次試験で学習した基本知識を活かして , キーワードを 用いながら解答していくことがコツである。 高得点のためには , 問題点・留意点とも多面的に ① ~ , ② ~ , ③ ~ と展開していくことがコツである。 ( 1 ) 設問の要求事項 第 4 問 ( 配点 25 点 ) 異なるため , 詳細になりすぎないように注意したい。 することができる。ただし , マーケティング事例とは といった視点から解答していくことで , 合格点を確保 このため , 事業展開は , 「誰に , 何を , どのように」 を説明している。 客」や「提供商品・提供サービス」 , 「販売方法」など で用いられていることが多い。具体的には , 「対象顧 すると , 「事業展開」は「商売の内容」的な意味合い で用いられたりする言葉である。過去の本試験を分析 事業展開は , 事例 I でよく出題されたり , 事例文中 開方法については , 具体的な事業内容を解答したい。 かして解答していきたい。また , プライダル事業の展 経営資源等 , 外部・内部の両視点から考え , 与件を活 プライダル事業進出の理由は , 事業機会や強み的な ( 事業展開の方法 ) の 2 点を求めている。 業へ進出を決めた理由と , プライダル事業の展開方法 第 4 問は , 事業多角化の 1 っとしてプライダル事 ( 2 ) 解答の導き方 て , 150 字以内で述べることを求めている。 めた理由と , 今後のプライダル事業の展開方法につい A 社が新規事業としてプライダル事業へ進出を決 ( 3 ) 具体的な展開方法 132 以上の点から , 次の理由が導き出される。 建物で , ( 中略 ) 多目的なパーティにも利用できる ・店舗は , 上品で落ち着いた雰囲気のある 2 階建ての ていた者も数名いる ・従業員の中には , 前職場でプライダル事業を担当し 広域から効果的に集客している店もある ・ハウスウ工ディングなどのプライダル事業を行い , ロブライダル事業に進出した理由 そこから以下の理由や事業展開の方法が導き出せる。 事例文中には , 次のヒントが散りばめられており , 〇プライダルは広域的な集客カ硼待できる ( 外部 / 事 業機会 ) 〇プライダル事業の経験のある人材がいる ( 内部 / 経 営資源 ) 〇店舗・庭園など婚礼用に適した施設の活用力河能で ある ( 内部 / 経営資源 ) ロブライダル事業の展開方法 ・調理担当者の技能 ( 調理技術 ) は顧客からも高く評 価されている ・店舗は , 上品で落ち着いた雰囲気のある 2 階建ての 建物で , ( 中略 ) 多目的なパーティにも利用できる ・広域から効果的に集客している店もある ・プランの開発やその告知などを十分に検討し , 特徴 的な事業を展開していく必要があり , ( 中略 ) 経営 管理上の施策を強化・充実していく必要がある 以上の点から , 次の事業展開が導き出される。 〇 A 社の料理技術や施設を活かした特徴的な婚礼プ ランの開発 〇広域的な集客を目指す広告・営業活動 , web サイ トの整備 ( 4 ) 合格点・高得点のポイント 合格点を確保するためには , 理由と事業展開の方法 を明確に区分してモレなく解答すると共に , 理由を事 業機会や強みなど外部・内部の視点から多面的に捉え て解答することがコツである。また , 事業展開につい ては , 商売的な内容を多面的に解答していくことがコ ツである。 高得点のためには , 事業展開の方法を , 「誰に , 何を , どのように」といった視点から , ① ~ , ② ~ , ③ ~ , と多面的に要素を区分して解答していくことが重要で ある。 第 5 問 ( 配点 20 点 ) ( 1 ) 設問の要求事項 プライダル事業を展開するための経営管理上の施策 について , 120 字以内で述べることを求めている。 ( 2 ) 解答の導き方 こでは , A 社がプライダル事業を展開するため の経営管理上の施策が求められている。経営管理上の 企業診断 2016 / 1

結果である事例文から引用・抽出するのが合格点確保 の重要なコツである。こで求められているのは , 事 業継続が困難となりつつある理由について , ① A 社 の創業時からの取り巻く経営環境の変化と , ②事業展 開上の視占以上の 2 点から述べることである。 つまり , A 社の外部環境の変化と , 内部状況の 2 点から述べることが求められている。したがって , 解 答にあたっては , この 2 点を明確に区分して表現す ることがコツである。 ( 3 ) 具体的な展開方法 事例文中には次のヒントが散りばめられており , こから以下の理由が抽出できる。 ロ経営環境の変化 そ ・平成 13 年頃には , フランス風懐石料理のプームや個 性的なレストランへの期待が高まった ここ数年の洋風レストラン業界は , フランス風懐石 料理のプームが後退 ・気軽なレストランや , さらなるカジュアル・レスト ランへとトレンドが移行 ・多様な業態のレストランや低価格のレストランの出 店が増加 ・料理・サービスの質を維持しながらも低価格化が進 んでいる 以上の点から , 次の理由が導き出される。 〇創業時は , フランス風懐石料理や個性的なレストラ ンのプーム 〇近年は , プームの後退や業態の多様化低価格化へ の進行等の変化 ロ事業展開上のネ見点 ・新しいメニュー ( 中略 ) など , 互いに改善案を出し 合った ( 中略 ) 改善が進むことはほとんどなかった ・ 5 回 , 6 回と繰り返し来店してくれるリピーター はあまり多くはない ・新奇性があり , 目新しいメニューが季節ごとに替わ る店に顧客が流れている ・マンネリ気味なメニューが顧客の減少につながって いる 以上の点から , 次の理由が導き出される。 〇メニュー開発等の革新を行っていない 〇固定客イヒが図れず , 顧客カ毓出した 130 ( 4 ) 合格点・高得点のポイント 合格点を確保するためには , 調査結果である事例文 から重要要素を引用・抽出して , ポイントを押さえた 解答を書くことが重要である。また , 解答は A 社を 取り巻く経営環境 ( つまり , 洋風レストランの動向 等 ) と , A 社内部の事業展開上の視点から , 2 点を 明確に区分して述べることが重要である。 高得点のためには , 事例文中のヒントを引用・抽出 するだけではなく , つまり , そのことは何を意味する のかを , 分析のキーワードを用いて解答することがコ ツである。 第 2 問 ( 配点 15 点 ) ( 1 ) 設問の要求事項 業績カ坏振である A 社の現在の組織的な問題につ いて , 120 字以内で述べることを求めている。 ( 2 ) 解答の導き方 本問は , A 社の組織的な問題点を指摘する内部環 境分析の問題である。環境分析の解答は , 第 1 問同 様に事例文から答えを抽出することになる。 こでは現在の組織「的」な問題点が求めら れているが , 以降の設問で人事的な問題点が求められ ていないため , 組織構造的な視点のみではなく , 人事 制度の視点も含めて多面的に解答していきたい。 ( 3 ) 具体的な展開方法 事例文中には次のヒントが散りばめられており , こから以下の理由が抽出できる。 @齟織構造のネ見点 そ ・実行の権限があるわけでもなく , また責任の所在も 明らかでない ・改善が進むことはほとんどなかった。そのうち , 意 見を出し合うこともなくなり , 取り組みに向けた連 携も少なくなっていった 以上の点から , 次の理由が導き出される。 〇各担当者間の権限・責任カ坏明瞭 〇意見交換や改善への取り組み等の連携不足 ②人事制度のネ見点 ・賞与などは経営者がその時々の直感で成り行き的に 決定している 企業診断 2016 / 1

ル った技術や既存取引先からのリピート受注に依存した ため , 新たな技術開発や新規取引先の開拓といったチ ャレンジ精神が欠如していたとも考えられる。 A 社社 長は , 持続的な成長に向けて , 現隹持的な組織文化 から脱却し , チャレンジ精神を醸成する必要があると 考えたのである。これが 1 つ目の理由であり , 組織的 な視点である。 事業戦略的な視点に関する与件文を確認していくと , 先代社長は新たな事業分野への進出により加工技術の 幅を広げ , 下請加工からの脱却を図っている。つまり , 転用できる技術やノウハウを蓄積したことで新たな事 業展開が可能となったとも言える ( 第 4 段落 ) 。現社 長も航空機の部品生産を通じて , 加工技術力の強イヒや 高度な品質管理などのノウハウを蓄積することで , 将 来的には医療機器部品などの高付加価値分野への進出 も可能となると考えたのだろう ( 第 9 段落 ) 。これが 2 つ目の理由であり , 事業戦略的な視点である。 この 2 つの視点を見つけることは難しい。しかし , 与件文にも次のようなヒントが記載されている。「そ の後 (Nadcap 認証後 ) , A 社の従業員の意識も変わり 始め , 営業部門では新たな取引先の開拓を積極的に行 うようになり , 製造部門では技術開発のスピードが速 くなった」 ( 第 6 段落 ) 。効果として , 営業での意識変 化と製造の技術スピードの視点である。まさに「組織 的視点」 , 「事業戦略的視点」と言える。 なぜ , この設問が設定されているのか。中長期的な 視点に立った場合 , 現在の A 社の主力事業である航 空機産業向けの部品加工から新たな事業分野への開拓 も必要となるはずである。つまり , 新たな事業分野の 開拓においても , 本設問で指摘した「組織的視点」 , 「事業戦略的視点」を意識してほしいというのが出題 者の意図であり , 第 5 問と密接につながっている。 ( 設問 1 ) 第 3 問 124 SWOT 分析における強みと機会から導けるはずであり , どうかが , ポイントとなる。次に , 事業の方向性は , いると考えられる。まずは , この視点を意識できたか 事業構造 , つまり , ビジネスモデルの視点が問われて との取引関係の抜本的な見直しのアドバイス」であり , A 社の戦略立案の問題である。設問指示は , 「 X 社 第 1 問の外部環境分析とのつながりを意識できたかど うかが , ポイントとなる。これらを踏まえると , 出題 者の意図は , A 社の強みと A 社の事業機会につなが る業界環境の変化を踏まえ , ビジネスモデルをどう見 直していくかが問われていると考えられる。 まず , 現状の X 社との取引関係に関する与件文を 確認することで , A 社の現在の事業構造 ( ビジネスモ デル ) をつかんでいく。与件文から , 航空機産業の部 品加工の流れは , 完成機メーカー国内重工系メー カー X 社 *A 社などの各種部品の受託加工業者である。 X 社からは工程別に発注されているため , A 社の加工 工程が完了すればいったん X 社に納品し , 次の加工 工程に進むことがわかる。 X 社では , 輸送コストの抑 制やリードタイムの短縮を図るため , Y 市の工業団地 内の企業に主な部品加工を発注している ( 第 7 段落 ) 。 第 1 問の外部環境分析から , グローバル市場での航 空機生産の需要の高まりといった機会がある一方で , 取引先からの取引条件が厳しくなっており , その背景 には , 完成機メーカーから国内重工系メーカーへのコ ストダウンやリードタイム短縮要請といった脅威があ ることがわかった。この状況から , X 社は対応に限界 があると感じており , 結果 , X 社から取引関係の見 直しを迫られている同業者もいる ( 第 10 段落 ) 。 これらの状況を踏まえると , X 社としては , さら なるコストダウンやリードタイム短縮を図るためには , 現在の個別発注方式から , 一貫生産できる企業への発 注に切り替えたいと考えていると類推できる。この ーズに対応するには , A 社の強みを活かして同業他 社との連携による共同受注により生産工程を一貫化し モジュールで納品する方向が考えられるのではないだ ろうか。 X 社から受注している同業他社とは定期的な 技術交流を通じて連携が図れており , 共同受注への移 企業診断 2016 / 1 高い視点での解答が求められており , その戦略を踏ま 問構造を踏まえると , ( 設問 1 ) が経営戦略といった 生すると本設問にも影響するため , 対応力攤しい。設 問指示のうえ , ( 設問 1 ) の解答の方向性にズレが発 せるうえで必要な点」とある。題意がつかみにくい設 「 ( 設問 1 ) でアドバイスした内容を効果的に機能さ A 社の組織・人事戦略の問題である。設問指示は , ( 設問 2 ) 行は十分可能である ( 第 8 段落 ) 。

えた組織・人事戦略と考えるのが素直な思考プロセス である。 解答内容としては , ( 設問 1 ) との関係性を踏まえ ると , 共同受注を効果的に機能させるうえで必要な組 織運営について問われていると読める。具体的には , 共同受注を行ううえで , X 社の受注窓口となる幹事会 社をどの企業が担うのか , 各工程管理の進捗管理など のマネジメントをどの企業が担うのかがポイントとな る ( 中小企業施策「新連携」におけるコア企業の位 企業間のマネジメントにおいて , A 社がどのような 役割 , 機能を果たすべきだろうか。まずは , 技術交流 に関する与件文を確認していく。与件文から , A 社は 主導的な立場で技術交流を運営していることがわかる ( 第 8 段落 ) 。共同受注においても A 社が X 社の受注 窓口となり , 各工程管理などのマネジメントを行うこ とができるのでないだろうか。 A 社社長の経験やノウ ハウがあれば対応可能である。ただし , 現時点でこれ ができるのは A 社社長のみであり , A 社の管理職ク ラスの従業員を幹部人材として育成し , マネジメント の向上を図る必要がある。これが第 4 問で問われてい る論点である。 第 4 問 A 社の組織・人事戦略の問題である。設問指示は , 「人事制度をどのように見直すべきかについてのアド バイス」であり , 題意は読み取りやすかったと思う。 また , 「今後の事業展開」 , 「管理職クラスの人材強化」 , 「管理職クラスの従業員を対象」といった制約条件を 踏まえると , 本設問が第 3 問と密接につながっている ことはわかる。 第 3 問では , 共同受注への移行 , その移行に際して の A 社の役割が問われており , 今後 , この役割を担 うのは A 社社長ではなく , 管理職クラスの従業員と なるはずである。題意が読み取りやすい本設問は , 実 は , 題意が読み取りにくい第 3 問 ( 設問 2 ) の解答方 向を類推する際のヒントになっている。 まずは , 現状の人事制度や管理職クラスの従業員に 関する与件文を確認していく。 A 社の管理職クラスに 対しては , 部門業績を重視した成果主義であることが わかる ( 第 8 段落 ) 。そのため , 部門を超えた全社的 企業診断 2016 / 1 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士】実力養成セミナー な視点に立ったマネジメントの意識が弱い。今後の事 業展開を踏まえると , 部門間連携のみならず , 企業間 のマネジメントといった高い視点での管理能力が必要 となる。「部門間のみならず企業間の調整などの成果 を評価に加える」といった具体策に触れてもよい。た だし , あまり掘り下げすぎるとアイデア論になってし まうので , 注意が必要である。 第 5 問 A 社の組織・人事戦略 ( プラス , 事業戦略 ) の問題 である。題意を正確に捉えるのは , かなり難しい。ま ず , 設問指示は「新たな事業分野を開拓する場合の留 意点」であり , 具体的な事業分野までは問われていな いことに注意してほしい。 また , 設問間のつながりを考えると , 第 2 問と密接 につながっている。第 2 問では , 航空機産業に挑戦し た理由として , チャレンジ精神の醸成 ( 組織文化の変 革 ) といった「組織的視点」と , 技術やノウハウの波 及効果といった「事業戦略的視点」を指摘することが できた。つまり , 新たな事業分野の開拓においても , この 2 つの視点を意識する必要があるというのが本設 問の題意となる。 さらに , 設問構造を踏まえると , 第 2 問では組織文 化の視点 , 第 3 問では組織運営の視点 , 第 4 問では人 的資源管理の視点が問われており , 組織・人事戦略と しての設問構造バランス上 , 本設問では組織構造の視 点も問われているのではないかと類推してほしい。 第 2 問の模範解答と関連させて , 本設問の解答の方 向性を考えていきたい。まず , 第 2 問の「組織的視 点」の理由から , 新たな事業分野の開拓に際してもチ ャレンジ精神の向上につながるような組織構造 ( 組織 体制 ) にしていく必要があるのではないか。 1 次知識 を踏まえると , 組織活性化につながる動態的組織の視 点である。たとえば , 既存組織から切り離したプロジ ェクトチームの創設と随時展開などが考えられる。 次に , 第 2 問の「事業戦略的視点」の理由から , 新 たな事業分野の開拓に際しても既存事業で培った技術 やノウハウ ( 他社との連携における成果を含む ) を活 用していきたい。つまり , シナジーが発揮できる事業 分野の開拓となる。シナジーは , 事例 I ではよく問わ れる論点である。 125

加工が主力事業となるまでに成長した。しかし , 業界 環境の変化により , 最近では減収減益傾向にある。事 業基盤の再構築に向けては , 同業他社を巻き込んだ外 部連携の強化が必要となる。 本事例では , 外部環境の変化を踏まえつつ , 社内外 の経営資源を最大限活用し , 事業基盤をどのように再 構築していくか , その展開に向けた組織・人事面での 問題点をどう改善し , 課題をどう乗り越えるかが問わ れている。 特に , 外部連携強化のイメージが持てないと , 一貫 性のある解答とならない設問構造となっている。事例 I では , この「一貫性のある解答」が最も重要な評価 ポイントとなっている。このため , 前掲した本事例の 設問構造 ( 図表 ) を意識しながら解答していくことが 重要である。 第 1 問は , 環境分析の問題である。事例 I の第 1 問 は , 毎年ほほ「 SWOT 分析」が出題される。第 3 問の 戦略立案の問題とのつながりを意識できたかが , 評価 ポイントとなる。 第 2 問は , 真因遡及分析 ( 当該企業の問題点の根源 を探る ) の設問である。なぜ , この設問があるのか , どの設問とつながってくるのか , 「隠れた題意」を意 識する必要がある。特に , 第 5 問の組織・人事戦略の 問題とのつながりを意識してほしい。事例 I では , 本 設問のような題意を把握することカ攤しい設問が多い。 この際 , 全体の設問構造から「題意を類推」するスキ ルが要求される。 第 3 問は , 戦略立案の問題である。第 1 問の外部環 境分析 , A 社の強み・弱みといった内部環境分析を踏 まえたうえで , 事業の方向性についてイメージできた かどうかが , ポイントとなる。事例 I では , 他の設問 に先行して , まず , この設問の解答方向を確定する必 要がある。いわゆる「へその設問」である。事業構造 , つまり , ビジネスモデルの視点が問われていると考え られる。 第 4 問と第 5 問は , 組織・人事戦略 ( 機能別戦略 ) の問題である。第 3 問の事業の方向性についてイメー ジできていないと , 対応することカ攤しい問題と言え る。事例 I における組織・人事戦略は , 組織構造 , 組 織運営 , 人的資源管理の 3 つの視点 ( 切り口 ) から 企業診断 2016 / 1 出題される。 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 123 とがわかる ( 第 5 ~ 第 6 段落 ) 。これは , これまで培 たにもかかわらず , A 社の従業員には危機感がないこ 与件文より , 当時の A 社の業績は下降気味であっ 2 つの視点で捉えると題意をつかみやすい。 ではこのような場合 , 「組織的」と「事業戦略的」の は何らかの切り口を要求していると考えたい。事例 I 示には , 「具体的な理由を 2 つ」とあるため , 出題者 「隠れた題意」を意識する必要がある。また , 設問指 この設問があるのか , どの設問とつながってくるのか , 出題者の意図 ( 題意 ) を捉えにくい特徴がある。なぜ , ( 「どのような理由が考えられるか」など ) であり , 事例 I では第 2 問で問われることが多い出題形式 は , 「 A 社社長が航空機産業に挑戦した理由」である。 A 社の真因遡及分析に関する問題である。設問指示 第 2 問 応していくことが求められている。 脅威を回避するのではなく , 機会と捉えて積極的に対 直しのアドバイスが問われており , 本設問で指摘した なお , 第 3 問では , X 社との取引関係の抜本的な見 で重要である。 設問間のつながりや解答全体をストーリー化するうえ えることができないかを考えてほしい。この視点は , 特に , 脅威の視点は回避できるか , もしくは機会と捉 ドタイム短縮要請といった脅威があることがわかる。 カーから国内重工系メーカーへのコストダウンやリー 引条件が厳しくなっており , その背景には完成機メー の高まりといった機会がある一方で , 取引先からの取 与件文から , グローバル市場での航空機生産の需要 と感じる機会もあることを注意したい。 のが素直な思考プロセスとなる。ただし , 一見 , 脅威 切り口の視点から , 機会と脅威の両面の視点を捉える 「外部環境の変化の具体的な内容を 2 つ」とあるため , ながりを意識する必要がある。また , 設問指示は , ないかと考えたい。まず , 設問構造上 , 第 3 問とのっ 今後の事業展開に活かせる機会が問われているのでは は , ほば SWOT 分析である。外部環境分析であれば , A 社の外部環境分析の問題である。事例 I の第 1 問 第 1 問 2 . 各設問の解説

お客様に価値カ転わる売り方をする必要があるの ではないか。そのために , 元どおりに戻す「復 旧」だけではなく , 「復興」一一つまり , さらな る発展を支援したい , という思いがあって , 診断 士資格を目指しました。 目標点数どおりに得点する 1 次試験の学習は , いつ頃から始められたの ですか。 先ほどお話しした , 経営者向けセミナーの案内 状が届いた直後の 2013 年 12 月です。年末商戦に 向けて , 発注などの手筈をすべて終えてから , 学 習を始めました。 年末で仕事がにしかったこともあり , 割ける時 間は限られています。そこで , 大学で一度学んだこ とがある経済学や企業経営理論から始めることに しました。復習のような形から始めたことで , 多忙 な仕事に悪影響が出ず , 良かったと感じています。 これから受験をされる方にも , 自分の業種に関 連する科目など , 得意な科目から学習を始めるこ とをお勧めしたいですね。 一学習は , どのように進められたのですか。 スマートフォンで受講できる講座を選びました。 勤務先のスーパーへの通勤に車で 1 時間かかり ましたので , 通勤時間を活用したのです。 車の中では , 音声の講義を聴いたり , 口頭で答 えるタイプの練習問題を解いたりしました。そし て帰宅後に , 講座で用意されている問題集をス マートフォンで解く , というサイクルです。 問題集を解き , 得点が合格ラインに達しなかっ た箇所は , 車の中でもう一度講義を聴く。 2 回 目以降は , 1.3 倍速 , 1.4 倍速などと再生速度を変 えられるアプリが役に立ちました。耳が置れたら , 2 倍速で講義を聴いていました。 そのほか , 財務・会計など手を動かして理解す る必要がある科目や , 経営法務など暗記が必要な 科目は , スマートフォンでの学習に加え , 手書き 企業診断 2016 / 1 をすることで覚えました。 ー苦手科目はありましたか。 当時は , 財務・会計が苦手でした。しかし , 苦 手科目を克服するよりも , 得意科目では 100 点を 取るくらいの気持ちで , 「総点数で 6 割を取ろう」 と割り切って考えました。 そこで , 1 次試験の科目ごとに目標点数を割 り振りました。たとえば , 得意科目は 70 点 , 苦 手科目は 50 点 , といった具合です。「この点数を 取れば , 合格できる」と考え , 目標点数に向けて 学習を進めたのです。その結果 , 1 次試験後の 自己採点では , ほば目標点数どおりに得点するこ とができていました。 お仕事柄 , 土日もお忙しいことと思いますが , 模試はどうされましたか。 やはり , 土日に仕事を休んで模試を受けること は難しかったですね。ただ , スマートフォンの 1 次試験の問題集は 4 択式で , 本試験と似た形式 でしたし , 制限時間は本試験よりも短かったため , これを使って学習すれば問題はないと考えました。 結局 , 模試を受けたのは , 2 次試験のロ述対策 だけでした。 1 次試験の手応えはいかがでしたか。 「苦手だった財務・会計が , 40 点を切っている のではないか」と少し不安もありましたが , 得意 科目では高得点を取れた感覚があり , 総点数では 合格基準に達しているだろうと思っていました。 自己採点では , 財務・会計は 48 点でした。ほ ば目標点数に近いとはいえ , 実際に採点をするま では非常に不安でしたね。 興味のある企業の財務諸表を分析 その後 , 2 次試験の学習についてはどのよう にされましたか。 1 次試験終了後 , お盆明け頃から学習を開始 83

・直近 2 ヵ年度は業績悪化のため , 賞与の支給は行わ れておらず , そのため従業員のモラールも低下 ・マンネリ気味なメニューが顧客の減少につながって いる ( 中略 ) 改善するための教育的な支援は行って はこなかった 以上の点から , 次の理由が導き出される。 〇成り行き的な報酬制度によるモラール低下 〇調理能力・メニュー開発の教育訓練の不足 ③その他の組織・人事にかかわる視点 ・平均年齢は 48 歳と高めで高齢化が進んでいる ・そのうち , 意見を出し合うこともなくなり , 取り組 以上の点から , 次の理由が導き出される。 みに向けた連携も少なくなっていった ある問題とは , 多角化の際に生じやすいデメリットで しかし , 落ち着いて考えてみると , 発生の可能性の かみどころがないように感じる。 題」については , 一見 , 何を解答したらよいのか , っ ている「事業の多角化の際に発生する可能性のある問 事業の多角化に関する問題である。こで求められ ( 2 ) 解答の導き方 ことを求めている。 るために留意すべき点について , 150 字以内で述べる のある問題と , 問題の発生を抑えて多角化を成功させ A 社が事業の多角化をする場合に発生する可能性 ( 1 ) 設問の要求事項 第 3 問 ( 配点 25 点 ) するためのコツである。 口を明確にして展開することも , 内容を伝わりやすく にあたっては , 組織面では ~ , 人事面では ~ , と切り 多面的に解答していくことがコツである。また , 解答 造と人事制度の両面から考え , ① ~ , ② ~ , ③ ~ , と 高得点のためには , A 社の組織的問題を , 組織構 して解答づくりをすることが重要である。 ばめられている組織的な問題を , モレなく引用・抽出 合格点を確保するためには , 事例文の中に多く散り ( 4 ) 合格点・高得点のポイント 〇社員の高齢化による組織の柔軟性の不足 企業診断 2016 / 1 あることに気づく。 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士】実力養成セミナー 131 とが重要である。また , 内容は事例文中のヒントや 1 意点 ( 対策 ) について , 2 つを区分して解答するこ 業多角化の問題点と , それを抑え成功させるための留 合格点を確保するためには , 設問が要求している事 ( 4 ) 合格点・高得点のポイント 〇独自性の高い事業展開による優位性の確立等 〇相乗効果の発揮できる関連事業への進出 〇人材・施設等の経営資源の有効活用 上記の与件から , 次の留意点が導き出される。 プライダル事業を展開していく ・現在の A 社の経営資源を最も活かすことができる ・ A 社の経営資源を活かし , 事業を多角化する 建物で , ( 中略 ) 多目的なパーティにも利用できる ・店舗は , 上品で落ち着いた雰囲気のある 2 階建ての る ・前職場でプライダル事業を担当していた者も数名い ロ多角化を成功させるための留意点 〇多角化事業の不振による本業への影響 〇既存資源の活用不足による投資効率の低下等 〇無関連事業への多角化による相乗効果の希薄化 上記の与件から , 次の問題を考えることができる。 うである 業の業績へも影響を及ばしているケースも多いよ ため , 相乗的な効果が得られず業績不振となり , 本 本業とはあまり関連のない事業から参入している 直感で進出してきた企業もあり , そのような企業は ・フランス料理店の中には , プームに乗って経営者の ロ多角化を行う場合に発生する可能性のある問題 ( 3 ) 具体的な展開方法 かして解答を展開していく。 ともできる。以下では , 事例文に記されたヒントを活 されている。それらをヒントに解答を展開していくこ また , 事例文にも事業の多角化に関連する与件が記 活かして解答していきたい。 は , 1 次試験の企業経営理論で学んだ知識をフルに べればよいことになる。多角化のデメリットについて A 社が多角化を成功させるための留意点について述 すいデメリットを指摘し , そのデメリットを克服して つまり , A 社が事業の多角化を行う際に発生しや

経営情報システムは , 苦手な 100 点 人と得意な人が二極化するよう ですが , 中小企業経営・政策と 並んで比較的少ない時間で伸び やすい科目ですので , ぜひ押さ 60 点 えたい科目です。 50 点 ( 3 ) すべて 80 点を取るつもりで ! 「あ ~ ! あと 1 マークで合 格したのに ! 」という声を毎年 よく聞きます。たしかに惜しい のですが , 実はかなり多くの人 過去問が 過去問を 半分くらい理解ひととおり理解ひととおり理解スラスラ解ける が 55 ~ 60 点に密集します。 1 次 試験は少し勉強すれば , 50 点までは取れることが多い に絞った科目が荒れてしまった場合は , 致命的になり からです。しかし , そこから 60 点を安定的に獲得する ます。しかし , 7 科目であれば , 残り 6 科目で 20 点 , は , ひと苦労です。結果的には , 受験参考書の範囲を網 64 点が 5 つあればカバーできます。 羅的に学習し , 穴がないようにしなければなりません。 また , 通常 , 残りの科目は苦手な科目であることが その背景には , 次のような特性があると考えられます。 多いでしよう。どんなに勉強しても苦手なものは苦手 まず , ほとんどの科目で , 出題の 2 割程度は難問 なものです。得意な科目も合わせて , 平均 60 点以上 カ在します。ある意味「満点防止問題」と言えます を狙うほうが賢明です。自分の実力をよく考えて , 科 が , これらの対策は非常に難しいでしよう。そうする 目を絞りすぎないことをお勧めします。 と , 過去問から作られた一般的な参考書のカノヾー範囲 3. 斉学・斉の は , およそ 8 割になります。したがって , 参考書に ( 1 ) 経済学・経済政策って , どんな印象 ? よる学習範囲で 80 % を取る実力がつくと , 80 点 X80 % = 64 点となり , 何とか合格ラインに乗るのです。 また , 学習量と得点のイメージは図表 1 のようにな : それでは , さっそく個別の科目についての授 ります。階段状に伸びて 65 点付近へ収束していくイ 業に入りたいと思います。トップバッターは , メージです。したがって , 科目によって変に手を抜い 経済学・経済政策 ( 以下 , 経済 ) ですね。 たり , 満点を狙うのは非効率と言えます。すべての科 目を学習するつもりのほうが , 効率が良いと言えます。 : 経済って , 難しい印象なんですよね。去年の 問題は簡単になったと言われていたけれど , ( 4 ) 科目受験には細心の注意を ! それでも難しかったからなあ。 1 年目に科目合格をして負担を減らし , 2 年目に 合格する。誰しも考えることです。また , 読者の中に : 経済は試験の中でもトッカヾッターの科目なの は結果的にそうなった人も多いのではないでしようか。 で , 私は 60 点くらいは得点したいと考えてい しかし , 安易な一部の科目受験はあまりお勧めしませ ました。 ん。それには次のような理由があります。 @海年 1 科目は , 極めて難易度が高くなる : 僕の場合は , 何だかわからないうちに試験時 ②残ってしまう科目は , 苦手科目になることが多い 間が終わっていた感じでした。範囲が広いう えに , 他の科目より普段の生活と関係ない感 毎年 1 科目は , かなり勉強していても 40 点ギリギ じがして , 別世界の知識みたいですよね。 リになるくらいに , 非常に難しくなります。そのとき 企業診断 2016 / 1 1 次試験の学習量と得点のイメージ 図表 1 難問が 2 割くら い入っている 80 点 点くらいからさ らに得点が伸び にくくなる 学習量をこなしてもすぐ に上がらず , 階段状に すこしずつ伸びていく 半分くらい学習す れば点くらい取 れるようになる 少し知識がつくと ひっかかって逆に おちることがある 参考書を 参考書を 僉 0

施策とは , 事例文の終わりのほうに「体制づくりおよ び制度づくりなど , 経営管理上の施策を強イヒ・充実」 と記されているとおり , 組織体制面と人事制度面での 具体的な施策である。 解答にあたっては , 組織イ本制 ( 部門 , 階層 , 権限 , コミュニケーション ) と人事制度 ( 採用・配置 , 評 価・報酬 , 能力開発・教育訓練 ) の両面から , 多面的 に述べていきたい。 ( 3 ) 具体的な展開方法 こでは , 事例文中の与件を活かしながら , 第 4 問で解答した事業展開を実施していくための組織・人 事的な施策を解答していきたい。 ロ組織体制 第 4 問では次のような事業展開を解答した。 ・特徴的な婚礼プランの開発 ・広域的な集客を目指す広告・営業活動 これらのことから部門構造として , 次の点が考えら ・ A 社としては初めての取り組みでもある ・平均年齢は 48 歳と高めで高齢化が進んでいる こから次の対策を考えることができる。 事例文には以下のようなヒントカ隴されており , そ ロ人事制度 〇営業等を専門に行うプライダル部門の新設 〇特徴的な婚礼プランを開発するプロジェクト組織 れる。 企業診断 2016 / 1 度の充実 〇婚礼プランの開発や料理技術等を高める能力開発制 〇業績等に応じた評価報酬制 〇プライダル経験のある若手の採用 上記の与件から , 次の人事制度が考えられる。 管理上の施策を強化・充実していく必要がある 的な事業を展開していく必要があり , ( 中略 ) 経営 ・プランの開発やその告知などを十分に検討し , 特徴 善するための教育的な支援は行ってはこなかった いることは薄々感じていたが , A 社ではこれを改 ・マンネリ気味なメニューが顧客の減少につながって われておらず , そのため従業員のモラールも低下 ・直近 2 ヵ年度は業績悪化のため , 賞与の支給は行な 決定している ・賞与などは経営者がその時々の直感で成り行き的に 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士】実力養成セミナー ( 4 ) 合格点・高得点のポイント 合格点を確保するには , 「経営管理上の施策」とい う設問の要求に , しつかりと対応した解答を書く必要 がある。事例 I では , 経営管理を組織管理とほば同一 の意味で使っている場合が多く , 事例文にも「体制づ くりや制度づくり」のヒントがあった。これを切り口 として , 組織体制面と人事制度面の視点から解答する ことがコツである。 高得点のためには , プライダル事業を展開するため の組織構造 ( 部門 , 階層 , 権限 , コミュケーション ) と人事 ( 採用・配置 , 評価・報酬 , 能力開発 ) の両面 から , 多面的にかっ具体的に , 組織 , 人事のキーワー ドを用いて解答するのがコツである。 解説のまとめ 以上 , 本事例の解説を行ってきたが , 解答にあたり , 環境分析的な問題等については , ヒントが事例文中に 散りばめられており , また事例文中の与件 ( 言葉 ) を 利用して組み立てることカ河能である。しかし , 本事 例の組織構造 ( 体制 ) に関する対策や , 人的資源管理 ( 制度 ) の対策が問われるケースでは , 解答に使える 具体的キーワードの事前準備が必要になる。 本試験で改善策などが問われた , また問われそうな 可能性のある項目は , 下の表のように整理するとよい。 項目ごとに解答に利用できる具体的なキーワードを整 理し , いつでも利用できるように準備しておきたい。 それが安定的に合格点を獲得するコツである。 組織 構造 人事 制度 項目 ( 切り口 ) 部門構造 階層構造 権限関係 コミュニケー 雇用管理 人事考課 給与 教育訓練 ンヨ / 改善のキーワード △△△ 〇〇〇 〇〇〇 , 〇〇〇 , 〇〇〇 〇〇〇 , △、△ - △ 〇〇〇 , , 〇〇〇 - △△△ , - △△ . △ , z ゝ乙ゝ乙ゝ , △、△ ※改善のキーワードは , 1 次対策の企業経営理論の テキストや 2 次言鵡の過去問の解答例から抜き出し , 自分なりに整理していきたい。 133

企業経営理論 ( マー 〈市場細分化・ターゲティング》 例題 ケティング論 ) 市場細分化ターゲティングに関する記述として , 最も適切なものはどれか。 ア人口統計的変数を用いた細分化カましい。それ は人口統計的変数が , 消費者の購買心理を直接 , 表 しているからである。 イベンチャー企業は , 全国市場を狙うほうが良い。 それは成長を果たすために充分な売上を確保する ことカ可能となるためである。 ウサイコグラフィック変数による市場細分化で用い られる AIO 分析は , Attention, lnterest, Opinion の頭文字を取ったもので , 消費者の関心がある領域 で細分化を行おうとするものである。 工行動変数は , 消費者の購買行動によって消費者を 分類するものである。そこでは , プランドロイヤル テイや使用率などが用いられる。 オターゲティングでは , 全市場に向けた場合 , 無差 別型のほうが差別型よりも低コストで実施できる うえに , 総売上も多くなる。 解答 マーケティング計画と市場調査領域から標的市場の 設定と接近として , 今月号では市場細分化とターゲテ イングについて出題している。現代マーケティングの テキストでは , この 2 つにポジショニングを加えて STP と位置づけられる項目である。 企業のマーケティング戦略において , 顧客の選定は 重要となる。ターゲットの選択は製品や価格 , チャネ ル , プロモーションなどのマーケティング・ミックスの 組み合わせを決定する際に必要となる。一方で , マー ケティングにとって , 市場はあらかじめ決められてい るものではなく , 自らが創造するものであるという考 え方にたっことが求められる。新製品によって , ある 114 いは製品の新しいコンセプト , もしくは従来とは異な る視点によって , 市場を作りだすことが求められる。 今月は , 細分化の変数とターゲティングにおける基 本戦略から出題している。これらの項目は , ほとんど のテキストに記載されている。そのため , 診断士試験 ではより詳細が問われる可能性があるので , 細かい点 まで理解する必要がある。 ア x : 市場細分化で使用される変数としては , 地理 的変数 , 人口統計的変数 , 心理的変数行動変数が ある。それぞれに長所 , 短所が存在するために , 組 み合わせて使用することが多い。人口統計的変数は , 測定のしやすさが長所となる。たとえば , 40 歳 , 女性という変数であれば , 人数を把握することがで きる。一方で , 人口統計的変数が直接 , 購買と関係 するわけではない。同じ属性でも購買行動は異なる。 イ x : べンチャー企業のような小規模企業のターゲ ティングである。小規模企業では , 一般的に経営資 源が限られている。そのため , 無差別型戦略を採用 するよりも , 集中・専門型のほうが適切となる。 ウ x : サイコグラフィック変数として , 意見や関心 に基づいて市場を細分化するための分析視点が , AIO 分析である。 Activity, lnterest, Opinion と いう消費者の活動 , 関心 , 意見に基づいた細分化か 行われる。 工〇 : 選択肢に示されているもののほか , 購買頻度 ゃべネフィットなどがある。近年では情報技術の発 展にともない , 行動変数がより重要となっている。 消費者の行動を情報システムで把握することによ って , より市場における購買行動や消費者の動向が 把握しやすくなっている。 オ x : 差別型の場合 , それぞれの市場セグメントご とに異なるマーケティング・ミックスを展開する。 その結果 , 市場のニーズが捉えやすくなり , より浸 透しやすくなるため , 売上高に貢献する可能性が高 くなる。一方で , 差別型の場合 , 異なるミックスの 提供はコストを高めることになる。 庄司真人 ( 高千穂大学商学部・大学授 ) 企業診断 2016 / 1