企業診断 3 ーー コンサルティング実務 / 診断士受験情報 シリース挑戦する経営者第 154 回 真の協同組織である金融機関を追求 とことんお客さまを守る経営に 挑戦するリーダー 西武信用金庫理事長落合寛司さん 聞き手・文章クオリティ・オブ・ライフ代表取締役原正紀 こんなにドラマティックな 事業再生コンサルティングの実務 事業再生コンサルティンクって , どんな仕事 ? 倒産回避体験記 現場支援事例 タ - ンアラウンドマネーシャーによる 実行支援事例 事業テューテリシェンス事例 “社長の想い”を軸にする バートナー型コンサルティンク 第 1 回 " 社長の想い " を受け止める 34 埼玉県中小企業診断協会コンサルティング・コーチング研究会五十嵐久 / 神吉耕ニ / 砂村義雄 / 横山英樹 現代を生き抜くための“真田メソット 第 1 回創業の人・真田幸隆 ー敗北は人生の好機と心得よ 地方中堅企業の実践的成長戦略 【前編】リピートとドカンの再構築 ー信州ハムの開発系人材活用術 表紙デサイン 本文デザイン 平野ひろし 平野ひろし 谷島正寿 MARCH 2016 V01.63 No. 3 リ材申す 3 経・宮者 6 特集 13 14 レヴィング・バートナー代表取締役 寺嶋直史 18 認定事業再生士 (CTP) 吉田猫次郎 ( 本名 吉川博文 ) 22 レヴィング・バートナー代表取締役 寺嶋直史 26 企業再建・承継コンサルタント協同組合 染谷勝彦 30 公益財団法人日本生産性本部主任経営コンサルタント 鍜治田良 新連載 38 史文社代表藤城徹 視 82 ( 有 ) アーベインクルー代表取締役青山忠靖

O ト , マ な事業再生コンカレ刋ングの実務 選びました。いすれも趣旨は , 「返済を一時停止 したい」 , 「高金利をゼロ金利にしたい」 , 「これま でに支払い過ぎていたグレーゾーン金利分を元金 に充当し , 元金そのものを減らしたい」という 3 つの目的によるものです。 結果は , 予想を上回るものでした。詳細はここ では省略しますが ( 私の著書に詳細を書き綴って いますので , ご興味のある方はこ一読ください ) , この一連の手続きで , 7 , 000 万円近い借入金総額 が 3 , 000 万円強にまで激減し , 残元金はほばゼロ 金利の分割払い ( 約 5 年 ) で和解することがで きたのです。 ⑦ P/L の再生 こうして , 私の借金は激減しました。専門家の 先生から「自己破産しかない」と切り捨てられた のが 2000 年 1 月のことでしたが , 同年秋頃には すっかり落ち着き , 倒産の危機は完全に過ぎ去り ました。 さて , B/S の次は P/L の再生です。資金繰り に忙殺されて本業が手につかないという悪循環か らどうにか抜け出すことができた私は , 「資金繰 りは二の次で , 本業第一」と自身に言い聞かせ , 債権者対策にあまりとらわれないようにしながら , 精力的に動き回っていました。 私は元商社マンです。 BtoB でモノを売ることや , 何かと何かをつなぐことを得意としていますが , そのスキルを活かして , 資金不足のまま , そして あらゆる恥をさらけ出したまま , ひたすら客先を 回りました。 ただそれだけのことでしたが , 2000 年 10 月の 決算では , 前年比 2 倍近くの増収増益 ( 営業利 益 ) を達成しました。また , 2 , 000 万円超という 支払利息もゼロに近くなり , 経常利益も大幅に黒 字化して , 元金の返済原資が生まれました。 C / F の領域である資金繰りについても , 金策 に頼らない , 運転資金のかからない仕組みを徐々 に作り上げていきました。具体的には , 輸出比率 の増加などが挙げられます。 企業診断 2016 / 3 可 事業再生コンサルタントへの道 ( 1 ) 体験記がなぜか大ヒット 借金問題が落ち着いた 2001 年の正月休み。 連の体験をどこかに書き残しておきたいという衝 動に駆られた私は , 本名を伏せて「猫次郎」と名 乗り , ホームページを開設しました。これがなぜ かウケて , アクセス数はたちまち 10 万を超え , 1 年と経たないうちに大手出版社数社から「これを 書籍にしませんか ? 」と声をかけられたのです。 こうして , 2003 年に恐る恐る処女作『借金に ケリをつける法』 ( サンマーク出版 ) を上梓した ところ , 2 万部以上のヒットとなります。そして , 以後もコンスタントに出版社からオファーが来る ようになり , 現在までに合計 12 冊の書籍を出版 する機会に恵まれました。 ( 2 ) 事業再生コンサルタントに転身 ホームページを開設してからは , 皆さんからの 相談のメールも殺到しました。最初は相談でお金 をいただくつもりなどなく , 家業の片手間に無償 で回答していたのですが , しだいにノウハウがで き上がってきます。そして , 「求められている実 感がある。これを仕事にするのも良いかもしれな い」と思うようになったため , 満を持して 2003 年にプロ宣言をしました。 2007 年からは東京商工会議所経営安定特別相 談室の専門家スタッフの委嘱を受け , 2009 年に は認定事業再生士 (CTP) という国際系民間資 格に合格 , 2015 年には中小企業大学校の研修を 受けて認定支援機関に登録しました。 早いもので , 今年で事業再生コンサルタントを 開業して 12 年になります。現在ではこの仕事が すっかり定着し , 「天職ではないか ? 」と思うと きもあります。人間万事塞翁が馬 , ですね。 編集部注 ) 本稿の内容は著者の体験記であり , すべ てのケースにあてはまるものではありません。 21

( 1 ) 再生総合コンサルティング 1 つ目は再生総合コンサルティングで , その 会社の資金繰りから事業改善 , 金融支援 , 不動産 や法律関係までを総合的に支援するものです。主 に , 大手の事業再生コンサルティング会社がこの タイプで , 大企業や比較的規模の大きな中小企業 が支援対象となります。 一方 , 小規模の事業再生コンサルティング会社 が対象とするのは , 財務基盤が脆弱で , 業績悪化 によって銀行支援も受けられない小規模企業が中 心です。それらの事業再生コンサルティング会社 は , 小規模再生企業が資金繰り難で急を要する際 や , 深刻な状態に陥った際の「駆け込み寺」的存 在となっています。 具体的には , 「 1 カ月以内に資金が足りなくな る」といった緊急事態への対処から , 今後どのよ うな手順で再生を図っていくかといったプロデ ュースまで , 広範囲かっ具体的な支援を行い , 必 要に応じて弁護士や不動産鑑定士などと連携し , 再生を図っていきます。 ( 2 ) 事業 DD 2 つ目は事業 DD で , 「対象となる再生企業の 調査を行い , その会社の評価と改善提案を 1 冊 の報告書にまとめる」ものです。具体的には , 「調査 + 事業調査報告書の作成」がその領域とな ります。 事業 DD の目的は , 究極的にはその企業を再 生に導くことであり , そのためには , 業績が悪化 した要因となる問題点を事業 DD で 1 つひとっ 抽出し , それらの原因を究明して改善策を構築す ることが必要になります。 業績悪化には必ず理由があります。それが 1 つだけならまだ良いのですが , 再生企業にはさま ざまな問題点が内在しているケースがほとんどで す。そして , これらの問題点を抽出できるのは事 業 DD だけなのです。 事業 DD を実施しなければ , 再生企業の業績 企業診断 2016 / 3 な事業再生コンカレ刋ングの実務 17 り組んでいくのです。 わって TAM が企業を統括し , 再生に向けて取 生は実現しません。そのような場合に , 社長に代 務を行う社員が改善施策に取り組まなければ , 再 す。その社長がリーダーシップを発揮できず , 実 したとしても , 実際に運用するのは社長や社員で ンサルタントがどれだけ優れた具体的施策を提案 通常のコンサルティングでは , 改善に向けてコ うわけです。 ルに再生するまで , TAM が経営を代行するとい 勤で再生にあたります。つまり , 事業が一定レベ いはそれに近い立場で再生企業の内部に入り , 常 この場合は , TAM と呼ばれる者が経営者 , ある 期的に訪問し , 改善指導を行うというものですが , ングの手法は , 外部のコンサルタントが企業を定 4 つ目は TAM です。一般的なコンサルティ ( 4 ) TAM とができます。 「自立した経営のための仕組みづくり」と言うこ ん。現場支援のべースにあるのは , 再生企業の 立した経営を行えるようにならなければなりませ して , 自社だけで効率の良い事業運営ができ , 自 組みができていません。そのため , 仕組みを構築 築」です。前述のとおり , 多くの再生企業では仕 支援ですが , もっとも重要なのは「仕組みの構 具体的な内容は , 問題点の改善や売上アップの 現場支援の基本的なやり方になります。 問題点を 1 つひとっ丁寧に改善していくことが , 3 つ目は現場支援です。事業 DD で抽出した ( 3 ) 現場支援 がきわめて重要となります。 なるため , 事業 DD で問題点を明確にすること は , これらの問題点を丁寧に改善していく作業に 場で行う事業再生コンサルティング ( 現場支援 ) 確なままで , 再生は難しくなってしまいます。現 がなぜ悪化しているのか , 何が問題なのかは不明

の予約をとってくるようになりました。そして , 「営業をすれば , 成果は出る」という成功体験を 重ねたことで , 従業員からも信頼を得られるよう になったのです。 一度信頼関係が構築されてしまえば , 次の施策 は非常に進めやすくなります。その結果 , 新しい 販促企画を従業員とともに考えたり , 顧客満足度 を高めるためのオペレーションを検討したり , 時 には彼らの愚痴を聞いたりするだけでなく , 懸案 だった料理原価の削減にも着手することができま 当初は改善課題が山積みで , やりたいことのア イデアは次から次へと出てきました。それらを私 がやってしまえば , 相当数ができたと思います。 しかし , それでは後継者教育にはなりません。ま た , 私が営業を担当すれば , もっと簡単に予約を とることができたかもしれませんが , それでは意 味がないのです。 大切なのは , 本人に納得して取り組んでもらう ことです。従業員には皆やる気があり , 金融機関 の支援体制も整っていましたので , あとは社長が 率先して行動を起こす一一一一具体的には宴会の受 注をとってくること , だけでした。しかし , 肝心 のその方法がわからなかった社長に , 私は文字ど おり手取り足取り , 営業の指南をしたのでした。 一度やり方がわかれば , 人は積極的に動くこと ができ , 成果にも結びつきます。そして成果が出 れば , 自信につながり , より自発的に行動できる ようになります。 その一歩を踏み出してもらうために , 本人の納 得が必要なのです。「なぜいま , その行動が必要 なのか」 , 「経営者としていま , 何をしなければな らないか」を徹底的に伝える中で , 時には厳しい 言い方もする一方 , 素晴らしいアイデアや成果が 出たときにほめることも忘れませんでした。 コンサルタントの立場で再生支援先に入ると , さも自身が偉くなったような勘違いをされてしま う方もいらっしゃいますが , それは間違いです。 企業診断 2016 / 3 な事業再生コンカレ刋ングの実務 企業診断士には , 中小企業を支援する国家資格者 が必要になってくるでしよう。そして私たち中小 今後は , より一層経営者に寄り添った経営支援 健全化したわけではありません。 だけにすぎず , 再建を必要とする会社のすべてが ったか , 担保などで相応に保全が図られている ) 債権処理が済んだ ( 貸出に対する引当が積み終わ ますが , 実態としては , 金融機関としての目線で 引先の再生支援は一段落した」という風潮もあり 世間では , 地域の主だった金融機関は「自行取 支援の現場では今後も求められると思います。 礎を徹底して支援できるような人材が , 特に再生 ません。営業だけに限りませんが , このように基 る。基礎が盤石であれば , 多少のことでは揺らぎ 基礎から学び , 当たり前のことを徹底して継続す との差別化にもつながるのだと思います。営業を Face のコミュニケーションが価値を生み , 他社 しかし , そんな時代だからこそ , Face to もいらっしやるかもしれません。 希薄化し , 従来型の対面営業は不要と思われる方 買える時代になりました。人と人とのつながりは モノがあふれ , インターネットで何でも簡単に はないでしようか。 います。むしろ , どの業種にもあてはまることで というのは , A 社に限った話ではないように思 「営業経験のない 2 代目以降の経営者や後継者」 ( 3 ) 支援を終えて あたりました。 持っているすべてを経営者に捧げるつもりで任に 私は営業のプロフェッショナルとして , 自身の 払わなければなりません。 支援を求めているわけですから , 支援者は敬意を その中で , 彼らは自身の至らなさを認めて各所に 債務を保証し , 日々プレッシャーと戦っています。 経営者はいかなる場合も , 従業員の雇用を守り , として , その責務があると考えています。 29

とやらなければならない状態に陥ります。その結 果 , 通常の「ルーチン業務」が , その会社では見 える化されていない「ノウハウ」になってしまう のです。ほかにも , 収益管理や顧客管理 , 生産管 理など , さまざまな業務の仕組み化が未構築で , 組織全体力嘱人的な業務に陥っていることはよく あります。 報道などで大きく取り上げられるのは , 知名度 の高い大企業が再生企業に陥った場合ですが , 実 際の事業再生コンサルティングは , これらの中小 企業が対象となるケースがほとんどです。 2 再生企業とは ではそもそも , 再生企業とはどのような状況に ある企業のことを指すのでしようか。 一般的にはその名のとおり , 再生が必要な企業 の呼称ですが , 定義は明確ではありません。ただ し , ①業績悪化 , ②資金繰り難 , ③借入金の返済 難 , の 3 つが重なった時点で , その会社は再生 企業であると言うことができます。 ( 1 ) 業績悪化 再生企業の条件の 1 つ目は , 業績の悪化です。 具体的には , 売上が低下し , 利益 ( 営業利益 , 経 常利益 ) がマイナスに陥った状態で , これが一過 性ではなく , 2 年以上続いた場合です。 さまざまな理由が考えられますが , 多くの場合 は , 売上が低下しても経費削減を行わないため , 経常利益だけでなく , 営業利益までマイナスに陥 ってしまうケースです。経費とは販管費のことで , 基本的に固定費です。売上が好調だった頃の固定 費を , 売上が低下し , 利益が減少しても削減しな いため , 固定費を賄いきれなくなって赤字になる 2 つ目は , 資金繰りが厳しくなることです。業 ( 2 ) 資金繰り難 のです。 績が悪化すると , 収入よりも支出が多くなるため , 現預金が減少します。 この状況が続くと , 現預金がどんどん少なくな り , 仕入れ先に支払う現金が足りない , 社員の給 与や税金 , 利息を払えない , などの状況に陥って しまいます。「黒字倒産」というのは , この資金 繰り難の状態で事業を運営しているときに起きる ものです。 ( 3 ) 借入金の返済難 3 つ目は , 借入金の返済難です。業績の悪化 が続き , 資金繰りが厳しくなると , 銀行からの借 入金の返済が約定どおりにできなくなり , 最終的 に銀行の支援が必要な状況に陥ってしまいます。 この状態に陥った企業が , 再生企業です。再生企 業になると , 銀行の対応ーーっまり , 金融支援 を受けられるかどうかが , 企業の存続に大きく影 響します。 金融支援とはたとえば , 資金が足りなくなった 際に短期借入金を出してもらえるか , あるいは返 済を一定期間待ってもらえるか , といったことで す。金融支援を受けられないと , 現金が足りずに 仕入れができない , 社員の給与を払えない , など の事態が発生し , 最悪の場合 , 事業の継続が困難 になってしまいます。 3 - 事業再生コンサルティングの仕事 これらの企業を再生に導くのが事業再生コンサ ルティングですが , その具体的な内容をご説明し ていきます。 事業再生コンサルティングとひと言で言っても , さまざまなタイプのコンサルティングが存在しま すが , ここでは主なものとして , ①再生総合コン サルティング , ②事業デューデリジェンス ( 以下 , 事業 (D) , ③現場支援 , ④ターンアラウンドマ ネージャー ( タム : 以下 , TAM) の 4 つをご紹 介します。 企業診断 2016 / 3

③消耗品の削減はゴミ箱あさりから 私は現場を歩きながら , 消耗品に関する調査も 行いました。消耗品費の 80 % 以上が刃物の購買 に使われていたため , どのように刃物を使ってい るかを現場で確認することにしたのです。 このとき , 刃物の費用が高いわけですから , 必 要以上に刃物を買っているのではないかと考えま した。そして , 必要以上に刃物を使う理由は①ム ダ使いをしている , ②在庫があることを知らずに 購入している , のいずれかではないか , と仮説を 立ててみました。 そこでまず行ったのが , ゴミ箱あさりです。使 用済みの刃物は業者に売却できるため , 刃物専用 のゴミ箱が設置されていたのですが , それを社長 と生産部長とともにあさりました。 すると , ほほ新品の刃物が出てきたり , 1 っ で 3 ヵ所が使える刃物にもかかわらず , 1 カ所 しか使わずに廃棄されていたりと , ムダ使いのオ ンパレードです。確認前は , 社長も生産部長も 「ムダ使いをしているはずがない」 , 「コンサルタ ントがそこまでしなくてもいい」と言っていまし たが , 実情がわかると担当者を呼びつけ , 「どう なっているんだ」と雷を落としていました。 こう伝えました。「ちょっと それを見た私は , 待ってください。刃物の使い方を教育しましたか。 もしもしていなければ , 社員は悪くありませんよ ね」。社長と生産部長はハッとした様子で , すぐ に教育訓練計画を立案したのでした。 ④外注費が固定費 A 社の月次決算の推移を見ると , 外注費は売 上にかかわらず , 一定額が計上されており , 固定 費のような動きとなっていました。そこで , 外注 先別の費用を算出 , 分析したところ , その半分が 社内でもできる加工にもかかわらず , 外注してい ることが判明しました。 これまでは , 一度外注を決めたら , そのままず っと外注し続けている状況でした。しかし今後は , 工場の繁閑を見ながら外注と内製を振り分ければ , 企業診断 2016 / 3 な事業再生コンカレ刋ングの実務 33 そして , 再び黒字化も見えてきました。 がり , 確実に力がついてきたと実感しています。 員も自主的に改善活動を始めた結果 , 生産性が上 社は良い方向に向かっています。以前からいる社 新入社員の奮闘が他の社員にも好影響を与え , 会 職した主要メンバーを補うまでに至っています。 しかし , 4 年目の今期は新入社員が成長し , 退 相次ぎ , その後 2 年間は赤字が続きました。 動から組織の疲労が出て , 主要メンバーの退職が したが , 翌年は気合いで 1 年目を乗り切った反 計画 1 年目は何とか黒字化することができま して A 社を支援しています。 その後の計画策定も行うなど , 私は現在も継続 ( 6 ) A 社のその後 定フェーズに移りました。 事業性があると判断して報告書にまとめ , 計画策 仕事を回しても良い」という企業が現れたため , 命に営業にあたる中で , 「やる気があるならば , が予想される点でした。そうした中 , 関係者が懸 しかし , 最大の懸念事項は , M 社の売上減少 仕組みを整備すれば除去可能と判断しました。 社の窮境原因は現場管理体制の脆弱さで , 管理の り除けば再生の可能性があると判断されます。 A 本的な原因のことです。事業再生では , これを取 窮境原因とは , 事業再生に至るようになった根 ( 5 ) 窮境原因と除去の可能性 いては今後 , 値上げが必要と考えられます。 になっていることがわかりました。赤字受注につ いるものの , 特注品や小口ット品では大きな赤字 すると , M 社の主要部品はそこそこ儲かって め , 販売先別の限界利益率の算出を行いました。 儲かる相手に売ることです。儲かる相手を探すた 儲ける基本は , ムダを減らして出費をなくし , ( 4 ) 販売先の儲けを確認 外注費を抑えられることがわかったのです。

~ ーー事業再生 コンサルティング の実務 こんなにドラマティックなヨ 【特集】 事業再生コンサルティングって , どんな仕事 ? 寺嶋直史 て紹介する。ぜひとも , お役立ていただきたい。 ンサルティングに関するさまざまな手法を , 事例に基づい 本特集では , 倒産を回避された方の体験談や事業再生コ いのある業務でもある。 伴うが , 一方でドラマティックな場面の多い , 非常にやりが 「事業再生コンサルティング」。その実務には数々の困難が どこかハードルが高く , とつつきにくい印象を持たれがちな 倒産回避体験記 現場支援事例 吉田猫次郎 ( 本名 : 吉川博文 ) 寺嶋直史 ターンアラウンドマネージャーによる実行支援事例染谷勝彦 事業デューデリジェンス事例 鍜治田良

特集 こんなにドラマティックな 事業再生 事業再生 コンサルティンクろて コンサルティング の実務 どんな仕事 ? 寺嶋直史 ( 株 ) レヴィング・パートナー代表取締役 / 中小企業診断士 なります。その主な違いは , ①所有と経営の一致 , はじめに ②経営資源が乏しい , ③仕組みが未構築 , の 3 「事業再生コンサルティング」というと , どこ 点です。 かハードルが高く , とつつきにくい印象を持たれ てしまいがちです。その理由の 1 つには , 事業 ( 1 ) 所有と経営の一致 再生に関する書物の多くが専門用語の羅列による 1 つ目は , 中小企業においては , 企業の所有 もので , 実務に即さない難解な内容となっている 者一一つまり株主と経営者 ( 社長 ) が一致して ことが挙げられるでしよう。事業再生の未経験者 いることです。 にとって ( あるいは経験者であっても ) , 理解す 大企業の経営者は , 株主から経営を任されてい るのは非常に困難です。 る立場であるため , 業績を悪化させると株主から そこで本特集では , 難解な表現や専門用語を用 責任を追及され , 退任に追い込まれます。 いずに , 膨大な借金を抱えながらも倒産を回避さ とはいえ , その責任は限定的で , 退任さえすれ れた方の体験談や , さまざまな手法を駆使した事 ば事は済みます。業績悪化で発生した損失を自身 業再生コンサルティングの実務をご紹介したいと の預金から支払う必要はなく , 持ち家やその他の 思います。読者の皆さんがそのドラマティックな 資産を取り上げられることもありません。しかも , 実態を知り , 少しでも関心を持っていただければ 退職金まで手にすることができます。 幸いです。 一方 , 中小企業の社長の多くは大株主で , 銀行 から借入をする場合は , 必ず社長個人が連帯保証 1 中小企業の特性 人になります。 つまり , 会社の業績が悪化し , 銀行に借入を返 まずは , 事業再生コンサルティングの対象とな 済できなくなったら , 社長自身が個人の預金から る中小企業の特性を見ていきます。 返済しなければなりません。預貯金カ坏足した場 大企業と中小企業では , さまざまな点で違いが 合は , 自身の保有する土地や自宅を売却してでも あり , コンサルティングを行う場合 , その特性を 返済しなければならず , 途中で社長を辞めるだけ しつかりと理解したうえで取り組むことが必要と では済まされないのです。 断 業 企

りませんでした。また , 営業利益も 200 万円では なく , 実際は△ 1 , 700 万円の大赤字だったのです。 しかも , 決算書が残っている過去 15 年間を遡 ったところ , 15 年前の時点ですでに 1 億円以上 の売上の水増しがされており , 当時から大赤字で した。長年粉飾決算を続け , 銀行からの融資をく り返し受けながら事業を続けていた , というのが 実情だったのです。 さらに , 3 億円という借入金額も , 実際は 5 億 円にまでふくれ上がっていました。社長に聞くと , 「いつから粉飾していたかは覚えていない」との こと。当然 , 専務もそこに関与していたのですが , 主導していたのは社長でした。専務が粉飾を知っ たのは , 他店舗から本店に異動となった 10 年ほ ど前のことで , 父親には逆らえず , その頃から粉 飾に関与するようになったということでした。 このように , 一見すると絶望的とも思える状況 でしたが , 事業面の調査を進めると , 本店以外の 1 店舗も赤字で , 黒字化の目処が立たないため , そこを閉鎖すれば , その分の赤字が解消されます。 また , 個人で負担できるさまざまな費用を会社経 費として計上していたため , これらの無駄な経費 を徹底的に削れば , さらに赤字を削減することが 可能でした。 さらに言えば , これらの経費と人件費を削減し たうえで , もう少し売上アップを実現できれば , 黒字化も可能でした。同社は住宅街に立地し , 周 囲には食品スーパーが 2 店ありましたが , 双方 とも販売している肉は安価なものが中心で , 同社 のように「厳選したおいしいお肉を適正価格で」 販売している店はありませんでした。そのため , 周辺住民からの知名度が向上し , 素材にひと工夫 を加えれば , 売上アップは十分に可能であると判 断できたのです。 そのほか , 自宅などの個人の資産を売却すれば , 借入金は半分以下になり , 返済負担も大きく軽減 されます。したがって , メイン銀行の金融支援を 受けることができれば , 再生は可能であると判断 企業診断 2016 / 3 な事業再生コンカレ刋ングの実務 23 は終了しました。 帰って , 上司と相談する」とだけ言って , その場 い状態になりましたが , 一様に「とりあえず持ち 各銀行の担当者は困惑し , しばらくは何も言えな 粉飾決算の事実と報告書の内容を発表しました。 バンクミーティングでは , 取引銀行 4 行の前で , できました。 「とりあえずは検討する」と言ってもらうことが 飾決算は見たことがない」と驚かれましたが , ろ , メイン銀行の担当者には「こんなにすごい粉 「何とか支援をお願いしたい」と頭を下げたとこ 話し , 報告書の内容を説明しました。そのうえで , メイン銀行にだけ , 専務同席で粉飾決算の事実を て行われる事業調査報告書の発表の場 ) の前に , そこで , バンクミーティング ( 各銀行が集まっ かが , 会社再生の大きなハードルでした。 ん。まずは , メイン銀行が支援してくれるかどう の意向を示してくれなければ , 再生は実現しませ は可能」としました。ただし , メイン銀行が支援 結論を「金融支援を受けることができれば , 再生 をオープンにしたうえで , 再生への具体案を示し , 事業調査報告書では , 粉飾決算の実態のすべて 支えていくことを約束してくれました。 ると , 奥さんは大粒の涙を流しながらも , 専務を 務と会社に協力してほしい旨を説明しました。す 宅売却もやむを得ない状況で , それを踏まえて専 ついて説明し , そのうえで , 再生するためには自 専務の奥さんに , 会社の状況や長年の粉飾決算に 、ア、、れ工っ 豕族の支援も必要になります。そこで , まずは 再生に取り組むにあたっては , 金融支援以外に 考えました。 生させたい」という気持ちで , 再生までの道筋を いました。そのため , 私も「何とかこの会社を再 直したいという再生への強い意欲と覚悟を示して ですが , 専務は大いに反省しており , 何とかやり 言をくり返し , 反省する様子は見られなかったの 社長自身は , 残念ながら言い訳と責任逃れの発 できました。

特集 こんなにドラマティックな ターンアラウンド 事業再生 マネージャーによる コンサルティング の実務 実行支援事例 染谷勝彦 企業再建・承継コンサルタント協同組合 / 中小企業診断士 TAM が登用される企業の特徴としては , 以下 1 ターンアラウンドマネージャーとは の 5 点が挙げられます。 ①経営者が高齢である ターンアラウンドマネージャー ( 以下 , ②バブル期の投資で失敗し , 経営が悪化している TAM) とは , 日本語で「企業再建請負人」とも ③過去の良い経験を頼りに経営をしている ④環境変化に対応できていない 訳されます。その名のとおり , 経営破綻した企業 ⑤後継者が育っていない の再建を , 経営者に成り代わって遂行していく人 材を指し , アメリカでは職業として確立されてい これらの 5 項目は MECE ( モレなく , ダブり なく ) ではありませんし , 登用した企業が必ずす るようです。 日本では , 日産自動車のカルロス・ゴーン氏や べてを満たしているというものでもありませんが , TAM 登用企業の多くには上記の要素が見られま 日本航空の再建に携わった稲盛和夫氏の例カ陏名 す。中でも特徴的なのが , ①と⑤の 2 つの項目 ですが , 一般的にはまだまだなじみが薄いかもし れません。 でしよう。 しかし , 意外にも TAM に相当する人材やそ 日本の中小企業には , 経営者一族が事業を , い の役割を果たしてきた例は多く , 少し遡ると , 江 わば家督として承継する風潮があります。 10 年 戸時代に各地で農政改革を実践した二宮尊徳や , 前と比較すると , この親族内承継が事業承継全体 財政難の米沢藩を建て直した上杉鷹山も TAM に占める割合は低下傾向にありますが , それでも と言えるのではないでしようか。また , 現代の中 依然として半数以上を占めています。 もちろん , 親族内承継には , 利害関係者の理解 小企業においては , 財務基盤の棄損した企業に対 が得られやすいなどの利点も多いのですが , 一方 し , メインバンクから出向してきた人物を TAM で , 単に血縁者だからという理由だけで後継者の と称する例もあるようです。 素養を考慮せずに承継をしてしまうと , その後の そのいずれにも共通するのは , それまでの組織 ( 企業 ) が独力ではなし得なかった抜本的な改 企業経営の基礎カ繃れてしまいます。 善・改革を , 外部から再建のプロを招聘すること 本来 , 後継者の選定は , 「企業カ咏続的に活動 で強力に推進する , という点です。 をしていくための戦略をなし遂げるにふさわしい 企業診断 2016 / 3 26