなかったりする いきなり叱責 ( ー ) から入ったり , 人間関係が です。 協力体制を伝えて改善を促す ( + ) , という順序 ( + ) , 改善してほしいことを伝え ( ー ) , 最後に ようにしてください。まずはできたことをほめ す , 「プラス→マイナス→プラス」の手順で行う フィードバック面談で重要なのは順序です。必 対する動機づけを行う大事な場面です。 ィードバック面談です。今期を振り返り , 次期に 3 つのフォローのうち , 特に重要なのが , フ ( 2 ) フィードバック面談のコツ

ます。もちろん , 年齢給にも賛否両論があります が , 月給には刺激と同時に安心感も必要です。 30 歳くらいまでは , 年齢給で安定して昇給する仕組 みを入れても良いでしよう。 次に , 評価反映給与を決めますが , 現状は職能 給の会社が多いのではないでしようか。職能給の 元来の思想は , 実際に何をしているか ( = 仕事基 準 ) ではなく , その人の総合的な職務遂行能力 ( = ヒト基準 ) に対して支払う給与です。また , 「能力 = 役割・責任」で成り立っている制度で , 能力は下がらないという理由から , 降格はないと いう運用が一般的でした。 しかしこれからは , 育児介護などやむを得ない 理由だけでなく , 能力はあるものの , 本人の希望 で仕事の範囲 ( 時間・職務・地域 ) を限定する社 員が確実に増えてきます。労働人口減少時代では , そのような人も受け入れなければなりません。 つまり , 「能力 > 役割・責任」の状態の人が確 実に増えるということです。能力に比べて小さい 役割・責任なのに , 能力で給与を支払うと , 当然 ながら不採算状態に陥ります。社員間にも不公平 感が蔓延しますので , 好ましくありません。 よってこれからは , 役割・責任に基づいて給与 を決める役割給を主流にすべきです。これが , 最 近よく言われる「ヒト基準から仕事基準への転 換」です。つまり , 役割・責任に応じて , 昇降 格・昇降給が決まる制度にするということです。 ( 4 ) 昇降給の仕組み 役割給を代表とする評価反映給与の仕組みは , 大きく分けると 2 つあります。 企業診断 2015 / 12 ②洗い替え方式 ①前年積み上げ方式 ①の代表的なものが「等級号俸制」です。これ は , 評価に応じて前年の給与から上がる , または 下がる号俸数が決まる制度です。一方で②は , 前 年の給与に関係なく , 毎年の評価で給与が決まる 制度で , 定期昇給という思想をなくすという点で は厳しい制度と言えます。 最近は②へシフトする傾向が強いようですが , 能力向上段階の若年層や一般階層には , ①で定期 昇給の要素を残したほうが良いでしよう。②は , 緊張感を維持させたい幹部層に適しています。 4 . 賞与制度見直しのポイント ( 1 ) 賞与はメリハリをつけるべき 賞与は前述のとおり , 短期インセンテイプです。 その期の業績や評価によって , 大きくメリハリを つけるのが正しい考えです。 中小企業には , 業績が良くても , 大企業並みの 賞与を支払う必要はないという理由から , 世間相 場を気にして支給額を抑える会社が見られます。 しかしそれでは , 優秀な人材は退職してしまいま す。良いときは多く , 悪いときは少ないというメ リハリは , 中小企業の魅力でもあります。業績が 良ければ , 思い切って大企業以上の金額を支払う べきです。 賞与を業績連動型にするには , ますは賞与の総 額支給基準を決める必要があります。社員の頑張 りを促すためには , 目標達成 ( たとえば営業利 益 ) 超過分の一定割合を賞与に加算する仕組みが 良いでしよう。期首に賞与還元率を社員に開示し , 目標を全社で共有化しておきます。 報酬の決定要素の原則は , 社員の意識を動機づ けたい方向へ向けさせることです。月給を毎年大 きく変動させることは , 事実上困難ですが , 賞与 は自由自在にアレンジできます。決定方式も , そ のときの会社の状況を踏まえ , 思い切って独自の 特徴を出すと良いでしよう。 43

③ 3 つ目の理由 事例文には , 次のような与件が記されている。 一転して経営危機に直面することになった。どうに か事業を継続させ , 約 40 名の従業員を路頭に迷わせ ずに済んだのは ~ この点からは A 社は , 家族的経営を指向している ことが類推され , 各個人を個別に評価する制度はそぐ わないとの思いから , 成果主義に基づく賃金制度を導 入していないと考えられる。 第 5 間 ( 配点 20 点 ) A 社の健康ソリューション事業では , スポーツ関連 製品の製造・販売だけではなく , 体力測定診断プログ ラムや認知症予防ツールなどのサービス事業も手がけ ている。そうしたサービス事業をさらに拡大させてい くうえで , どのような点に留意して組織文化の変革や 人材育成をさらに進めていくべきかを , 100 字以内で 求めている。 留意点に関する問題は , 何を解答してよいのかわか りにくい問いの印象が強い。留意には , 「ある物事に 心をとどめて , 気をつけること」などの意味があるこ とから , 解答を考えるにあたっては , 「目的を達成す るために押さえるべきポイント」として理解すると解 答が書きやすい。目的達成のためのポイントとしては , 対策的なことを記すことで , 設問の要求に応えられる。 今回の設問は , 「サービス事業の拡大」を目的とし ており , それを達成するための「組織文化の革新」と 「人材育成」の留意すべきポイントが問われている。 このため , 解答は「サービス事業拡大のための組織文 化の革新策」と , 「サービス事業拡大のための人材育 成策」の 2 点を分けて , わかりやすく書いていきたい。 ①サービス事業拡大のための組織文化の革新策 1 . 組織文化を変革するためには , 組織体制や人事制度 を強化・充実することが有効である。このため , 次の ような点に留意することが重要である。 ・サーピス事業拡大のための組織体制の対策 →新事業を生み出すためのプロジェクト組織の設置 ・サービス事業拡大のための人事制度の対策 →事業達成に向けた優秀な人材の採用 →成果を適正に評価するための成果給的要素の強化 , またはインセンテイプの導入・強化 企業診断 2015 / 12 第 3 版グローバルな「ものがたり」への挑戦」 , 生産性 7 . 寺本義也・岩崎尚人・近藤正浩著 , 「ビジネスモデル革命 第 2 版ー競争優位から共創優位へ」 , 生産性出版 6 . 寺本義也・岩崎尚人・近藤正浩著 , 「ビジネスモデル革命 のドメイン転換」 , 生産性出版 5 . 寺本義也・岩崎尚人著 , 「ビジネスモデル革命 - 竸争優位 入門」 , 日本能率協会マネジメントセンター 岩崎尚人・神田良編著 , 「経営をしつかり理解する実務 3 . 岩崎尚人著 , 「コーポレートデザインの再設計」 , 白桃書房 占部都美編著 , 「経営学辞典」 , 中央経済社 占部都美著 , 「新訂経営管理論」 , 白桃書房 4 . 2 . 出版 125 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー く学習参考書〉 に紹介した参考書で理解度をさらに深めていきたい。 験で学習した基本テキストを中心にしながらも , 以下 また , 組織・人事に関する基本的な知識は , 1 次試 各事例に沿ったものを事前に用意・整理しておきたい。 んだ具体的なキーワードを用いて解答できるように , 習を進めるとともに , 改善策については 1 次試験で学 よく理解し , それに沿った解答を展開できるように学 2 次試験の学習は , ますは診断の流れ・プロセスを 例Ⅲでは生産・技術が中心となっている点にある。 例 I では組織・人事 , 事例Ⅱではマーケティング , 事 を具体的に進めていく際のオペレーション部分が , 事 全事例で出題されている。各事例問題の違いは , 戦略 レーションの策定 , の流れで構成され , ① ~ ②までは 経営環境の分析 , ②経営戦略の立案 , ③具体的オペ ついて出題されている。特に事例 I ~ Ⅲの設問は , ① 2 次試験は , 全事例で「経営の戦略および管理」に 5 . 今後の学習方法と参考書 以上を 100 字以内で整理し , 解答する。 → CDP, 目標管理制度など ー→ショブローテーション →専門的な外部研修 (Off-JT) →能力や希望に沿った人材の適正配置 ・人材育成のための人事制度の対策 →人事部門 , 教育専門部署の設置 ・人材育成のための組織体制の対策 な点に留意することが重要である。 化・充実することが有効である。このため , 次のよう 人材育成を行うためには , 組織体制や人事制度を強 ②サービス事業拡大のための人材育成策

企業の状況に応じたアドバイスをする「思考力」 , 採点官 ( 顧客企業 ) にわかりやすい文章で解答す る「記述力」です。 また , 試験問題の事例企業は , 与件文に書いて あることが情報のすべてです。「事例企業に自分 の経験に基づくイメージをあてはめてはいけない。 経験から得た知識があてはまるかどうかは , 与件 文を読んだだけでは判断できない」と考え直した のです。 この書籍には , 過去問の重要性についても書か れていました。過去問は , 予備校が作成したもの ではなく , 試験委員が作成した生粋の問題です。 何度も解くことで , 問題の傾向がわかってきます し , 試験問題に慣れることもできるのです。 この書籍を読んでから , 私はこれまでのやり方 を 180 度変え , 過去問だけをくり返し解くことに しました。それによって , 本番に即した問題の傾 向を理解することができ , 自分の考えを短時間で まとめられるようにもなっていきました。 またこの年は , 学習スタイルも変更しました。 2 次試験直前の 2 カ月間だけではありますが , 夜 型から朝型に変えたのです。夜 , 帰宅後に過去問 を解いてから復習すると , 頭が疲れてなかなか進 まなかったため , 朝 5 時に起きて過去問を解き , 帰宅してから朝に解いた問題を見直して復習する スタイルにしたことで , 集中して勉強することが できたと思います。 苦節 8 年 , 悩みながら模索された結果 , 合格 することができたのですね。 2 次試験の合格発表日は , 銀行の制度休暇を使 い , 休みをとって合否を確認しました。一刻も早 く結果を知りたかったからです。合格がわかった ときは , 嬉しいというよりもホッとした感じでし た。長かった学習期間がようやく報われたように 思えたのです 企業診断 2015 / 12 ◎自社の人事制度改革を主導◎ ー合格後に何か変化はありましたか。 学習を重ねていくうちに , 診断士資格は銀行員 にとってもっともなじみやすい資格だと思うよう になりました。また , 合格後の実務従事中に改め て思ったのですが , 経営を理論化していることに 感動しました。この資格を取ったことで , 銀行員 として付加価値をつけることができたと思います。 現在は , 勤めている会社の人事制度改革を実施 するなどしていて , 来期からは , 子会社や関係会 社の人事制度整理などにも着手する予定です。ま た , 新潟県中小企業診断士協会に所属して , 試験 対策講座を受け持つなど , 診断士資格と現在の職 場環境を得て , 充実した日々を送っています。診 断士活動を楽しむことができているいまは , とて も幸せです。 最後に , 受験生へ向けてメッセージをお願い します。 私は銀行の支店長時代になかなか成績を上げら れず , 「努力が必す報われるわけではない」と思 っていたことがあります。 しかし , 診断士資格を取得して , 改めて思うこ とがあります。それは , 「努力を続ければ , いっ かは報われるときが来る」ということです。 診断士受験の学習は , 自分のペースで続けられ ます。私は , ストイックに自分を追い込んだとは 思っていません。どちらかというとマイベースで , ある意味 , 勉強を楽しんでいたと思います。その 結果 , 合格まで 8 年もかかってしまいましたが , 私にはこの学習ペースが合っていたのでしよう。 ストイックに自分を追い込んで勉強をするか , マイベースで勉強をするかは皆さんが選択するこ とですが , これだけは言えます。「合格するまで やり続ければ , 必ず合格できます」と。 107

中小企業診断士第 2 次試験【出題傾向・解答例と学習のポイント】 ポイント解説・ 中小企業の診断及び助言 に関する実務の事例 I 前田進 株マネジメントコア前田代表 中小企業診断士 中居広行 株 MMC 主任講師 中小企業診断士 1 . 出題傾向 組織事例の設問の構成については , これまでの出題 傾向から大きく 3 つに分けて考えることができる。 1 つ目は「環境分析的な問題」であり , 2 つ目には「現 在および今後の事業構造や事業展開」 , 3 つ目には 「事業構造や事業展開に関連した組織構造・人的資源 管理の問題点と改善策」 , などである。 平成 27 年度の組織事例も , 基本的に同様の構成であ る。環境分析的な問題として , 第 1 問はスポーツ用品 事業の市場特性 , 第 2 問はプラスチック製容器製造事 業を関連会社に移管した理由が問われている。事業展 開に関連した問題として , 第 3 問はプラスチック製容 器製造事業の売上が 60 % を占めるようになったことに よる , 今後の経営課題が問われている。人的資源管理を 通じての現状分析的な問題として , 第 4 問は成果主義 に基づく賃金制度を導入しない理由を求めている。組 織・人事の問題として , 第 5 問はサービス事業を拡大 するための組織文化や人材育成の留意点を求めている。 例年の出題から見た難易度としては , 事例 I ( 組織 事例 ) は , 事例Ⅱ ( マーケティング・流通の事例 ) や Ⅲ ( 生産・技術の事例 ) と比較すると , 事例文中に解 答のヒントとなる与件が少ない特徴がある。設問が要 求している内容は , 比較的捉えやすく , 解答のイメー ジもつきやすいものの , 解答を考えるにあたって事例 文にヒントが少ないため , 自信をもった解答が書きが たい点では難易度が高いと言える。本年度の事例も例 年と同様 , 解答に利用できる与件が少なく , 対応が難 しい事例であった。 企業診断 2015 / 12 え方がある。それは , 1 次試験の企業経営理論で学習 組織事例を解答するにあたり , 重視すべき 1 つの考 2 . 設問文・事例文を読み込む際のポイント したチャンドラーの「組織は戦略に従う」という命題 である。組織事例は , この基本的な考え方を押さえて おけば , 比較的事例文が読みやすくなり , 解答が考え やすくなる。ただ , 経営戦略が直接出題されたことは なく , 戦略と同様の意味合いで事業構造・事業展開が 出題され , それに対応した組織構造のあり方 , 人的資 源管理のあり方が問われている。 先に説明した設問の構成に当てはめて考えると , 事 例 I は組織事例であり , 組織は戦略に従うことから , 組織や人事の改善策を問う設問の前に , 新たな事業構 造や事業展開 , または , 現事業構造・事業展開のメリ ットやデメリットなどの整理を問う問題が出される。 また , 新たな事業構造や事業展開 , 現事業のメリッ ト・デメリットなどは当該企業を取り巻く環境との関 係から判断されるため , 事業構造・事業展開の前に 環境分析的な問題が出題される。これを整理すると , 下図のような流れで単純に整理できる。この基本的な 流れを押さえながら設問を読むことで , 各設問の意図 ( 題意 ) が捉えやすくなり , 解答が考えやすくなる。 なお , 本試験の事例は , おおよそ上記の流れで出題さ れているが , 設問の順番が多少異なるケースもある。 ①経営環境の分析 3 事業構造・事業展開に沿った組織構造・人事制度 3 . 解答例 第 1 問 ( 配点 20 点 ) スポーツ用品事業の市場は , ①少子高齢化に伴うシニ ア層向けスポーツ市場の伸長 , ②早期参入による高い 市場浸透度や国内市場シェアの確保 , ③人気の移行な どによる激しい需要変動 , 等の特性があると考えられる。 121

た理由が問われている。直接的理由は与件文の中に明 記されているが , 120 字の解答が求められており , 与 件と 1 次知識より具体的な内容を類推する必要がある。 第 3 問は , 第 2 問との関連は容易にわかるが , 第 4 問との関連にも気づくことがポイントである。子会社 の売上が親会社の売上の 1.5 倍という逆転現象で起こ り得る組織面の課題と , 業績の違いが明確であるにも かかわらす給与や昇進などの人事制度が年功べースで 運用されていることから起こり得る課題が考えられる。 第 4 問は , 成果主義の賃金制度の負の面を考える。 経営危機の最中でもリストラを実施しなかったことや , ほとんどの従業員を正社員として採用している A 社 の従業員に対する考えを踏まえて解答する必要がある。 第 5 問は , 組織変革および人材育成に関する助言が 求められている。商品販売 ( 物販 ) とサービスの違い を踏まえ , サービス事業を拡大させていくうえで必要 な組織文化の変革および人材育成上の留意点を考える。 全体的な特徴としては , 与件文の量が多いわりに関 連情報が少ないため , 解答をまとめるのに戸惑う問題 が多い。関連情報が少ない分 , 1 次知識をベースとし た理論的な説得力を担保する必要がある。 ( 2 ) 事例Ⅱ 第 1 問の 3 つの設問は密接に関連している。設問 1 で B 商店街のターゲットを設定し , 設問 2 でそのター ゲット向けに商店街として誘致すべきサービス業の業 種が問われている。設問 3 では , 設問 2 で解答した業 種と既存の飲食店が効果的なテナントミックスを実現 するためのマーケティング戦略が問われている。いず れの設問も与件から直接使える情報がないため , 関連 情報から類推して解答する必要がある。 第 2 問は , 代表理事が商店街の活性化のために開始 した物産市で効果が出ていない非食品小売店に対して の助言内容が問われている。家具店 , 食器店 , スポー ッ店から 1 つを選択して解答する形式である。この問 題も具体的な情報はなく , 総合スーパーとの差別化を 意識し , 類推して解答することが求められている。 第 3 問の設問 1 では , B 商店街にはどのような食品 小売店を誘致すべきかとそのマーケティング戦略 , 設 2015 / 12 り商店街に定着するための誘致と連動したイベントの 問 2 では , 設問 1 で解答した食品小売店が長期にわた 企業診断 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 119 下要因も抽出できるため , 改善策も容易に挙げられる。 されている。ネック工程である機械加工工程の能力低 工程優先の設備投資により生じている問題が明確に示 は , 与件文の中で関連する箇所を特定しやすい。鋳造 第 2 問の「生産工程に生じている問題点と改善策」 が問われているため , 解答が重複しないようにする。 改善策が考えられる。第 3 問でも納期遅延解消の方策 の仕掛品や受注から製造までの業務の流れに関しての ため , その原因から対応策を導き出せる。生産工程で 納期遅延やリードタイム長期化の原因が与件文にある つながる。設問 3 の「短納期対応のための改善策」は , た , 生産面でのメリットも記載できると得点アップに 獲得によりそれらが解消されることが想像できる。ま 変動や部品別売上構成比の面で懸念があるため , 受注 が , 与件文からそれ以外のことも挙げられる。受注量 売上高の面でメリットがあることは容易に想像できる ット」は , 複数の側面から考えたい。受注獲得により にすればよい。設問 2 の「自動車部品受注獲得のメリ いる箇所を特定しやすいため , それらをそのまま解答 を抽出できる。与件文の中で強みについて記載されて 第 1 問の設問 1 の「強みとなる点」は , 容易に解答 ( 3 ) 事例Ⅱ かなり難しかったと思われる。 時間を要する事例である。総じて , 80 分間での対応は 図が提示されており , その分 , 与件情報の読み取りに では , B 商店街周辺概略図 , 年齢別人口分布の 2 つの 近年の事例Ⅱの中では難易度が高いと言える。形式面 これから行うべきことについての助言が問われており , の問題がターゲットの設定やマーケティング戦略など , に直接的に使える情報がほとんどなく , さらにすべて となる。内容面では , 与件情報に顧客ニーズなど解答 平成 13 年度以降の現制度になってから初めてのケース 個別の企業ではなく商店街が取り上げられたのは , るような情報が与件にはなく , 類推が必要となる。 内容を記載していく。この問題も具体案のヒントにな 与件にある B 商店街が目指す長期的方針を実現する 差別化 ( すみ分け ) の視点で解答できる。設問 2 は , とから , 与件にある理由をヒントに総合スーパーとの は , 物産市が集客力を持つイベントに成長しているこ 内容と期待される効果について問われている。設問 1

②③④ 社 ) より・ 19. 「娚の一生」 ( 小学館 ) より・・ 20. 「暗殺教室』 ( 集英社 ) より・ 山名裕子のビジネス心理学入門 1 . 居心地の良い職場環境は自分で作る・ 2 . ビジネスを成功させる認知とモチベーション・・ 3 . 上司・部下・仲間とのコミュニケーション・・ 4 . 信頼できる組織づくり・・ 5 . 顧客心理を把握して顧客活動につなげる・・ 6 . ビジネスにおける心理学テクニック・・ 山名裕子のビジネス心理学く応用編 > 1 . 緊張を味方につけよう ! ・・ 2 . バカカを身につけてビジネスを成功へ導こっ 3 . ストレスチェックがビジネス成功のカギ・・・ リスタートの人生 Work Goes On ! 川口和正 40. さんほ整体院松村太平さん・ 41. 森の図書室森俊介さん・・ 42. AfriMedico 代表理事町井恵理さん・・・ 43. 株ア・ファン代表取締役乗松伸幸さん・・ 44. いっし一プロジェクト代表木村弥生さん・・ 45. ライター高森勇旗さん・・・ 46. なかざと農園中里邦彦さん・・ 田中亮 金子正信 坂本秀夫 日景聡 / 西村太佑 年調査 ) 」の刊行にあたって 保科悦久 人気連載・著者の素顔に迫る一一遠藤康浩氏に聞く 平井彩子 法改正「ストレスチェック制度」の概要 上江誠 マイナンバー直前対策 Q&A 中尾健一 マイナンバー導入 , 待ったなし ! 村上知也 講座【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 第 1 次試験対応 / 実践 ! 錬成問題集 藤井無限 / 文川実 / 樋野昌法 / 黒田哲彦 伊東拓 / 庄司真人 / 村越和香子 / 前田進 中居広行 / 松林栄一 / 川橋隆則 / 樋野昌法 第 2 次試験対応 / 実践 ! 事例問題解法シミュレーション 三好隆宏 / 三枝元 / 前田進 / 中居広行 村上正博 / 細田稔 / 田畑ー佳 / 石原真一 伊東拓 / 大谷秀樹 / 秋田吉也 / 高畑光伸 ・事例 I 編 ・事例Ⅱ編 ・事例Ⅲ編・ ・事例Ⅳ編・・ 平成 27 年度中小企業診断士第 1 次試験ー出題傾向と学習のポイ 0 文川実 / 樋野昌法 / 黒田哲彦 / 伊東拓 / 秋田吉也 庄司真人 / 村越和歌子 / 齊藤光介 / 早川大亮 / 中居広行 藤井無限 / 松林栄一 / 川橋隆則 / 樋野昌法 / 茂木ー之 人生は夢だらけ その通販購入 , ちょっと待て ! 第 2 回若手中小企業診断士シンポジウム 山名裕子 ①②③④⑤⑥ 『中小企業実態基本調査に基づく中小企業の財務指標 ( 平成 25 山名裕子 ②③④⑥⑦⑧⑩ TOP ℃ S 中小企業政策 / 小売業 / 卸売業 / サーピス / 食品 / 情報 / 資 金調達 / 金融・経済 / 機械 / 建設 / 医療 / 環境 / カルチャー 視点・論考・レポート・インタビュー書評 閲覧 at らんだむ お菓子教室がクラウドファンディングで 120 万円集められた理 由 松本美佐 / 村上知也 グローバルニッチトップ企業を創出する TAMA ブランド化推 進事業 一般社団法人首都圏産業活性化協会 ご存知ですか ? 新「営業秘密管理指針」・・ 森本 職務発明制度の再変更に備えて 鷹津俊一 知っておきたい資金調達力向上のノウハウ 新居智臣 / 吉田学 1 . 資金調達の基礎知識と中小企業診断士のあり方・・・ 2 . 顧問先獲得の方向性と資金調達の現場・ 3 . 診断士にこそ求められる資金調達の実践カ・ 知っておくべき著作権のイロハ 平成 27 年度中小企業診断士第 1 次試験 特別付録 中小企業診断士第 1 次試験直前対策問題集【前編・後編】 (fiMMC 中小企業診断士第 2 次試験直前対策問題集【問題編・解答編】 村上正博 / 前田進 / 大谷秀樹 / 三好隆宏 秋田吉也 / 田畑ー佳 / 小松崎哲史 ワ】 4 ・ -0 企業診断 2015 / 12 149

1 自動車部品事業の拡大を追い風として成長したことが 読みとれるが , 自動車部品の製造事業の売上高構成比 は 24 % とプラスチック製容器製造事業に比べると低い。 このため , 自動車部品製造事業の従業員のモラールが 低下する可能性があることが類推できる。 以上の点から , 次の課題を導くことができる。 ③ A 社技術を下支えする自動車部品事業の従業員のモ ラール低下の防止が課題となる。 解答は , ① ~ ③の課題を整理し , 100 字以内でまと めることで合格点は確保できる。 第 4 間 ( 配点 20 点 ) A 社および関連会社を含めた企業グループで , 成果 主義に基づく賃金制度をあえて導入していない理由と して考えられることを , 100 字以内で求めている。 現状分析的な問題であるが , 第 4 問も成果主義制度 を導入しない明確な理由は事例文中に記されていない。 このような場合 , 自分の知識や経験から解答を導き出 しがちになるが , それは最終手段として取っておき , まずは事例文から「解答に使えそうな与件」 , 「的を射 ているとは言いがたいが , 妥当な範囲と考えられる与 件」を探し , それを利用して解答する。 成果主義に基づく賃金制度について , 「仕事の成果 に応じて給与を決定する人事制度」と単純に定義した 場合 , これを導入するためには , 成果の把握と適切な 評価が重要になる。この点から事例文を分析すると , 次のような公平・公正な評価の難しさが見えてくる。 つ目の理由 以下の 3 つの定量的な理由が考えられる。 ・事業別の売上高構成比 A 社のグループ全体の売上高は約 36 億円で , 売上構 成比は , プラスチック製容器製造が 60 % , 自動車部品 製造が 24 % , 健康ソリューション事業が 16 % である。 これを事業別の売上高に換算すると , プラスチック製 容器製造が 21.6 億円 , 自動車部品製造が 8.64 億円 , 健 康ソリューション事業が 5.76 億円と , 事業別の売上高 が異なり , 特に健康ソリューション事業は人気の影響 を受けやすいため , 単純に業績で評価するのが難しい。 ・事業別の売上構成比と従業員構成比の関係 A 社のグループ全体の売上構成比は , プラスチック 製容器製造が 60 % , 自動車部品製造が 24 % , 健康ソリ 124 ューション事業が 16 % である。一方 , A 社グループ全 体の事業別従業員構成は , プラスチック製容器製造が 70 名 ( 48.3 % ) , 自動車部品製造が 35 名 ( 24.1 % ) , 健 康ソリューション事業が 40 名 ( 27.6 % ) であり , 事業 別の売上高の割合と従業員数の割合が異なり , 従業員 ごとの生産性を適正に評価することが難しい。 ・ 1 人当たりの売上高 A 社グループの事業別の売上高 ( プラスチック製容 器製造 21.6 億円 , 自動車部品製造 8.64 億円 , 健康ソリ ューション事業 5.76 億円 ) と , 事業別の従業員数 ( プ ラスチック製容器製造 70 名 , 自動車部品製造 35 名 , 健 康ソリューション事業 40 名 ) から , 次のように従業員 1 人当たりの売上高が計算できる。 ・プラスチック製容器製造 30.86 百万円 ・自動車部品製造 = 24.69 百万円 ・健康ソリューション事業 = 14.4 百万円 需要が変動しやすい健康ソリューション事業の 1 人 当たり売上高がもっとも低く , 自動車部品製造事業の 拡大を追い風に成長したプラスチック製容器製造事業 の 1 人当たり売上高がもっとも高い。この状況から , 事業別や個人別の評価は難しいと考えられる。 以上 , 事業別の売上高構成比 , 売上構成比と従業員 構成比の関係 , 1 人当たりの売上高などの定量的な理 由から , 公平な評価が難しく , 成果主義に基づく賃金 制度を導入していないと思われる。 ② 2 つ目の理由 事例文には , 次のような与件が記されている。 一転して経営危機に直面することになった。どうに か事業を継続させ , 約 40 名の従業員を路頭に迷わせ ずに済んだのは , 当時バドミントン用の製造・販売 の陰で細々と続けていた , 自動車部品の受注生産や レジャー用品の製造などで採用していたプロー成形 技術 ( 中略 ) があったからである。 ・自動車部品事業拡大を追い風にして進めてきた成形 技術の高度化や工場増築などの投資が功を奏し , バ スタブなどの大型成型製品の注文を受けることがで きる体制も整って , A 社グループの経営は比較的順 調であった。 以上の点から , A 社の事業は企業内での連携や協力 で事業が成立しているため , 事業別・個人別の評価が 企業診断 2015 / 12 難しく , 導入していないと考えられる。