同業他社の損益分岐点売上高 = 110.62 ( 百万円 ) [ 計算のポイント ] CVP 分析の計算問題は , どのような条件であれ , 変動費 ( 率 ) , 固定費を正しく求めることが第一 であるため , 1 つひとつ丁寧に計算していきたい。 計算過程はあちこちに適当にメモをするのでなく , 損益計算書や計算式の形で整理し , 見直しに役立 つように書くこと。計算プロセスを自分なりにパ ターン化し , いつでも同じような形式で計算をす ることが , ミスの防止に役立つ。 X 2 期の損益計算書 ( 単位 : 百万円 ) 変 限 固 経 (D 社 ) 上 動 界利 定 常利 費 益 費 益 D 社 ① 110 ② 49.5 60.5 ③ 53 同業他社 ④ 144 ⑤ 67.2 76.8 ⑥ 59 17.8 ①売上高 = 100X 1.1 = 110 ②変動費 = ( 70 ー 30 + 25 ー 20 ) x 1.1 = 49.5 ③固定費 = 30 + 20 + 3 = 53 ( 同業他社 ) ④売上高 = 120 x 12 = 144 ⑤変動費 = ( 80 ー 32 + 30 ー 22 ) x 12 = 672 ⑥固定費 = 32 + 22 + 5 = 59 D 社損益分岐点売上高 = 53 + ( 1 ー 49.5 + 110 ) = 96.36 同業他社損益分岐点売上高 = 59 + ( 1 ー 672 + 144 ) = 110.62 ( 設問 2 ) [ 解答例 ] D 社の損益分岐点比率は 87.60 % , 同業他社は 76.82 % で , D 社の収益の安全余裕度は低い。 の原因は , D 社は売上高が低く , また売上高に 占める固定費の割合も高いためである。 [ 解答のポイント ] 収益構造の問題点の説明は , 損益分岐点比率な どで「つまり , どのような状況か」をわかりやす く示し , その後 , 損益分岐点売上高の計算式の勘 定科目を切り口に , 「なぜ , そのような状況なの か」を多面的に説明したい。 Basic Framework を 0 Management CO s i g 経営診断の基本的な手法を身につける ! コンレタントの フレワーク 安田龍平・平賀均編著 ] A5 判 224 頁定価 2 , 000 円 + 税 実務補習にも最適 ! 中小企業診断士必携 ! コンサルタントとコンサルタント志望者に贈る必携の書 ! そのためのスタンダードな経営診断手法 ( フレームワーク ) を解説した、 具体的かっ実効的な改善提案を行わなければならない。 コンサルタントは、クライアント企業の現状と課題を論理的効率的に分析し、 26 Basic を 0000 新 ng フレームワークとは何か コンサルタントの実践的 フレームワークとその活用例 財務コンサルティングの 主要分析手法と実例 コンサルティングのケーススタディ 企業診断 2016 / 1 0 同友館

財務・会計 中小企業診断士 2 次試験 合格の鉄 の解答例などを暗記するのではなく , 記述のコッ X 1 期の損益計算書 ( 単位 : 百万円 ) を押さえるようにする。 CVP 分析の記述問題は , 同業他社 D 社 どのような内容が問われようとも , 損益分岐点売 100 120 上原 価 70 80 上高の計算式を基本とした問題であるため , 以下 総 利 益 30 40 販売管理費 25 30 の式の勘定科目を切り口に , 問題点や特徴 , 傾向 営 業利 益 5 や原因などを説明することがコツである。 営業外費用 3 5 経 常利 益 2 5 ①固定費 損益分岐点売上高 = ②変動費 D 社 : X 1 期の売上原価のうち 30 百万円と , 販売 ③売上高 管理費のうち 20 百万円は固定費であり , それ以 ・収益構造の問題点やその原因を問われた場合は , 外は変動費である。なお , X 2 期は売上高が 10 % 上記の式を利用して①固定費の多さ , ②変動費の 増加する見込みである。 多さ , ③売上高の低さ , などのほか , ② , ③の関 同業他社 : X 1 期の売上原価のうち 32 百万円と , 係から変動費率の高さや限界利益率の低さなどを 販売管理費のうち 22 百万円は固定費であり , そ 多面的に指摘できるようになる。 れ以外は変動費である。なお , X 2 期は売上高が ・収益構造の改善策を問われた場合も , 上記の式 20 % 増加する見込みである。 を利用して①固定費の削減 , ②変動費の削減 , ③ ( 設問 1 ) 売上高の向上 , さらに② , ③の関係から変動費率 D 社および同業他社の X 2 期の損益分岐点売 の低下や限界利益率の向上などを多面的に指摘で 上高を求めよ ( 単位 : 百万円 , 小数点第 3 位を きるようになる。 四捨五入 ) 。 ( 設問 2 ) ・収益構造の詳細な問題点や原因は , 上記のとお り損益分岐点売上高の計算式を利用して説明する D 社の X2 期の収益構造の問題を同業他社と 比較し , 80 字以内で説明せよ。 ことがコツであるが , 収益構造の問題点をひと言 で示す場合は , 損益分岐点比率に着目することが ここでは受験生の解答例を示し , それに対する 有効である。以下の具体的なイメージを解答の基 本形としながら , 事例の内容や字数に合わせて解 改善点を添削コメントとして指摘する。 答したい。 96.36 円 D 社 同業他社 D 社の収益構造上の問題点は , 損益分岐点比率 ( 設問 2 ) 「高く」です。ホカミス注意てす。 が 98 % と収益の安全余裕度が低いことである。 その原因は , 固定費が過大で , 限界利益率が低 いためであり , 改善策は , 人件費の見直し等に よる固定費の削減と , 製品の高付加価値化によ る限界利益率および売上高の向上である。 ( 1 ) 例題によるポイント解説 く例題〉 D 社および同業他社の損益計算書を用いて , 以 下の CVP 分析 ( 経常利益べース ) に関する設問 に答えよ。 企業診断 2016 / 1 【特集】 ( 設間 1 ) fß毳 0 0 新気調鋼第第・ 設問は同業他社との比較を求めていますの で′同業他社の数値も明記するとともに D 社の収益構造が悪い原因も′固定費′変 動費 ( 率 ) ′売上高′界利益率などの C V P 分析の勘定科目の名称で多面的に書きた し、ですね。 く解答例と計算・解答のポイント〉 ( 設問 1 ) [ 解答例 ] D 社の損益分岐点売上高 = 96.36 ( 百万円 ) 25

しました。まずは , 1 次試験と同じスマートフ 左右のページで分類するアイデアは , 財務・会 オンの講座で , 2 次対策の講義を聴き始めました。 の貸借対照表から得ました。貸借対照表の資本 講義の内容は , 試験問題に対する解法が中心で は , 「自己資本」と「他人資本」に分類できます す。事例企業は最終的にどうすべきか大枠を検討 よね。知識も同様に , 学習期間中に身につけた , し , 次に各設問について現状分析をします。そし いわば「自己資本」と , 試験直前に仕入れた , い て , 設問の内容と解答の要素を整備して結びつけ , わば「他人資本」に分類できると考えたのです。 「自己資本」はパッと見直せば OK で , 「他人 これらを 1 枚の表にまとめるのです。 その後 , 教わった解法を使って , 過去問を解い 資本」は直前に記憶して試験に臨む。このように ていきました。ただ , ほかの方の勉強法と違うの 用途の異なる知識を分けて記録することで , 試験 は , 9 月までは解答用紙に記述せず , 1 枚の表 本番でのうろ覚え防止につなげました。 にまとめるだけで終わらせたことです。 解答用紙に記述する練習は , 10 月に入ってか 2 次試験の本番はいかがでしたか。 試験会場には , ぶどうジュースと , 私の一番好 ら始めました。私は , それまでに他の記述式試験 を経験していましたし , 日々の業務で字数制限の きなパン屋さんのパンを持って行きました。ぶど ある営業報告などを書いていましたので , それら うジュースは , 頭を使って消耗した糖分を補給す の積み重ねがあれば大丈夫だと思ったのです。 るため , パンは , たとえ試験がうまく行かずに落 ち込んでも , 好きなものを食べて元気を出すため そのほかには , どのような学習をされましたか。 です。当日の体調管理とモチベーション管理は大 一番努力したのは , 苦手だった事例Ⅳです。テ 切ですからね。 キストを買って , 必死で問題を解きました。 試験終了後 , 合格への手応えはありました。特 , 旅行会社が題材となった事例Ⅱについては , また , 興味のある企業の財務分析にもチャレン ジしました。自社や競合他社の決算報告をもとに 「これをやれば売れる」 , 「どこかの旅行会社がや れば , 儲かるのに・・・」と思えるような解答を書く 貸借対照表や損益計算書を分析するのです。これ には , 2 次対策だけでなく , 自身の所属してい ことができました。 る業界などの理解が深まるという効果もあります。 社長さんの思いを受けきる 「想像していたよりも優良企業だった」などと意 外な事実に気づくこともありますし , お勧めです。 ー将棋マンガ『ハチワンダイバー』 ( 柴田ョクサ ル , 集英社 ) を受験のヒントにされたと伺いました。 ー試験直前期の過ごし方を教えてください。 『ハチワンダイバー』は私の好きなマンガです。 試験当日に持って行く , いわゆる「ファイルナ あるとき , 与件文をもとに現状分析をし , 根拠を ルペーパー」を作りました。 4 つの事例ごとに 絞りつつ , 結論にたどりつく , という 2 次試験 の過程が , 将棋と似ていることに気づきました。 それぞれ見開き 2 ページで構成したのですが , 私 また登場人物に , 相手の攻めをとにかく受けき はここにひと工夫を加えました。 見開きの左側のページには , 2 カ月間の学習 る強いヒロインがいます。それをヒントに , 「合 格しよう」ではなく , 「事例を全部受けきろう」 で得た気づきをそのまま書きます。一方 , 右側の という決意を持つようになりました。目の前で困 ページには , 『中小企業診断士 2 次試験合格者の っている社長さんの相談をすべて受けきり , 真の 頭の中にあった全知識』 ( 同友館 ) を読んで , ま だ身についていない知識を書きました。 果題や改善策が何か , 限られた時間内で結論にた 企業診断 2016 / 1 一三ロ 84

ル った技術や既存取引先からのリピート受注に依存した ため , 新たな技術開発や新規取引先の開拓といったチ ャレンジ精神が欠如していたとも考えられる。 A 社社 長は , 持続的な成長に向けて , 現隹持的な組織文化 から脱却し , チャレンジ精神を醸成する必要があると 考えたのである。これが 1 つ目の理由であり , 組織的 な視点である。 事業戦略的な視点に関する与件文を確認していくと , 先代社長は新たな事業分野への進出により加工技術の 幅を広げ , 下請加工からの脱却を図っている。つまり , 転用できる技術やノウハウを蓄積したことで新たな事 業展開が可能となったとも言える ( 第 4 段落 ) 。現社 長も航空機の部品生産を通じて , 加工技術力の強イヒや 高度な品質管理などのノウハウを蓄積することで , 将 来的には医療機器部品などの高付加価値分野への進出 も可能となると考えたのだろう ( 第 9 段落 ) 。これが 2 つ目の理由であり , 事業戦略的な視点である。 この 2 つの視点を見つけることは難しい。しかし , 与件文にも次のようなヒントが記載されている。「そ の後 (Nadcap 認証後 ) , A 社の従業員の意識も変わり 始め , 営業部門では新たな取引先の開拓を積極的に行 うようになり , 製造部門では技術開発のスピードが速 くなった」 ( 第 6 段落 ) 。効果として , 営業での意識変 化と製造の技術スピードの視点である。まさに「組織 的視点」 , 「事業戦略的視点」と言える。 なぜ , この設問が設定されているのか。中長期的な 視点に立った場合 , 現在の A 社の主力事業である航 空機産業向けの部品加工から新たな事業分野への開拓 も必要となるはずである。つまり , 新たな事業分野の 開拓においても , 本設問で指摘した「組織的視点」 , 「事業戦略的視点」を意識してほしいというのが出題 者の意図であり , 第 5 問と密接につながっている。 ( 設問 1 ) 第 3 問 124 SWOT 分析における強みと機会から導けるはずであり , どうかが , ポイントとなる。次に , 事業の方向性は , いると考えられる。まずは , この視点を意識できたか 事業構造 , つまり , ビジネスモデルの視点が問われて との取引関係の抜本的な見直しのアドバイス」であり , A 社の戦略立案の問題である。設問指示は , 「 X 社 第 1 問の外部環境分析とのつながりを意識できたかど うかが , ポイントとなる。これらを踏まえると , 出題 者の意図は , A 社の強みと A 社の事業機会につなが る業界環境の変化を踏まえ , ビジネスモデルをどう見 直していくかが問われていると考えられる。 まず , 現状の X 社との取引関係に関する与件文を 確認することで , A 社の現在の事業構造 ( ビジネスモ デル ) をつかんでいく。与件文から , 航空機産業の部 品加工の流れは , 完成機メーカー国内重工系メー カー X 社 *A 社などの各種部品の受託加工業者である。 X 社からは工程別に発注されているため , A 社の加工 工程が完了すればいったん X 社に納品し , 次の加工 工程に進むことがわかる。 X 社では , 輸送コストの抑 制やリードタイムの短縮を図るため , Y 市の工業団地 内の企業に主な部品加工を発注している ( 第 7 段落 ) 。 第 1 問の外部環境分析から , グローバル市場での航 空機生産の需要の高まりといった機会がある一方で , 取引先からの取引条件が厳しくなっており , その背景 には , 完成機メーカーから国内重工系メーカーへのコ ストダウンやリードタイム短縮要請といった脅威があ ることがわかった。この状況から , X 社は対応に限界 があると感じており , 結果 , X 社から取引関係の見 直しを迫られている同業者もいる ( 第 10 段落 ) 。 これらの状況を踏まえると , X 社としては , さら なるコストダウンやリードタイム短縮を図るためには , 現在の個別発注方式から , 一貫生産できる企業への発 注に切り替えたいと考えていると類推できる。この ーズに対応するには , A 社の強みを活かして同業他 社との連携による共同受注により生産工程を一貫化し モジュールで納品する方向が考えられるのではないだ ろうか。 X 社から受注している同業他社とは定期的な 技術交流を通じて連携が図れており , 共同受注への移 企業診断 2016 / 1 高い視点での解答が求められており , その戦略を踏ま 問構造を踏まえると , ( 設問 1 ) が経営戦略といった 生すると本設問にも影響するため , 対応力攤しい。設 問指示のうえ , ( 設問 1 ) の解答の方向性にズレが発 せるうえで必要な点」とある。題意がつかみにくい設 「 ( 設問 1 ) でアドバイスした内容を効果的に機能さ A 社の組織・人事戦略の問題である。設問指示は , ( 設問 2 ) 行は十分可能である ( 第 8 段落 ) 。

目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士】実力養成セミナー 連携は不要であるが , 同じ工業団地に位置しているこ 第 1 問 ( 配点 10 点 ) とから , A 社社長が中心となり , 毎回テーマを設定し A 社を取り巻く外部環境の変化について , その具体 たうえで , 定期的に技術交流を行っている。テーマに 的内容を 2 っ挙げそれぞれ 40 字以内で述べよ。 よっては , A 社主導で共同技術開発に発展する場合も ある。 A 社社長は , 自社の加工技術だけでなく , 熱処 第 2 問 ( 配点 30 点 ) 理や溶接など各工程における幅広い知識もあり , さら A 社社長が航空機産業に挑戦した理由について , そ に , 協力会社などの外部企業を含めた工程管理のノウ の具体的な理由を 2 っ挙げ , それぞれ 100 字以内で述 ハウも有することから , 周囲から一目置かれた存在で ある。この技術交流には , A 社の管理職クラスの従業 員も参加させている。 A 社社長は , 幅広い技術習得と 第 3 問 ( 配点 20 点 ) ともに , 中長期的には , 高い視点でのマネジメントカ A 社が主力事業として位置づけてきた航空機産業向 の向上にも活かしたいと考えているが , 管理職の中に けの部品加工の利益率が悪化している。この状況を踏 は , 部門業績にはつながらないのではないかと感じて まえて , 次の設問に答えよ。 いる者もいる。 ( 設問 1 ) 近年の航空機産業は , 世界的な LCC (Low Cost A 社社長は , 主要取引先である重工系メーカー X 社 Carrier : 格安航空会社 ) の台頭 , 新興国の所得上昇 , との取引関係を抜本的に見直す必要があると考えてい 先進国の小・中量輸送への転換などにより , グローバ る。中小企業診断士として , どのようなアドバイスを ル市場で民間航空機の生産量が大幅に増加している するか , 100 字以内で述べよ。 航空機の部品生産は品質管理が厳密なため , 品質保証 ( 設問 2 ) ができるような生産システムの構築が必要であるが , ( 設問 1 ) でアドバイスした内容を効果的に機能さ 高付加価値分野である医療機器部品などの精密かつ高 せるうえで必要な点について , 60 字以内で述べよ。 度な品質管理が必要な業種へのシフトも可能など技術 波及効果も高く , 国内においても注目されている成長 第 4 問 ( 配点 20 点 ) 分野の 1 つである。 今後の事業展開において , A 社社長は , 管理職クラ 一方 , 航空機生産の需要が高まる中 , 完成機メー スの人材強化が必要であると考えている。 A 社の管理 カーから求められているコストダウンやリードタイム 職クラスの従業員を対象にした人事制度をどのように 短縮要請は厳しく , X 社は対応に限界があると感じて 見直すべきか , 中小企業診断士として A 社社長から いる。同業他社の中には , X 社から取引関係の見直し アドバイスを求められた。どのようにアドバイスする の打診を受けて困っているとの声も聞こえてきている。 かについて , 140 字以内で述べよ。 A 社においては , X 社からの取引条件は年々厳しくな っているものの , 各部門の業務改善により何とカ対応 第 5 問 ( 配点 20 点 ) できている状況である。 A 社カ噺たな事業分野を開拓する場合 , どのような 最近では , 技術交流のテーマも X 社との取引に関 点に留意すべきかについて 80 字以内で具体的に述べよ。 する内容に変わりつつあり , 各企業の参加メンバーも 経営層クラスが増えている。 A 社としても厳しい状況 に変わりはないものの , A 社社長はこの技術交流をさ らに一歩進めることで , この厳しい状況を打開すると 第 1 問 ともに , 新たな事業展開が見えてくるのではないかと 世界的な LCC の台頭や新興国の所得上昇などにより , も考えている。 民間航空機の需要が増加している。 完成機メーカーから重工系メーカーに対してコスト低 減やリードタイム短縮要請がある。 0 ニ = ・解答例 企業診断 2016 / 1 121

なく , SABAR プランドは鯖や独自のものである。 〇近所で SABAR 「外食産業は , さまざまなことを提案できる最 高のメディアです。少なくとも 1 時間はお客様 が店にいて , その間は自分たちの伝えたい情報を 一方的に伝えられる。食べてもらえたら , それを 写真などで SNS に拡散もしてもらえる」 現在 , SABAR プランドの強化のために , 外食 産業へ「サバ串」を卸すことを計画している。 SABAR のサバ串 企業診断 2016 / 1 「「日本酒と言えばサバ , サバと言えば日本酒』 で作るのだ。 思いつく。この文化を , 台湾や香港 , ASEAN えば肉料理 , 白ワインと言えば魚料理 , と誰もが 誰が決めたか , 今日の日本では , 赤ワインと言 いる。今度の仕掛けは , 日本酒とのコラボである。 当然 , シンガポール出店の次についても考えて 〇日本酒と言えばサバ スーパーに SABAR コーナーを作ることだという。 を築く必要がある , との認識からだ。最終目的は , とで , その他のサバ商品と一線を画すポジション した SABAR というプランドの下に陳列するこ 棒寿司と差別化できない。外食産業への卸で強化 パーの棚に並べるだけでは , 他社のしめ鯖やサバ さらには , 卸売も変えるそうだ。商品をスー さんもきっと , 食べたくなるはずだ。 SABAR のサバを食べられるようになるのだ。皆 これが実現すれば , 近くの居酒屋で , あの 看板メニューに加えてもらう」 「 38 種類のサバ串を原価率 38 % 程度で卸して , という常識を作りたい。しかも , サバと言えば SABAR, というオンリーワンのマーケットです」 まずは酒蔵とコラボをして , サバに合う日本酒 を作る。ポトルの日本酒をワインセラーに入れ , グラスでおしゃれに飲ませるという文化だ。 〇第ニ創業ー計画べースの経営へ 現在は , 2019 年度を目標に鯖やの新規株式公 開 (IPO) を検討している。 IPO を目指すには , 事業計画書や中期経営計画を作成する必要性や , 毎月の事業報告義務が発生する。 IPO を第二創業と位置づけている右田さん。 鯖やは今後 , 売上べースではなく , 利益べースの 事業計画書に基づいた経営を考えている。売上を 追いかけると判断を誤る可能性が生まれる , とい う考えからである。たとえ売上が伸びなくても , 赤字になるような事業展開は行わないそうだ。 これはつまり , 従来はサバの可能生だけを追い かけ続けてきたが , IPO を意識して , 利益を追 いかけるようになった , ということである。時に は , 監査法人に対して「なぜ , ここまで説明をし なければならないのか」と思うこともあるそうだ が , 最近は「これが企業にとっては普通のこと」 と思えるようになってきたそうだ。 〇先駆者として 「あいつらにできているんだから , 自分たちに もできるんじゃないかと。サバー本で IPO を実 現し , 1 つの技術を突き詰めているような日本 の製造業を元気づけたい」 セミナーなどに講師として登壇するのには , そ ういった意図がある。中でも , PR 力にはこだわ りがある。 「新しいことを生み出すメーカーは , もっとも っと PR を使っていかなければならない。仕掛け られる会社でないと」 そんなエールを中小企業に発信し続けていきた い。右田さんは , そう強く思っている。 107

点 企業内診断士の活きる道 ー新規事業創出をサポートする 専門スタッフが必要だ ! 守屋仁視 中小企業診断士 事業の創出を主導していく人でなければならない はじめに と思っています。 本誌の読者の方々は , 企業で働きながら診断士 新規事業を創出していくことは , 企業の成長に を目指す受験生や , 中小企業診断には携わってい とって重要です。特に既存事業の市場が将来 , 縮 ない企業内診断士の方が多くおられます。その中 小していくのであれば , なおさらです。企業内に でも , 特に大企業に勤務している方々に興味を持 新規事業を生み出すには , どうすればよいのでし って読んでいただければ , 嬉しいです。診断士の よっ。 スキルは新規事業企画に活用できるし , 専門スタ 私は , 製造業で 20 年近く新規事業の企画に携 ッフに向いた人も必ずいると思うからです。 わってきました。いま , その経験を振り返って思 以下では , 特に大企業を想定し , 新規事業のビ うことがあります。それは , 新規事業を企画する ジネスアイデアを構想する企画初期段階に焦点を 専門家が , 企業の中にもっと必要だということで 絞って考えます。次の順でお話ししていきます。 す。その専門家は , コンサルタントのようなスキ ルと心購えを持ち , 自社の事業の成長のサポート 本稿の構成 をする専門スタッフです。 私が携わってきた新規事業は , 中国などの海外 1 . 既存事業の強みを起点に考える 2 . 既存事業の組織では企画できない 事業が中心でした。海外の新規事業は , 日本国内 3 . だから , 専門スタッフが必要だ と比べて , 経営資源が乏しいなどの不利な環境で 4 . 診断士のスキル特性が活きる 立ち上げることがほとんどです。 そのため , 徹底的に強みにこだわり , 他社との 提携も使い , 差別化を明確にする必要があります。 1 . 既業の強みをに考える 国内事業でも , 失敗したり , 苦戦したりするプロ 企業は , 新規事業のビジネスアイデアをどうや ジェクトは , 強みの認識が甘いまま新規事業に乗 って集めるのでしよう。社内公募などによって募 り出したものが多いように思います。 集することが行われています。しかし , 実現性の したがって , 新規事業を企画する専門スタッフ 高い良いアイデアが得られるとは限りません。 は , 既存事業の強みを分析し , それを起点に新規 企業診断 2016 / 1 42

加工が主力事業となるまでに成長した。しかし , 業界 環境の変化により , 最近では減収減益傾向にある。事 業基盤の再構築に向けては , 同業他社を巻き込んだ外 部連携の強化が必要となる。 本事例では , 外部環境の変化を踏まえつつ , 社内外 の経営資源を最大限活用し , 事業基盤をどのように再 構築していくか , その展開に向けた組織・人事面での 問題点をどう改善し , 課題をどう乗り越えるかが問わ れている。 特に , 外部連携強化のイメージが持てないと , 一貫 性のある解答とならない設問構造となっている。事例 I では , この「一貫性のある解答」が最も重要な評価 ポイントとなっている。このため , 前掲した本事例の 設問構造 ( 図表 ) を意識しながら解答していくことが 重要である。 第 1 問は , 環境分析の問題である。事例 I の第 1 問 は , 毎年ほほ「 SWOT 分析」が出題される。第 3 問の 戦略立案の問題とのつながりを意識できたかが , 評価 ポイントとなる。 第 2 問は , 真因遡及分析 ( 当該企業の問題点の根源 を探る ) の設問である。なぜ , この設問があるのか , どの設問とつながってくるのか , 「隠れた題意」を意 識する必要がある。特に , 第 5 問の組織・人事戦略の 問題とのつながりを意識してほしい。事例 I では , 本 設問のような題意を把握することカ攤しい設問が多い。 この際 , 全体の設問構造から「題意を類推」するスキ ルが要求される。 第 3 問は , 戦略立案の問題である。第 1 問の外部環 境分析 , A 社の強み・弱みといった内部環境分析を踏 まえたうえで , 事業の方向性についてイメージできた かどうかが , ポイントとなる。事例 I では , 他の設問 に先行して , まず , この設問の解答方向を確定する必 要がある。いわゆる「へその設問」である。事業構造 , つまり , ビジネスモデルの視点が問われていると考え られる。 第 4 問と第 5 問は , 組織・人事戦略 ( 機能別戦略 ) の問題である。第 3 問の事業の方向性についてイメー ジできていないと , 対応することカ攤しい問題と言え る。事例 I における組織・人事戦略は , 組織構造 , 組 織運営 , 人的資源管理の 3 つの視点 ( 切り口 ) から 企業診断 2016 / 1 出題される。 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 123 とがわかる ( 第 5 ~ 第 6 段落 ) 。これは , これまで培 たにもかかわらず , A 社の従業員には危機感がないこ 与件文より , 当時の A 社の業績は下降気味であっ 2 つの視点で捉えると題意をつかみやすい。 ではこのような場合 , 「組織的」と「事業戦略的」の は何らかの切り口を要求していると考えたい。事例 I 示には , 「具体的な理由を 2 つ」とあるため , 出題者 「隠れた題意」を意識する必要がある。また , 設問指 この設問があるのか , どの設問とつながってくるのか , 出題者の意図 ( 題意 ) を捉えにくい特徴がある。なぜ , ( 「どのような理由が考えられるか」など ) であり , 事例 I では第 2 問で問われることが多い出題形式 は , 「 A 社社長が航空機産業に挑戦した理由」である。 A 社の真因遡及分析に関する問題である。設問指示 第 2 問 応していくことが求められている。 脅威を回避するのではなく , 機会と捉えて積極的に対 直しのアドバイスが問われており , 本設問で指摘した なお , 第 3 問では , X 社との取引関係の抜本的な見 で重要である。 設問間のつながりや解答全体をストーリー化するうえ えることができないかを考えてほしい。この視点は , 特に , 脅威の視点は回避できるか , もしくは機会と捉 ドタイム短縮要請といった脅威があることがわかる。 カーから国内重工系メーカーへのコストダウンやリー 引条件が厳しくなっており , その背景には完成機メー の高まりといった機会がある一方で , 取引先からの取 与件文から , グローバル市場での航空機生産の需要 と感じる機会もあることを注意したい。 のが素直な思考プロセスとなる。ただし , 一見 , 脅威 切り口の視点から , 機会と脅威の両面の視点を捉える 「外部環境の変化の具体的な内容を 2 つ」とあるため , ながりを意識する必要がある。また , 設問指示は , ないかと考えたい。まず , 設問構造上 , 第 3 問とのっ 今後の事業展開に活かせる機会が問われているのでは は , ほば SWOT 分析である。外部環境分析であれば , A 社の外部環境分析の問題である。事例 I の第 1 問 第 1 問 2 . 各設問の解説

【特集】 2 中小企業診断士 2 次試験 財務・会計 経営比率分析の 合格の鉄 ポイント ( 株 )MMC を第一 ② 1 つひとつの経営指標に対し , 個別に問題な 1 はじめに どを説明する問題 3 っ ( または 2 つ ) の経営指標と数値を示し , 経営比率分析は , 平成 13 年度より毎年出題さ それぞれの指標に対し , 30 ~ 60 字以内で個別に れている最重要項目である。出題の形式パターン 分析内容を説明する問題が出題されている。出題 は一定で , 問題の内容や解答もある程度集約化で 頻度がもっとも高い ( 平成 14 ~ 22 / 26 年度 ) 。 き , 得点確保のための十分な準備が可能である。 財務・会計で合格点を確保するには , ここで確実 ( 2 ) 分析の内容 に高得点を取ることが重要である。 ①問題点を挙げる問題 分析内容として , 問題点を示す経営指標を挙げ , 設問の特徴 問題の内容や原因などを説明する問題が出題され ている ( 平成 13 ~ 20 / 23 / 25 年度 ) 。 経営比率分析の出題パターンは , ほば一定であ ②長所や短所 , 優れている点や課題を挙げる問題 る。具体的には , 経営指標と数値を示し , その内 分析内容として , 長所や優れている点などの 容を説明するという問題が多く , これを基本とし 「強み」と , 短所や課題などの「弱み」を示す経 ながら , いくつかの形式に細分化される。具体的 営指標を挙げ , その内容を説明する問題が出題さ には , 以下のとおりである。 れている ( 平成 21 / 22 / 26 / 27 年度 ) 。 ③問題点に合わせて改善策を述べる問題 ( 1 ) 分析の形式 問題点を述べた後に , 改善策を示す問題が出題 ①複数の経営指標を挙げ , 分析内容を説明する問 されている ( 平成 14 ~ 16 / 23 年度 ) 。 ④期間比較と相互比較を行う問題 3 つ ( または 6 つ ) の経営指標と数値を示し , 問題点や長所・短所の判断基準としては , D 社 その分析内容を 60 ~ 100 字以内でまとめて説明す の 2 期分の財務諸表を利用して分析する期間比 る総合的な問題が出題されている ( 平成 較の問題や , D 社と同業他社の財務諸表を利用 13 / 23 / 25 / 27 年度 ) 。 して分析する相互比較の問題が出題されている 企業診断 2016 / 1 可

2 次試験 1 次試験 合格率合格者数 合格率 合格者数 平成 27 年度 3 , 426 19.1 % 944 26.0 % 平成 26 年度 24.3 % 23.2 % 3 , 207 1 , 185 平成 25 年度 910 3 , 094 18.5 % 21 .7 % 平成 24 年度 1 , 220 3 , 519 25.0 % 23.5 % 平成 23 年度 19.7 % 790 16.4 % 2 , 590 平成 22 年度 19.5 % 925 15.9 % 2 , 533 ※平成 27 年度 2 次試験は筆記試験までの数字 1 次試験は年度によって合格率 , 合格者数ともに 大きく差があるのに対し , 2 次試験はおおむね合格 率は 20 % 前後です。制度上は絶対評価とされていま すが , 実際には相対評価と考える人が多いようです。 1 次試験では基礎的な知識を一定レベル以上持っ ているかを判定し , 2 次試験では 1 次試験の合格者 の中から読む・書く・考えるといった総合的な能力に ついて絞り込むことが , 試験の目的と捉えられます。 なお , 2 次試験の概要は , 一般社団法人中小企業 診断協会のホームページ (https://www.j-smeca. jp/) で 1 度確認しておきましよう。 3. 4 つの事例と特徴 こからは , 2 次試験の学習方法を説明していき ます。説明にあたり , 1 次試験パートと同じように , 診断士試験の学習支援をしている先生と 2 人の生徒 に加え , 「ふぞろいな授業 2015 」でも登場した , 今年 こそ 2 次試験合格を果たしたい受験生にも登場して もらいます。受験生が抱える悩みについて , 具体的な アドバイスを展開していきます。 こまでで , 2 次試験の概要がどの : 皆さん , ようなものかわかりましたか ? : 1 次試験と違い , 2 次試験が単なる知識を確 認する試験でないことは , よくわかりました。 でも , そのために必要な能力はどうやって学習 すればよいのでしようか。 : 試験の概要にもあるように , 試験は 4 つの事 例に分けて出題されるわ。まずは , 科目ごと に対策を見ていきましよう。 0 : はい。事例 I は , 組織・人事に関する事例です。 経営環境の変化や , その背景の分析 , 事業を円 滑に進めるための人事施策 , 事業戦略について 問われます。最近では , 組織変革や組織文化に 関する問題や , 従業員の定着率やモチベーショ ンの維持・向上のための人事施策に関する助言 をよく見かけますね。 : 事例Ⅱは , マーケティング・流通がテーマの 事例です。小売店やサービス事業を展開して いる企業が , 競合他社と差別化をしながら売 上をどう伸ばすかに焦点が当てられています。 : 事例 I とⅡは , 1 次試験の企業経営理論の知識 が使えそうですね ! : そうですね。事例Ⅱは , 小売店の場合 , 運営管 理のマーチャンダイジングも関係しているため , 1 次知識を応用して解答する必要があります。 事例Ⅲは , 生産・技術がテーマです。グラフ や工程が示されて , それらを参考に生産管理上 の課題を問う問題も出題されています。やはり , 売上を伸ばすことがテーマですが , コスト削減 も同時に問われることが多いですね。 事例Ⅳは , 財務・会計がテーマです。財務諸 表から財務上の課題を見つけ出し , 経営分析や , 商品ごとの採算性を計算したり , 将来の予想キ ャッシュフローにもとづき , 設備投資に対する 採算性を判断したりする問題が出ています。 : 事例Ⅳでは , ある程度点数が取れないと上位 20 % に入るのは難しいですね。僕は去年 , 事例 Ⅳで大失敗して不合格になってしまいました。 : 古多割さん , 去年の試験では残念だったけど , この授業でしつかりと対策をして , 今度こそ 合格できるように頑張りましようね。受入さ んが説明してくれたように , 各事例には特徴 があるわ。これらの特徴を踏まえて対策する ことが合格への近道ね。 2 0 命 2 企業診断 2016 / 1 88