連載 好かれるコンサル , 。われるコンサル 横文字や専門用語の使用を控えて 好かれるコンサルになろう 後閑和子 中小企業診断士 1 . 横や専門用語を使う心 ( 1 ) 大いなる反省 先日 , ある場所で「診断士の仕事」について話 す時間をいただいた私。聞いてくださる方の多く は学生さんでしたが , 経営者も何名かいらっしゃ いました。 話してみた感触としては , 診断士について大ま かにわかっていらっしやる方が約半数で , あとの 方たちは「名前だけは何となく聞いたことがあ る」といったところでしようか。でも , 話し終え た私は , 伝えたかった内容が相手にうまく伝わっ ているかどうか , 不安になってきました。横文字 や専門用語を多く使って話してしまったことがそ の理由です。 経営支援に入る際などにおいて , 私が自らを戒 めていることに , ①相手にわかるように伝えるこ と , ②横文字や専門用語をできるだけ使わないこ と , があります。その理由は , ①相手を尊重する , ②上から目線で話さない , ③コミュニケーション の原点を常に認識する ( 相手の考え・思いをわか ち合う ) ためです。 でも , このときは違いました。お恥ずかしい限 りですが , どうやら調子に乗って話しすぎてしま ったようです。そこには , 診断士としてある程度 , 50 支援の場数を踏んでいるという過信があったかも しれません。 以前 , ラグビーの五郎丸歩選手が何かの授賞式 で , 「自信は持つが , 過信は持たないようにした い」といった発言をされていましたが , たしかに そのとおりですね。改めて反省です。 とはいえ , 診断士には横文字や専門用語が大好 きな方が多いように感じます。その心理に迫りつ っ , 今回は自らの大いなる反省も込めてお伝えし たいと思います。 ( 2 ) 診断士はなせ , 横文字や専門用語を使いたが るのか ますは , 診断士がなぜ , 横文字や専門用語を使 いたがるのかを考えてみました。以下 , 場面ごと に考察したいと思います。 ①診断士同士の会話の場面 診断士同士の会話で専門用語や横文字が多く使 われる理由としては , 専門用語が共通言語になっ ていて , お互いに理解しやすいことが挙げられま す。たしかに , 状況によってはそれらを別の言葉 で言い換えるよりも , 言葉の意味がストレートに 伝わる場合もあるでしよう。 たとえば , 「経営環境を分析するために , どの ようなフレームワークを使おうか ? 」という問い 企業診断 2016 / 2
解答 イ 完全代替財の無差別曲線の形犬に関する問題である。 この例題は , 平成 27 年度第 1 次試験の第 12 問を改題 したものである。 ア x : この形状は , 平成 27 年度第 1 次試験の第 12 問で問われた完全補完財の無差別曲線の形状であ この る。 ように右下がりの直線になる。 イ〇 : 完全代替財である場合 , 無差別曲線は , 企業診断 2016 / 2 評価されるため , 連鎖方式による算出が行われる。 は , 価格低下が激しい財やサービスの下落率が過小 オパーシェ物価指数による固定方式の GDP 算出で より品質調整を行ったのちに , GDP を算出する。 ることが知られている。この場合はヘドニック法に 算出すると , インフレ率が実際よりも過少評価され 工ハイテク製品などは品質調整を行わずに GDP を いる。 水準 , 創造力やイノベーション能力などを算出して 数 (HDI) は , GDP には表れない教育やスキルの 済学者のマプープル・ハックが考案した人間開発指 いるかという観点が表現されていない。そこで , 経 ウ GDP には , 人的資本をどれだけ有効に活用して も含まれない。 イ GDP の算出には帰属家賃は含まれず , 家事労働 ている。 この政府支出の項には , 年金や社会保障費が含まれ ア GDP を支出面で見ると , 政府支出の項がある。 のうち , 最も正しいものを 1 つ選べ。 GDP や , その算出方法に関して述べた下記の記載 例題 (GDP の問題点》 よって , 正解は「イ」である。 線は凹の形伏となる。 工 x : 限界代替率逓増が成り立っ場合は , 無差別曲 このように円形の無差別曲線となる。 ウ x : 消費する財の組合わせが唯一に定まる場合は , 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 111 藤井無限 (AAS 東京講師 / 中小企業診断士 ) よって , 正解は「ウ」である。 しい財やサービスの下落率が過大評価される。 オ x : 固定方式の GDP 算出では , 価格の低下が激 能調整を行う。 値段から割り引いたうえで GDP の算出を行い , 性 データから得られたとする。その場合は , 5 % を た場合に , 価格が 5 % 上がるという傾向が過去の 具体的には , ハードディスクの容量が 1 TB 増え 質調整を行ったのちに , GDP を算出する。 からである。この場合は , へドニック法を用いて品 昇が物価の上昇ではなく , 性能の向上を表している 評価されることが知られている。これは , 価格の上 GDP を算出すると , インフレ率が実際よりも過大 工 x : ハイテク製品などは , 品質調整を行わずに (IHDI) というものも導入されている。 に不平等を加味した不平等調整済み人間開発指数 人間開発指数 (HDI) である。この指数に , さら あるマプープル・ハックにより考案されたものが , これを算出するために , パキスタンの経済学者で ション能力などである。 体的には , 教育やスキルの水準 , 創造力やイノベー する能力があるかという点が表現されていない。具 ウ〇 : GDP には , 人的資本をどれだけ有効に活用 算出する。 するために , 帰属家賃という概念を用いて GDP を で GDP には含まれないというアンバランスを解決 賃貸の家賃は GDP に含まれ , 持ち家は資産なの 賃の額である。 る家主が , 自身に賃料を支払うと想定した場合の家 働は含まれない。帰属家賃とは , 持ち家を持ってい イ x : GDP の算出には帰属家賃は含まれ , 家事労 く政府の支出を算出している。 正しい。しかし , この項には年金や社会保障費を除 ア x : 支出面の GDP に政府支出の項があることは GDP の問題点に関する問題である。 解説 ウ 解答
企業経営理論 ( 経営戦略論 ) 114 〈基本戦略 vs コスト一品質のフロンティア》 とり , 原点から右に行くほどコストは低下する。 上になるほど品質は高くなる。また横軸にはコストを 下線は , 縦軸に品質 ( 差別化 ) をとり , 縦軸の ( 設問 2 ) 戦略からの攻撃には , 一般に脆弱である場合が多い。 オ 3 つの基本戦略のいずれも , それらの中の別の いう結果になりやすい。 プを競っている場合 , その業界では利益なき戦闘と 工業界内有力企業がそろってコスト・リーダーシッ 自社の集中戦略は苦境に陥る危険性がある。 された業界セグメントをターゲットとしてきた場合 , ウ新しい集中戦略を採る競合他社が , さらに細分化 低い場合が多い。 を基礎にしているような業界では , 一般に収益性は おり , それぞれの差別化が異なる価値観をもっ顧客 イ数社の強力な企業がいずれも差別化戦略を採って 危険性がある。 するほどの差別化を行えば , 自社の優位性が崩れる たとしても , 競合他社が自社製品の低価格を無力化 アコスト・リーダーシッフ。戦略で競争優位を確保し どれか。 下線部①に関する説明として , 最も不適切なものは ( 設問 1 ) こであれ一定の競争力を発揮できる可能性カ在する。 - 品質のフロンティア曲線上であれば , 理論的にはど の連続的な軌跡である原点に向かって凹型の②コスト えるのが現実的である。したがって , その組み合わせ いし品質の最適な組み合わせは , 無数に存在すると考 上の限界を達成した場合にとり得るコストと差別化な ストと品質の間にはトレードオフ関係が成立し , 技術 の採用力陏効であるとされている。だが , 実際にはコ び集中 ( コスト集中 , 差別化集中 ) のいずれかの戦略 は , 一般に①コスト・リーダーシップ差別化およ 競合他社よりも競争上優位に立っための方策として 次の文章を読んで , 下記の設問に答えよ。 例題 この曲線に関する説明として , 最も適切なものはど れか。 ア自社製品がフロンティア曲線の内側で原点近くに ある , すなわち高コスト・低品質の場合 , コストの 増大なしに品質を改善する余地はほとんどない。 イフロンティア曲線状にあっても , 最低コスト , ま たは最高品質という両極端のいずれかを達成して いる企業は , フロンティア曲線上の他の企業よりも 一般に高業績をあげている場合が多い。 ウ企業が低コストと高品質を同時追求することは必 ずしも困難ではなく , それが成功の KFS ( 鍵となる 成功要因 ) であるケースは , 多くの業界で見られる。 ェフロンティア曲線上に位置づけられる最適なコス ト一品質の組み合わせを達成している企業にとって , 品質改善とコスト削減は一般に対立目標になるが , 現実にはそのような企業の数は必ずしも多くない。 オフロンティア曲線上であれば , どの位置であって も自社製品に対するニーズは存在し , その位置にお ける組み合わせで企業は競争優位を確保できる。 ( ( 設問 1 ) イ ( 設問 2 ) ェ 設問 1 は 3 つの基本戦略のリスク ( M. E. ポーター . 『競争優位の戦略』 . ダイヤモンド社 . 1985 年 . p. 28f. ) , 設問 2 はコスト一品質のフロンテ ィア ( G. サローナー et al. 『戦略経営論』 . 東洋 経済新報社 . 2002 年 . pp. 7 79 ) に関する問題である。 設問 1 では , 「イ」が , 「・・・ような業界では」 , 業界 内企業の収益性が「『高い』場合がしばしばある」で なければならない。よって , 「イ」が最も不適切。 設問 2 では , 「ア」が「品質改善の余地は十分にあ る」 , 「イ」は「高業績をあげるとは限らない」 , 「ウ」 は「同時追求は一般に困難で , そうした業界は多くな い」 , 「オ」は「そのセグメントにニーズカ在すると は限らない」が正しい。残る「エ」が適切。 黒田哲彦 ( 東京国際大学大学院客員教授 ) 企業診断 2016 / 2
運営管理 ( 店舗・販売管理 ) 〈減価予算 , 値入高予算 , 仕入高予算》 例題 減価予算 , 値入高予算 , 仕入高予算に関する記述に ついて , 最も不適切なものはどれか。 ア値下げや商品減耗なども , 減価予算として販売計 画に組み入れる必要がある。 イ初回値入率は , 「 ( 営業経費 + 利益 + 減価 ) + ( 売上 高 + 減価 ) 」で求める。 ウ仕入高予算は , 「売上高予算 + 減価予算 + 期末在 庫高予算一期首在庫高予算」で求める。 工 2 , 000 万円の仕入高予算 ( 売価基準 ) で , 初回値 入率が 30 % である場合 , 原価基準の仕入高予算は , 解答ェ 1 , 600 万円である。 118 る場合が多いため , 実施計画との関係が重要になる。 特に , 値下げ予算は積極的な販売促進策として利用す と商品減耗はそれぞれ分け , 予算期間に割り当てる。 れを計画に活かせる。計画を立てる場合には , 値下げ 過去の値下げや商品減耗の金額が明確になれば , そ る価格の引き下げ」などの理由が考えられる。 もの」 , 「正常な値下げ売れ残り品 , 汚損 , 破損によ 管理以外の価格上の原因」 , 「販売促進政策に起因する 異なるが , おおよそ , 「仕入の失敗」 , 「仕入担当者の となる。値下げ・商品減耗の原因は業種業態によって 目標利益を達成するためには欠くことのできない予算 っていくならば , 値下げや商品減耗を計画することは しかし , 目標利益を決定し , 計画的に営業活動を行 るからである。 むしろ営業管理の立場からも好ましくないと考えられ どが対象であり , それを事前に計画することは困難で , 下げは主に売れ行きの悪い商品や傷物となった商品な 計画する必要はないといった考えがある。それは , 値 一般に値下げや商品の減耗は , 始めから予算として ( 1 ) 減価予算 (planned reduction) ( 2 ) 値入高予算 (planned markup) 売価の決定は , 売上高と売上原価の差額である総利 益が , 販売経費を賄い利益を確保できるよう計画する 必要がある。目的達成のためには , ます , 初回値入目 標を計画する。粗利益は , 商品減耗 , 従業員への割引 などの減価部分を差し引いた後の純売上高と売上原価 の差であり , 「営業経費 + 利益」である。これに対し , 初回値入額は商品原価と初回売価の差額であり , 「営 業経費 + 利益 + 減価」となる。これを踏まえ , 初回値 入率は , 次の式で計算される。 営業経費 + 利益 + 減価 初回値入率 = 売上高 + 減価 ( 3 ) 仕入高予算 (planned purchases) 商品の仕入は通常 , 個々の種類の商品について「個 数」や「ダース」といった単位で行われることが多い。 しかし , 店舗全体としてのあるいは部門としての計画 と統制を考えた場合には , 金額ベースでの計画が必要 になる。また , 仕入高予算を計画する場合には , まず 売上高予算が編成され , これに応じた在庫高予算が組 まれ , その在庫を維持・補充する考えで仕入高予算が 計画される。仕入高予算は , 次の式で計算される。 仕入高予算 = 売上高予算 + 減価予算 + 期末在庫高予 算一期首在庫高予算 これは , 売価で評価した一定期間の仕入高の計画で あり , 実際に予算化するには , 原価基準の仕入高予算 に組み直す。このためには売価基準の仕入高予算に 「 100 % ー初回値入率」を乗じて , 原価基準の仕入高 予算を計算する。具体的には , 2 , 000 万円の仕入高予 算 ( 売価基準 ) で , 初回値入率が 30 % である場合 , 原 価基準の仕入高予算は , 次のように求められる。 2,000 万円 x (100%—30%) = 1 , 400 万円 よって , 解答は「エ」になる。 く参考文献〉 徳永豊著『戦略的商品管理〔改訂版〕」 . 同文舘出版 . P73 ー 76 前田進 ()M C 講師 / 中小企業診断士 ) 中居広行 (M M C 講師 / 中小企業診断士 ) 企業診断 2016 / 2
しかし , IR ( 投資家向け広報 ) を主な目的とし て作成されている場合が多く , 社員にきちんと展 開できているとは言えません。その点 , 優良な中 小企業では , 計画の作成段階から社員を巻き込み , 社員説明会も丁寧に実施している場合が多く見ら れます。 大企業の目標管理制度は , ざっくり言うと , 会 社方針が十分に展開されていない状態で , 自分で 目標を考えて書く形です。そのため , 目標自体に 甘い・辛いの差が生じ , 評価時には達成度だけで なく , 難易度も考慮して評価する方法を取り入れ ている会社も少なくありません。 目標とは本来 , その人の役割や責任に応じたレ ベルで設定すべきものです。しつかりと展開して おけば , 難易度評価は必要ありません。 会社の全体像が見えやすく , 会社の方針がわか ることは , まさしく働きがいの源泉です。この点 では , 圧倒的に中小企業のほうにアドバンテージ ②個人に焦点を当てた人材育成 があります。 象者も教育内容も選別したうえで , 個人に焦点を とおり」やっておくという発想はありません。対 「とりあえす」 , 「全体」を対象に , 研修を「ひと 中小企業は教育コストにも限界があるため , ③多様な人材への対応 当てた教育を実施してきました。 58 があったのでしよう。 にも融通を利かせないと人が残らないという実情 員が言いやすいということもありますが , 会社側 から , 融通の利く運用をしてきたと言えます。社 一方 , 制度の有無にかかわらず , 中小企業は昔 いでしようか。 由から , 即却下されてしまう場合が多いのではな 「ルールだからダメ」 , 「前例がない」といった理 とえば , 社員が多様な働き方を主張したとしても , て何事も事務的に処理されてしまいがちです。た たら収拾がっかなくなってしまうため , 往々にし 大企業は , 社員の個別の要求をすべて聞いてい このように多様化人材対策は , 中小企業のほう が高いニーズがあり , 小回りも利くため , 取り組 みやすいと言えます。 ④役割・責任に応じた処遇制度 大企業の方と話していると , 「出世コースから 外れてやる気を失ってしまったものの , 給与はあ まり下げられないため , 高いままの人」が少なか らすいると聞きます。 これは , 比較的余裕のある大企業ならではの悩 みでしよう。中小企業にはそもそもそのような余 裕がありませんので , 役割・責任に応じた処遇を 厳格に実施している会社が多く見られます。 また , 中小企業において出世コースから外れた 人がやる気を失っているかと言えば , そうでもあ りません。各人がそれぞれの役割・責任の中で , 自身の立ち位置を認識して活躍しています。これ も , 全員が何らかの主役でないと会社が回らない という中小企業の良さの 1 つです。 ⑤若手への権限移譲 大企業では多くの場合 , おそらく 35 歳くらい までは中堅あるいは若手扱いだと思います。新卒 で入社し , 責任のある仕事を任せられるスピード も中小企業とは明らかに異なります。これも余裕 がないことによる必然の産物かもしれませんが , 若い頃から裁量を持って働けることは , 中小企業 の最大の魅力と言えます。 ( 2 ) 中小企業のこれからの課題 以上より , 人材マネジメントにおいては , 中小 企業のほうが大企業よりも進んでいると言えます。 しかしながら , この① ~ ⑤がきちんと制度化され , 社内外にアピールできる状態になっているかと言 えば , そうではない中小企業のほうが多いのでは ないでしようか。 実態はできていたとしても , きちんと制度化さ れ , 社内外にアピールできていなければ , 採用や 定着にはつながりにくいもの。となると , 今後の 課題は , 「制度化」と「見える化」と言えそうです。 企業診断 2016 / 2
0 あなたの人見知りタイプは ? 世間には , 観察の準備が整っていない人が少なくな いように感じます。街を行き交う人々は , 視線を落と して足早に通り過ぎていきます。電車内ではスマート フォンとにらめっこし , 自分の世界から一歩も出よう としません。 66 ち / あいづちさえも苦手一 / 意味もなく携帯電話を触 なしゾ変わり者 , 自己中心的 , わがままと思われが ニティの中だけで過ごしたい / 振り返ることをしたく けでストレスを感じる / できる限り , いまあるコミュ 怖い / , / 目を合わせるのが苦手 / 初対面の人がいるだ 知らない人がいる場所には行かない / 人の視線が くタイプ 3 ( 回避タイプ ) 〉 る / 話そうと思っているうちに時間が過ぎる 外と完璧主義 / 聞き上手 / 言葉がのどに引っかか まう / 相手にどう思われているのかが気になる / 意 「こう話せば良かった」と後悔する / 目が泳いでし 顔やおふざけでその場をしのくプ振り返ったときに 緊張すると頭が真っ白になる / 言葉が出てこす変 くタイプ 2 ( 思考停止タイプ ) 〉 る余裕がない / : - ー・一見 , 社交的に見られる 手であることが重要と信じている / / 相手の反応を見 り手ぶりが大きい / ー ' コミュニケーションには , 話し上 振りかえったときに内容をあまり覚えていない / , / 身ぶ で話してしまう / 1 人になったときにドッと疲れる / 緊張すると早口になる / 沈黙が怖い / 余計なことま くタイプ 1 ( ピエロタイプ ) 〉 【タイプ別傾向】 タイプを把握しておけば , 対策も可能です。 ん。とは言え , 第一印象は大切です。自分の人見知り 見知りですので , 過度に気にして直す必要はありませ 言えるかもしれませんが , たいていの場合は相手も人 的に持ち合わせている性質で , 警戒心があって当然と れ少なかれ緊張するでしよう。人見知りは動物が本能 もちろん , 初対面の人と会うときには誰しも , 多か と答えた人が全体の 7 割を超えたそうです。 いらっしゃいます。ある統計では , 「人見知りである」 ケーションをとることができない」と悩む人が数多く カウンセリングにも「人見知りで上手にコミュニ る / イヤフォンが欠かせない 【タイプ別対策】 くタイプ 1 ( ピエロタイプ ) 〉 緊張や不安から間を恐れ , 早ロで余計なことま で話してしまうタイプです。必要のない質問までし てしまい , 相手の負担になってしまうこともあります。 話し終えた後に , 何を話したかを覚えていないこ 音識的にゆっくり話し , 間を大切に ともしばしば 0 . 山、卩 することを覚えましよう。早ロですと , やや威圧的 な印象になったり , 話を理解してもらえなかったりし ます。トーンダウン , ペースダウンを心がけ , 柔らか い雰囲気を出すようにしましよう。 このタイプの人は話すことに必死できちんと相 手を観察できていません。相手の表情や言動をよく 見て , 共感できるポイントを探してみましよう。きち んと感情を共有すると , 記應力も高まっていきます。 くタイプ 2 偲考停止タイプ ) 〉 人前に立っと , 緊張から混乱して頭がポーツとし てしまうタイプです。何から話して良いのかがわか らなくなってしまいがちですので話す内容をきっ ちり決めておくというよりも , ますはその場の空気 を感じることから始めてみましよう。 ひと言目は , ひとり言を疑問形に変えて問うてみ るのも良いでしよう。たとえば「寒いなあ」と感じ ていたら , 「最近 , 寒いですよね ? 」と話しかけて 相手の反応をうかがいます。続いて , 「冬には〇〇 がお勧めですよ」 , 「寒いとなかなか起きられません よね」などと話を広げていきます。 相手も人見知りの場合がほとんどですので , 焦 る必要はありません。合間に自分の情報も交えて自 己開示をすることで , 相手にはより好印象に映りま すので自分の情報を伝える簡単なフレーズを用意 しておくと良いかもしれません ( 例 : 「冬はよくスノー ボードに行きます」など ) 。共通の趣味や好みが見 つかれば , 心が動いて印象に残りやすくなります。 くタイプ 3 ( 回避タイプ ) 〉 人とのコミュニケーションが苦手で , 他者評価を 過度に気にするあなたは , 人の視線を恐れています。 「見られている」ことに意識が向くと , さらに緊張 企業診断 2016 / 2
示は身を助く・ の世界から診断士活動へ ます。異なるコンセプトの店を出すと , 使う食材 ラーメン店は , 経営者によって考え方も進みた い方向も異なります。「儲けよりも , 1 店舗でお のシナジーが少ないこともあり , コストもかかる わけですが , それでも新規出店するのはなぜか。 客様としつかり向き合いたい」という人もいれば , 「セントラルキッチン化や FC 化 , 多店舗展開な その背景には , 自身の右腕となる人材を育てた い , という思いがある場合も多く見られます。ま どを行って , どんどん拡大していきたい」という 人 , あるいは「海外展開を目指す」という人もい た , 経営に専念したいと考えた経営者が , 店舗を るでしよう。経営者がどうしたいのかをきちんと 任せられる人材を育成するためだったり , 従業員 見極めながら , その実情に応じた支援をしていき の「自分の店を持ちたい」という思いを叶えるた たいですね。 めだったりすることもあります。ラーメン店の経 たとえば多店舗展開であれば , オペレーション 営戦略は , かなり奥が深いんです。 や人件費について考える必要がありますし , 人材 3 これからの爰の方向性 育成も必要になってきます。一方で , 経営者が疲 れてしまい , 閉店を考える場合もある。そういっ たときに経営者は , 「成長したいのか。それとも , 今後は , ラーメン店に対してどのような支 このままでいいのか」ということを改めて問われ 援をしていきたいと考えていますか。 変化の激しい業界ですので , 私自身も海外展開 るわけです。 ラーメン店の経営者は , 店づくりに関する軸や や多店舗展開 , あるいは店主が経営者に変わるタ コンセプトがプレることが少なく , 本当に真面目 イミングなどで随時 , 支援をしていきたいと考え な人が多い。そういった皆さんが , 自身の選択し ています。 たそれぞれの道でうまくいくよう , 支援をしてい 中には , 売上の上がらないラーメン店が存在す きたいと思います。 ることも事実です。開店して 3 ~ 4 カ月経っと 飽きられてしまったり , 当初の計画どおりにいか その際には , これまでに築いたラーメン好 なかったりすることもありますが , そういった店 きのネットワークも活きそうですね。 舗に対しては , 売上向上の施策なども行っていき 先ほど , ラーメンフリークの友人に , 建築関係 たいですね。店舗によって方法は異なりますが , たとえばリピーターを増やす策をとるのか , 一見 で働いている人や経営者がいると言いましたが , 彼らは商業施設などで店舗デザインやマーケティ さん重視でやっていくのか , 限定メニューを出し ングに携わっているため , 内装見積もりなどにも て常に目新しさを前面に出していくのか , などと しいんです。人材を集めての施工や資材調達も 考え抜き , 支援をしていきたいと思います。 また , 勢いで多店舗展開をしたものの , 今後は できますので , 彼らと組んでラーメンを食べ歩き しながら , ラーメン店の支援に携わることができ 規模を縮小していきたい , あるいはいったんリセ ればと思っています。私自身は , 資金調達や事業 ットしてお店を閉めたい , といった場合もあると 計画などを支援していきたいですね。 思いますので , 再スタートという側面からも協力 いずれにしても , 診断士でこれだけラーメンを をしていきたいです。 食べている人はいないでしようから ( 笑 ) , もっ ともっと協力していきたいと思います。 ラーメン店によって , 目指すところや規模 , コンセプトなどが異なるため , それぞれに合った →井さん , 本日はありがとうございました。 支援が必要ということですね。 企業診断 2016 / 2 【特集】 1 三ロ 19
プロモーションで未来を変える。 売催をコンサを第去、、をサイト印物企物制に事業ブツン気定 0 れい、 0 川亂、、し一朝 0. 良いものは、 良い日々をつくる。 印象的なキャッチフレーズを裏面に配置しているお 2 人 ( 左・ 大森さん , 右 : 影山さん ) いるのかわからないのは避けたほうが良いですね。 キャッチフレーズで思いを却見する からは , 具体的にどのような名刺を作 れば良いのか , ベルソナ ( 執筆陣で用意した仮想 プロフィール ) の資料に対して具体的なアドバイ スをいただきたいと思います。 まずは A さん。診断士 1 年目の 40 代男性で , とにかく知り合いを増やし , 今後の活躍の場を作 りたいと考えているようです。 影山何をやっているかがもっとも重要だと思う ので , 職歴は入れるべきでしようね。特に上場企 業に勤めているなら , 会社名も入れておいたほう が良いです。 でも , 得意分野が「 IT 関連 , Web 関連」では , 具体的でなくてわかりづらいですね。あと , 将来 の夢「印税生活」も , 現在の仕事と関連がないか ら入れないほうが良いと思います。趣味や資格の 掲載はお好みで・・ 中郡この人の場合は相手に覚えてもらったほう が良いので , 写真は入れるべきでしようね。名刺 交換後に思い出す際 , 写真があると助かります。 Facebook にも顔写真を載せていないと , ほとん どの場合 , 思い出せませんから ( 笑 ) 。 ただ , 写真を使うなら , 本人の印象やキャラク ターとマッチしていないと , 「あれ ? 」という感 じになるかも・・ 44 司会自分がなりたい姿と , 人から見える姿が異 なる場合は , どちらを優先させるべきでしようか。 中郡私は , 自分のイメージだけで押し切らない ほうが良いと思います。少なくとも一度は , 他人 の意見を聞いたほうが良い。自分のことって案外 , ちゃんと見られていないものですよ。 影山他人からのアドバイスを自分が受け入れた のなら , それで良いと思います。でも , どうして も受け入れられず , 「どうなんだろう ? 」と疑問 を持ちながら作るくらいなら , 自分の意思を出し ても良いんじゃないでしようか。 司会次は 30 代女性の B さん。診断士 3 年目で , 近々独立起業を目指しています。 影山プロフィールは全体的に無難で特徴もない ので , 職歴は入れるとして , 「こんな診断士にな りたい」というキャッチフレーズのようなものが あると良いですね。趣味よりは , 仕事の話で印象 を残したほうが良い。あとは , 「〇年〇月に独立 予定」と書いておけば良いんじゃないでしようか。 プレッシャーにはなりますが。 大森インパクトがあって探しやすい名刺が良い と思います。普通の半分の幅しかないとか , 色の インパクトが強いとか。 私は , B さんの名刺を再び探すことがあるかど うかを考えたんですね。「『〇年〇月に独立する』 と宣言していた人がいたけれど , そろそろ独立し たかな ? 仕事を頼んでみようかな」と思って探 すケースが考えられるので , やつばり探しやすい ほうが良いと思います。 司会 A さんとの違いは何でしようか。 影山自分を外から見たときの取柄というか , 他 人に対してのメリットを考えた際 , A さんのよ うに上場企業勤務ならいろいろと経験がありそう ですが , B さんはそうではない。「 IT 系が得意」 というのは , 業界的には結構当たり前ですので , 自分が今後どんな風にやっていきたいのかという 思いが重要になってくると思います。 司会続いて , 独立したての 30 代男性の C さん。 企業診断 2016 / 2
云は身を助く・ 【特集】 の世界から診断士活動へ こともあります。普段は週 1 回 , 夜に集まって ボランティアで参加しているようです。 練習をしていますが , 本番が近くなると土日にも 実は私も , 数年前まで 15 年間 , 荻窪に住んで 特訓があります。 いたのですが , その頃は地域の人との接点がほと んどなく , この活動に参加して初めて「こんな人 1 人で歌うこととオペラとの違いはどこに たちがいたんだ」と気づきました。事業者の皆さ あるのでしようか。 んが考えていることを知るうえでも , このつなが 1 人の場合は自分の個性を活かして歌えば良 りは大事にしていきたいと思っています。 いのですが , オペラでは舞台監督の意図がお客様 3 自主企画のコンサートを開催 に伝わるかが重視されているように思います。 オペラでは , 目線が泳いでいると怒られますし , 他人と比べてしまいがちな集団行動をつらいと感 昨年は , 診断士のグループで演奏会を開催し じることもありますが , 仲間を通じて勉強になる ていましたよね。 こともあります。団体には , 幅広い人に機会を与 はい。クラシック演奏を趣味とする診断士の仲 えたいという理念に賛同したプロも参加している 間で「音楽の戯れ」というグループを結成し , 昨 のですが , 本番に向けた自身のコントロールの仕 年 4 月に第 1 回 , 10 月に第 2 回の演奏会を開催 方は , 仕事のうえでもとても参考になりますね。 しました。 ステキな活動ですね。どのようにして始まっ たのですか。 もともと , 自分で企画して思いどおりにやって みたいという気持ちがありまして。とは言え , 1 人では集客に不安がありましたので , 以前から同 じ趣味を持つ診断士で , 「いつか一緒にやってみ モーツアルト「魔笛」侍女役 ( 左端 ) たいね」と話していた諸葉子さんと組むことにし 人とのかかわりから得られるものも大きいよ ました。 うですね。そのほかには , どのような活動をして 諸さんがすでに診断士の器楽奏者と話を進めて いますか。 いたこともあり , 第 1 回のときには 4 名の診断 荻窪音楽祭の運営委員をしています。荻窪音楽 士メンバーが集まりました。その輪が秋にはさら 祭とは , 毎年 11 月に荻窪 ( 東京都杉並区 ) の飲 に広がり , 診断士ばかりで 7 名のグループにな 食店やギャラリー , ホールなどでクラシック演奏 を行うイベントで , 商店街の仕事を通じて事業者 から誘われました。私は月 1 回の会合に参加し ていて , 前回の本番の日は演奏家の案内係などを 担当しました。 運営委員には , そのほかにどのような人がい るのですか。 地元の人が多いですね。会社や店舗の経営者が 企業診断 2016 / 2 「音楽の戯れ」 メンバーとともに 29
実践していたのがファシリテーションでした。意 見を上手に引き出した結果 , その場がどんどん熱 を帯びていくのを体感して , 「これだ ! 」と思っ た私は , その後すぐに NPO 法人の主催する勉強 会などに参加しながら , その手法について徹底的 に学びました。 こうして最終的にたどり着いたのが , 2015 年 4 月の「組織開発研究会」の立ち上げでした。 2 組織開発研究会の活動 組織開発ですと , ファシリテーションよりも 広い意味になりますよね。 そうですね。ファシリテーションの場合は , 人 の意見を引き出したり , それらの意見を統合して 付加価値の高いアイデアに導いたりなど , 会議や ーティングといった場を有意義にすることに限 定されます。 それだけに限らず , 組織をどのように活性化し ていくかを考える場にしたかったんです。そのう えで , 1 人ひとりが自分らしく生きることを実 践してほしい , と。 ー研究会ではどのような活動をしているのでし ようか。 現在 , 会員数は約 20 人で , 毎月テーマを設定 して定例会を開催しています。会員以外からも広 く参加者を募っています。 記今すべき第 1 回目の定例会のテーマは , シ ロ・し、 ンプルに「ファシリテーション入門」としました。 キーワードは「 Yes, and 」です。 人の意見を肯定しながらも自分の意見を言うの は , アサーテイプな会話術を使いこなす診断士で あれば常套手段です。しかし , 往々にして「なる ほど , そうですね (Yes)0 でも ( but ) ・・・」と意 見しがちで , 相手には結局 , 否定された感覚が残 ってしまいます。 そんなとき , 「そうですね (Yes)0 それに加え 企業診断 2016 / 2 = " 】 " 芸 " は身を助く・ - の世界から診断士活動へ て (and) , こんなことも考えてみましようよ」 といった具合に発展的な接続詞 (=and) を使う だけで , 相手は気持ち良くなるんです。楽しい会 話に発展しそうな気がしませんか ? 一本当にそうですね。「どんどん次を考えてい きましよう ! 」となります。ほかには , どのよう なテーマを取り上げたのですか。 昨年 10 月には , 「ファシリテーターに不可欠な インプロ・即興力を磨く ! 体感型ドラマチック コミュニケーション」というタイトルで定例会を 実施しました。想定していないような修羅場に遭 遇した際 , どのように即興で物事を考え , 対応す るのか , またその即興力を磨くにはどのようにす れば良いのか , といったことを体感しながら学ぶ 会でした。 また , 「粘土を使ってあなたの思いを表現して ください」といった , 言葉だけでなく , 内なる自 身の声を引き出すようなテーマも扱いました。 れは面白かったですよ。無意識に感じていること を形にすると , 自身の思いが可視化されるんです。 見ですよね。 自分の潜在的な考えが見えてくるのは , すごい発 し洋り 粘土で参加者の思いを共有 3 感肩が揺さぶられてこそ これまでの研究会の活動内容からは , リテーションを極めた感じを受けますが , リテーションの醍醐味は何でしようか。 ファシ ファシ 21