中小企業経営・政策 例題 中小企業新事業活動促進法では , 「創業」 , 「経営の 革新」 , 「新連携」など中小企業の新たな事業活動を支 援することを規定している。 このうち , 「経営の革新」の支援においては , 中小 企業者が作成した経営革新計画が承認された場合 , 政 府系金融機関による低利融資や信用保証の特例などの 措置を講じることとしている。 経営革新計画に関する記述として , 最も適切なもの はどれか。 ア経営革新計画における経営の革新とは , 従来その 業界で存在しなかったものに該当するような内容 でなければならない。 イ経営革新計画の計画期間が 5 年間の場合 , 計画 期間終了時において付加価値額または従業員 1 人 当たり付加価値額が 15 % 以上伸び , かっ営業利益 が 5 % 以上伸びる計画とする必要がある。 ウ経営革新計画における「付加価値額」の算出方法 は , 「営業利益 + 人件費 + 減価償却費」である。 ェ中小企業新事業活動促進法に基づく支援を受ける ためには , 作成した「経営革新計画」について , 国 〈中小企業新事業活動促進法》 ウ 解答 の承認を受ける必要がある。 企業診断 2016 / 3 とは , 以下のように定義されている。 中小企業新事業活動促進法における「新事業活動」 で , 2005 年に制定された。 持ち寄り , 連携して行う新事業活動の支援を加える形 合するとともに , 異分野の中小企業がお互いの強みを 動促進法 , 新事業創出促進法の 3 つの法律を整理統 同法は , 中小企業経営革新支援法 , 中小企業創造活 革新」に関する問いである。 中小企業新事業活動促進法の規定における「経営の 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 119 樋野昌法 ( 日本マンパワー講師 / 中小企業診断士 ) 以上より , 「ウ」が正解となる。 都道府県または国の承認を受ける必要がある。 けるためには , 作成した「経営革新計画」について , ェ x : 中小企業新事業活動促進法に基づく支援を受 記述のとおりである。 方法は , 「営業利益 + 人件費 + 減価償却費」であり , ウ〇 : 経営革新計画における「付加価値額」の算出 益が 5 % 以上伸びる計画とする必要がある。 人当たり付加価値額が 15 % 以上伸び , かっ経常利 画期間終了時において付加価値額または従業員 1 イ x : 経営革新計画の計画期間が 5 年間の場合 , 計 初でなければならない , というわけではない。 業にとって新たな活動であればよく , 必ずしも業界 ア x : 経営革新計画における経営の革新は , その企 である。 経営革新計画における計画期間は , 3 年から 5 年 上伸びること , となっている。 平均 3 % 以上伸び , かっ経常利益が年率平均 1 % 以 加価値額 ( = 営業利益 + 人件費 + 減価償却費 ) が年率 上」とは , 付加価値額または従業員 1 人当たりの付 なお , 経営革新計画における「経営の相当程度の向 が必要となる。 に加え , 利用を希望する支援策の実施機関による審査 ただし , 支援を受けるためには , 経営革新計画承認 税制などの支援措置を享受できることとなる。 を得ることができれば , 当該中小企業者などは融資や この計画を作成・申請し , 都道府県または国の承認 である。 って , 経営の相当程度の向上を図るための計画のこと 意グループなどが , 上記の新事業活動を行うことによ 経営革新計画とは , 個別中小企業者 , 組合および任 活動 ・役務の新たな提供の方式の導入その他の新たな事業 ・商品の新たな生産または販売の方式の導入 ・新役務の開発または提供 ・新商品の開発または生産

連載 【第 2 回】 べンチャー文具メーカーのはしり Beahouse 佐川博樹 ( 株 ) あたばう代表取締役 / 中小企業診断士 おそらく , 私たちの知らないところで , こうし 1 . Beahouse はべンチャー文具メー たビジネスモデルで文具を作っていた人たちはい カー・ムーブメントのはしり たかもしれません。しかし , 彼らが脚光を浴びる ことは少なかったのではないでしようか。 さて , 前回から始まりました本連載ですが , や 前回も指摘した , べンチャー文具メーカーの発 はり , このメーカーから始めないといけないでし 生原因を考えたとき , インターネットの力はこう よう。 Beahouse ( 株式会社べアハウス・京都府 ) した小さなメーカーに光を当てるものとも考えら は , 代表の阿部ダイキさんが始めた文具メーカー れます。 です。サイトもご覧ください。 さて , それでは , 阿部さんへのインタビューを http://www.bea-house.com/ お楽しみください。 もともと , べンチャー文具メーカーの語源とな ったのは , この Beahouse の阿部さんがサイトに 2 . 画期的ブックカバーが原点 書いておられる「一人文具メーカー」という言葉 困旧今日はよろしくお願いします。ます , 簡単 です。 1 人で企画し , 1 人で試作し ( または協 にご経歴をお願いします。 力を得て試作し ) , 製造を外部に委託して , 販売 阿部 . 私は , 鞄・旅行用品メーカーの営業課長を するのが基本的なビジネスモデルです。 していました。社員数が 10 人ぐらいの中小企 業です。営業の他に新規事業の立ち上げ , 中 国工場の立ち上げ , 商品開発 , プロモーション , 仕入れ管理など経理と経営に関すること以外 のすべてに携わっていました。 困日 : 文具に関するお仕事ではなかったんですね。 でも , 営業をしたり , 新規事業立ち上げを経 験したりしているのは , きっと現在の仕事に 役立っていそうですね。それでは , 分野の違 う文具で , なぜ創業をされたのですか ? 企業診断 2016 / 3 Beahouse の阿部ダイキ代表 42

人物」という観点でなされるべきです。しかし , 所有と経営が密接に一体となっている中小企業に おいてはいまだに , 子息・子女を前提とした承継 の考えが , 内外ともに根強くあります。そのため , TAM が登用される企業の多くが , 血縁者という だけで経営者としての素養の乏しい人物が事業を 承継してしまったか , あるいは次なる後継者の素 養が醸成されていないか , いずれにしても事業の 再生と承継両面にかかわる表裏一体の問題を抱え ているのです。 経営者に代わり , 企業の改善・改革の差配をす る TAM には , 高い実効性と強いリーダーシッ プが求められます。そのため , 一般的には支援先 企業に常駐し , 当該企業の一員となって改善を推 進します。しかしながら , TAM の登用には , 実 質的に経営者 1 人分の人件費に相当する費用負 担を伴うため , 事業規模の小さな企業においては , 同様の支援ができないケースも多々あります。 本稿でご紹介するのは , 専門家である私自身が TAM のような役回りを果たしながら , 計画の実 ( 1 ) 企業概要 2 老舗料亭での支援事例 行支援をした事例です。 企業診断 2016 / 3 という大がかりなスキームが組まれました。 金融機関の意見調整を行い , 再生計画を策定する 多額の債務免除を受け , 公的支援機関が関与して を買い取ることによって , 借入の 2 / 3 以上に及ぶ ク主導の下 , サービサー ( 債権回収会社 ) が債権 その後 , 地域の有力金融機関であるメインバン に陥りました。 資金繰りがひっ迫して借入の返済は滞り , 経営難 壊後の経済環境の変化により , 業績は急速に悪化。 よって過剰な設備投資を行ったものの , バブル崩 亭です。バブル期に , 年商を大幅に上回る借入に 近い年商を誇った , 地元では知名度の高い老舗料 A 社は昭和初期に創業し , 隆盛期には 10 億円 な事業再生コンサル刋ングの実務 徳観にも合致し , 当然そうあるべきという認識を し , 家業の建て直しに邁進する姿は , わが国の道 新たに社長に就任した若者が一生懸命に営業を 動を行う , という内容が示されていました。 者となり , 当館の強みを活かして積極的に営業活 当初策定された再生計画では , 社長が営業責任 きました。 論を重ねる中で , 改善すべき点が明確になってい 苦しみました。しかし , 現場に入って経営陣と議 らず , なぜ計画カ噸挫してしまったのか , 理解に 金融機関からの支援体制も整っているにもかかわ うえに , 大がかりな再生スキームも組まれ , 取引 が高い」 , 「料理が美味しい」 , 「サービスが良い」 最初に A 社を訪問した際は , 「地域での知名度 タスとされていました。 では , 当館で披露宴を行うことが 1 つのステー 用することが暗黙のルールとされ , 地元住民の間 よび周辺企業では , 重役の接待には必ず当館を利 地域一番館として認知されていました。 X 社お 日本庭園を備えた館には風情があり , 名実ともに 腕前も確かで , 接客担当のサービス品質も高く , また , 単に老舗というだけではなく , 料理人の としていました。 民の冠婚葬祭などにまつわる需要を主たる収益源 企業や取引先の宴会・接待・年中行事と , 周辺住 方都市に居を構えており , X 社およびその関連 A 社は , 大手製造業 X 社が生産拠点を置く地 遂行されなかったのです。 現場に実行力がなかったために , 計画どおりには 向要請があったのでした。お手本のような計画も , して , A 社とメイバンクの双方より TAM の出 挫してしまったため , 計画の確実な遂行を目的と 策定された利益計画が達成されることはなく , 頓 関係者間で評価されていたようでした。しかし , まさに教科書的な事例で , 当初は成功事例として の現社長 ( 以下 , 社長 ) が事業を承継するという , が経営責任をとって引退し , 経営者一族 3 代目 これは , スキーム実行段階において , 前経営者 27

とやらなければならない状態に陥ります。その結 果 , 通常の「ルーチン業務」が , その会社では見 える化されていない「ノウハウ」になってしまう のです。ほかにも , 収益管理や顧客管理 , 生産管 理など , さまざまな業務の仕組み化が未構築で , 組織全体力嘱人的な業務に陥っていることはよく あります。 報道などで大きく取り上げられるのは , 知名度 の高い大企業が再生企業に陥った場合ですが , 実 際の事業再生コンサルティングは , これらの中小 企業が対象となるケースがほとんどです。 2 再生企業とは ではそもそも , 再生企業とはどのような状況に ある企業のことを指すのでしようか。 一般的にはその名のとおり , 再生が必要な企業 の呼称ですが , 定義は明確ではありません。ただ し , ①業績悪化 , ②資金繰り難 , ③借入金の返済 難 , の 3 つが重なった時点で , その会社は再生 企業であると言うことができます。 ( 1 ) 業績悪化 再生企業の条件の 1 つ目は , 業績の悪化です。 具体的には , 売上が低下し , 利益 ( 営業利益 , 経 常利益 ) がマイナスに陥った状態で , これが一過 性ではなく , 2 年以上続いた場合です。 さまざまな理由が考えられますが , 多くの場合 は , 売上が低下しても経費削減を行わないため , 経常利益だけでなく , 営業利益までマイナスに陥 ってしまうケースです。経費とは販管費のことで , 基本的に固定費です。売上が好調だった頃の固定 費を , 売上が低下し , 利益が減少しても削減しな いため , 固定費を賄いきれなくなって赤字になる 2 つ目は , 資金繰りが厳しくなることです。業 ( 2 ) 資金繰り難 のです。 績が悪化すると , 収入よりも支出が多くなるため , 現預金が減少します。 この状況が続くと , 現預金がどんどん少なくな り , 仕入れ先に支払う現金が足りない , 社員の給 与や税金 , 利息を払えない , などの状況に陥って しまいます。「黒字倒産」というのは , この資金 繰り難の状態で事業を運営しているときに起きる ものです。 ( 3 ) 借入金の返済難 3 つ目は , 借入金の返済難です。業績の悪化 が続き , 資金繰りが厳しくなると , 銀行からの借 入金の返済が約定どおりにできなくなり , 最終的 に銀行の支援が必要な状況に陥ってしまいます。 この状態に陥った企業が , 再生企業です。再生企 業になると , 銀行の対応ーーっまり , 金融支援 を受けられるかどうかが , 企業の存続に大きく影 響します。 金融支援とはたとえば , 資金が足りなくなった 際に短期借入金を出してもらえるか , あるいは返 済を一定期間待ってもらえるか , といったことで す。金融支援を受けられないと , 現金が足りずに 仕入れができない , 社員の給与を払えない , など の事態が発生し , 最悪の場合 , 事業の継続が困難 になってしまいます。 3 - 事業再生コンサルティングの仕事 これらの企業を再生に導くのが事業再生コンサ ルティングですが , その具体的な内容をご説明し ていきます。 事業再生コンサルティングとひと言で言っても , さまざまなタイプのコンサルティングが存在しま すが , ここでは主なものとして , ①再生総合コン サルティング , ②事業デューデリジェンス ( 以下 , 事業 (D) , ③現場支援 , ④ターンアラウンドマ ネージャー ( タム : 以下 , TAM) の 4 つをご紹 介します。 企業診断 2016 / 3

の予約をとってくるようになりました。そして , 「営業をすれば , 成果は出る」という成功体験を 重ねたことで , 従業員からも信頼を得られるよう になったのです。 一度信頼関係が構築されてしまえば , 次の施策 は非常に進めやすくなります。その結果 , 新しい 販促企画を従業員とともに考えたり , 顧客満足度 を高めるためのオペレーションを検討したり , 時 には彼らの愚痴を聞いたりするだけでなく , 懸案 だった料理原価の削減にも着手することができま 当初は改善課題が山積みで , やりたいことのア イデアは次から次へと出てきました。それらを私 がやってしまえば , 相当数ができたと思います。 しかし , それでは後継者教育にはなりません。ま た , 私が営業を担当すれば , もっと簡単に予約を とることができたかもしれませんが , それでは意 味がないのです。 大切なのは , 本人に納得して取り組んでもらう ことです。従業員には皆やる気があり , 金融機関 の支援体制も整っていましたので , あとは社長が 率先して行動を起こす一一一一具体的には宴会の受 注をとってくること , だけでした。しかし , 肝心 のその方法がわからなかった社長に , 私は文字ど おり手取り足取り , 営業の指南をしたのでした。 一度やり方がわかれば , 人は積極的に動くこと ができ , 成果にも結びつきます。そして成果が出 れば , 自信につながり , より自発的に行動できる ようになります。 その一歩を踏み出してもらうために , 本人の納 得が必要なのです。「なぜいま , その行動が必要 なのか」 , 「経営者としていま , 何をしなければな らないか」を徹底的に伝える中で , 時には厳しい 言い方もする一方 , 素晴らしいアイデアや成果が 出たときにほめることも忘れませんでした。 コンサルタントの立場で再生支援先に入ると , さも自身が偉くなったような勘違いをされてしま う方もいらっしゃいますが , それは間違いです。 企業診断 2016 / 3 な事業再生コンカレ刋ングの実務 企業診断士には , 中小企業を支援する国家資格者 が必要になってくるでしよう。そして私たち中小 今後は , より一層経営者に寄り添った経営支援 健全化したわけではありません。 だけにすぎず , 再建を必要とする会社のすべてが ったか , 担保などで相応に保全が図られている ) 債権処理が済んだ ( 貸出に対する引当が積み終わ ますが , 実態としては , 金融機関としての目線で 引先の再生支援は一段落した」という風潮もあり 世間では , 地域の主だった金融機関は「自行取 支援の現場では今後も求められると思います。 礎を徹底して支援できるような人材が , 特に再生 ません。営業だけに限りませんが , このように基 る。基礎が盤石であれば , 多少のことでは揺らぎ 基礎から学び , 当たり前のことを徹底して継続す との差別化にもつながるのだと思います。営業を Face のコミュニケーションが価値を生み , 他社 しかし , そんな時代だからこそ , Face to もいらっしやるかもしれません。 希薄化し , 従来型の対面営業は不要と思われる方 買える時代になりました。人と人とのつながりは モノがあふれ , インターネットで何でも簡単に はないでしようか。 います。むしろ , どの業種にもあてはまることで というのは , A 社に限った話ではないように思 「営業経験のない 2 代目以降の経営者や後継者」 ( 3 ) 支援を終えて あたりました。 持っているすべてを経営者に捧げるつもりで任に 私は営業のプロフェッショナルとして , 自身の 払わなければなりません。 支援を求めているわけですから , 支援者は敬意を その中で , 彼らは自身の至らなさを認めて各所に 債務を保証し , 日々プレッシャーと戦っています。 経営者はいかなる場合も , 従業員の雇用を守り , として , その責務があると考えています。 29

①ト , な事業再生コンカレ刋ングの実務 ( 2 ) 経営資源が乏しい 続いて 2 つ目は , 「ヒト , モノ , カネ , 情報」 などの経営資源が乏しいことです。 「ヒト」 = 人材ですが , 多くの中小企業では OJT などの育成体制が構築されていません。そ のため , スキルやノウハウが継承されにくく , 熟 練者とその他の社員の間に格差が生まれ , 熟練者 の退職によって一気に大問題となります。 「モノ」とは , 商品や施設 , 設備などです。 般的に , 大企業では定期的に更新が行われるため , 高性能な設備が揃っており , 事業が効率的に運営 されています。一方 , 中小企業は投資を行う余裕 がなく , 古い設備をくり返し修理しながら使用し ています。また , 商品開発力が乏しく , 定期的に 新商品を開発する体制も構築されていないため , 以前からの特定の商品で売上を維持する場合が多 くなっています。 また「カネ」とは , 現金や預金を指します。中 小企業は規模が小さいうえ , 多くの場合は一部事 業に依存しているため , その事業の悪化によって 資金繰りが一気に厳しくなってしまいます。その 結果 , 社員の給与や税金を払えない , 仕入れがで きない , 借入を返済できない , などの事態が発生 し , 事業の継続が難しくなります。 最後の「情報」とは , 企業内外のさまざまな情 報のことです。特に中小企業の場合 , 内部情報管 理が大きな問題となります。 具体的には , 多くの場合は収益管理カ坏十分な ため , 業績が悪化しても , 何がどのように悪いの かカ畔リ明しません。原因が特定できないと , 改善 することもできませんので , さらに問題が深刻化 して対処しきれなくなる , という負のスパイラル に陥ってしまうのです。再生企業には , この負の スパイラルに陥っているケースがきわめて多く見 られます。 ます。 たとえば , 「プランド ( 認知度 ) 」です。 企業診断 2016 / 3 不足しているものは , 実はこれら以外にもあり プラン ドカのある大企業の場合 , 新商品を開発すると一 気に注目が集まります。小売店でも , 全国の棚に 新商品が一斉に並びます。 一方 , 知名度のない中小企業カ噺商品を開発し ても , 誰も注目してくれません。小売店にもなか なか取り扱ってもらえす , 食料品なら , 地元の小 さな食品スーパーから丹念に営業を積み重ねてい くしかありません。 法人相手の商売でも , 大企業には大手から中小 までさまざまな取引先があるため , 新商品の展開 がスムーズになります。しかし , 中小企業は取引 先が限定されているため , 新商品が出た際は一か ら新規顧客を開拓する必要があります。その結果 , コストや負担が多大になり , 往々にしてうまくい かなくなってしまうのです。 ( 3 ) 仕組みが未構築 大企業と中小企業の違いを述べる際 , ( 1 ) と ( 2 ) の 2 点のみが挙げられることが多いのですが , 実は そのほかにも大きな違いがあります。それは , 「中小企業では , 内部の仕組みやルーチンが未構 築の場合が非常に多い」ということです。 大企業の場合 , 一般的に内部の業務はスムーズ に進みます。組織化され , 役割分担が明確で , 各 担当者が自身の業務をきちんとこなしていれば , 企業全体で効率的な運営ができ , 高品質な商品が 滞りなくでき上がっていきます。 しかし中小企業では , この当たり前の仕組みが 構築できていない場合が多く見られます。中小企 業ではかって , 1 人の社員がさまざまな業務を こなしていました。営業や仕入れ , 販売 , 納品 入出金などを 1 人で行っていた理由は , 会社の 規模の小ささゆえで , それぞれの職種の業務量が 少ないため , こうするしかなかったのです。 その後 , 売上が向上し , 業務量が増えて従業員 も増員した際に , 組織化して役割分担を明確にす れば良いのですが , そこを曖味なままにしてしま うと , 社員は多数いるものの , 1 人でいろいろ 15

特集 こんなにトラマティックな 事業再生 コンサルティング の実務 現場支援事例 寺嶋直史 ( 株 ) レヴィング・バートナー代表取締役 / 中小企業診断士 大きいものの , 十分に業績は安定しています。そ 1 会社概要を確認し , 調査を開始 のため , なぜ同社の資金繰りが悪化してきている のか , 決算書を見る限りではまったくわかりませ 本稿で取り上げるのは , 地方の住宅街にある小 んでした。 さな肉専門店の事例です。 調査では , 主に専務に対してヒアリングを行い 社員数 10 名程度の同社は , 高価なプランド肉 ましたが , 同社は長年 , 定期的に借入を実施して は取り扱わす , A4 ランクのメス肉にこだわった おり , 近年は特にその頻度が高くなってきている 「厳選したおいしいお肉を適正価格で」が売りで とのことでした。一方で専務は , 「なぜ , それほ す。創業は 1940 年代で , 現社長のお父さんが会 どまでに資金が足りなくなっているのかはわから 社を設立しました。社長は 80 代と高齢で , 資金 ない」とくり返し話していました。 繰り面で銀行交渉などはするものの , 実務にはほ 2 前代未聞の大粉飾決算が発覚 とんど関与しておらず , 実際の経営は長男の専務 ( 60 代 ) が行っていました。 そうした中 , 近年は売上の減少に伴い , 業績が 調査を進めていくうちに , 頻繁に会話を交わす 悪化して資金繰りも厳しくなってきたため , 再生 専務との関係性は , 徐々に良好になっていきまし た。そんなある日 , 専務が突然 , 申し訳なさそう に向けて経営改善を行いたいという同社の意向を に「実は長年 , 粉飾決算を続けています」とつぶ 踏まえ , 私が事業の調査を行うことになりました。 調査 ( 事業 (D) を行うために過去 10 年間の決 やいたのです。 状況を確認したところ , 正しい決算書のほかに 算書を見ると , 10 年前は売上が 3 億 5 , 000 万円程 2 種類の粉飾決算書を作成し , 税務署には正しい 度だったのに対し , 直近では 3 億円を切るまで 決算書を , 借入をしている 4 つの銀行には粉飾し に減少していました。しかし , 営業利益は 10 年 前が 500 万円だったのに対し , 直近でも 200 万円 た決算書を , それぞれ提示していました。粉飾の 内容は , 「売上の水増し」という厄介なもので額も とプラスを維持しており , 簡易キャッシュフロー 大きく , 実際の直近の売上は , 当初の決算書に記 も直近で 800 万円と大きくプラスでした。 借入金が売上と同等の 3 億円と , 返済負担は 載されていた 3 億円弱ではなく , 2 億円弱しかあ 企業診断 2016 / 3 22

独立コンサルタントで 食べていく心得 , お教えします 【第 8 回】 独立後に陥るワナと 脱却法ー⑧ 第物・ 0 0 物 0 物 0 物・朝物 0 物 0 体・朝物朝 後藤裕人 ( 株 ) オーデコジャパン代表取締役 / 経営・営業コンサルタント / 研修講師 私は仕事柄 , 多くの経営者や同業のコンサルタ ントを見て感じることがあります。それは , 経営 に携わる者は財務に精通していなければならない ということです。今回は , 「コンサルタントは財 務に精通しよう」と題して , 「財務を熟知しよう」 , 「お金を公私混同するな」 , 「独立コンサルタント として重要な財務意識」の 3 項目から , 独立コ ンサルタントが陥りやすいワナと解決法について 1 . 財務を熟知しよう 述べてまいりましよう。 68 かわらず , 財政は火の車だと言うのです。 です。売上がこれまでの 3 倍強になったにもか 口座を作り , テナントとしての活動を始めた会社 行為を担い , この数年で全国に 10 施設を超える この会社は , 私が営業顧問となって施設との契約 私が営業顧問となった A 社を例に挙げましよう。 促すために極めて重要です。 って , 損益構造を熟知することが , 健全な経営を てをあなた自身で把握しなければなりません。よ 算から , キャッシュフロー , 資金繰りなど , すべ と , 売上追求から原価管理 , 販管費管理 , 粗利計 を置いていない場合が多いと思います。そうする 独立コンサルタントの場合 , 経理専門の担当者 ( 1 ) 売上 , 経費 , 利益 , それぞれに着目 どう考えてもおかしいと思い , やっと経理をチ ェックさせてもらって , 私は驚きました。販管費 が異常に高かったのです。その原因は簡単で , 募 集してもアルバイトが集まらないという理由で , 時給の高い派遣パートを使っていたのです。私は そこを指摘し , メスを入れ続けた結果 , その後は しつかりと利益が出る会社になりました。 もう 1 つ例を挙げます。私は知人から「売上 は好調なのに , どうして利益が出ないのか」と相 談を受け , 数カ月の月次試算表を見せてもらいま した。すると , 旅費交通費が異常に高かったので す。この会社は営業マンが商談のために全国を回 っており , 「営業が第一だ。全国をガンガン回れ」 と , その社長が発破をかけていました。 しかし , 試算表とともに営業日報も見せてもら うと , そこではっきりとわかりました。実に非効 率的な出張をしていたわけです。毎週のように それもわすかなアポしか入っていないのに , 九ナ日 まで飛行機を使うというありさまでした。 「これでは原価が高い商品の性格上 , 1 回の出 張で原価割れをしてしまい , 利益が出るわけがな い」と指摘しました。その社長は , どちらかと言 えばドンプリ勘定の人でした。その後は , 社長自 ら営業社員の出張計画を見て許可を出すようにし たところ , 利益が出るようになりました。 企業診断 2016 / 3

材・部品の手配を行う受注生産を行っていることがわ かる。そのため , 商談開始の早い時点から営業部門と 製造部門が情報共有し , 最終組立までの生産計画に基 づいて , 製品や資材・部品などの在庫水準を適切な状 態に保っことが重要になってくる。調達に時間がかか る特殊部品についても , 見込生産を含めた生産計画に 基づいて先行発注することになる。 部品点数が多く組立に平均 5 日かかっている点に 関しては , 与件文に「設計開発部門で組立工程での部 品点数を削減できないか模索している」という記述が あるため , 部品のモジュール化という対策が考えられ る。そして , これを見込生産することで , 組立工程の 効率化と納期短縮が可能になるのである。 第 3 問 第 3 問では , C 社が油水分離装置の商談や新規取 引増加によって得られる諸々の情報のうち , 今後の製 品供給体制の見直しや , 保守サービスの顧客拡大につ ながる情報項目が何であるかが , その理由とともに問 われている。見込みを含んだ顧客や受注に関する情報 と , 保守サービス事業のビジネスチャンスを探るため の顧客の設備状況などの情報活用が論点になる。 すなわち , 第 2 問のモジュール生産に必要な特殊 部品を組み込んだ製品を短納期で生産するためには , 顧客が希望する仕様について標準でよいのか , 特殊部 品を組み込んだオプション仕様が含まれるのかを早い 段階で判断する必要があり , 要求された納期に対応可 能な在庫水準を維持する必要がある。 また , 保守サービス事業の拡大の可能性についても , 営業担当者や販売チャネルを通じて情報収集し , 新規 事業での顧客開拓を契機に , そのシナジーとして保守 サービス事業の新規顧客を開拓することが事業の方向 性になるため , これらを情報活用面で強化することが 解答の方向性になる。 第 4 問 第 4 問は , C 社の今後のあり方として , 成長のた めの経営戦略と事業ドメインを考えさせる問題である。 新規事業の強化であることは設問の文脈から理解して ほしいが , 既存事業との関連についても戦略レベルで の言及をするとよい。 企業診断 2016 / 3 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 設備保守サービス拡大と新事業分野拡大による経営革新 図表 6 解答間のつながり 機能別戦略 環境分析 経営戦略 第 1 問く強み : SWOT 分析 > ・高い設備保守ノウハウと改良提案カ ・設計から検査までの生産体制 ・高い研究開発力と金属加工技術力 第 2 問く問題の真因訴求と対策 > ( 問題 ) ・短納期要請に対する失注増加 ( 対応策 ) ・モジュール部品化 ・見込生産による短納期体制 第 3 問く情報管理 > ・販売見込みに応じた計画生産 ・製造設備などの保守サービス提案 第 4 問 < 戦略立案 > 設備保守および改良提案力と , 油水分離装置 事業とのシナジーを活かした事業展開 方向性としては , 従来からの X 社へ依存した下請 けのビジネスモデルから脱却し , 油水分離装置の事業 において , 国内の工作機械ューザーへの販売を強化し , さらには海外の工作機械ューザーの顧客開拓を目指す ことになる。また , 既存事業では , 油水分離装置の事 業との接点の中で , 設備保守サービスや設備改良に使 用する部品製造の新規顧客の開拓を進め , x 社に大 きく依存して売上減少にある既存事業のリスク分散と 業績向上を図ることになる。 なお , 第 4 問は戦略レベルの事業の方向性であり , この中での新規事業での取引拡大を下支えするための 生産面での対策が , 第 2 問で問われている生産体制 の見直しとなる。 3 . まとめ 最後に , 設問の構造に解答を当てはめて全体を振り 返る。前述した設問構造図に解答要旨を当てはめると , 図表 6 のようになる。まずは , 第 1 問で事例企業の 環境を分析して解答した強みが , 第 4 問の事業展開 の方向性につながっていることを理解し , 全体感をつ かんでほしい。これが本事例問題の構造であり , 的確 に捉えることが重要である。 125

な事業再生コンカレ刋ングの実務 ている大手企業は存在するものの , A 社と競合 3 会社での調査 する企業の規模は数億円程度で , 企業数も減少し ているという統計情報がありました。 これらの状況から , うまく営業をすれば , 残存 ( 1 ) 社長へのヒアリング 者利益を獲得できるのではないかと考えました。 私は A 社の会社概要を聞いたうえで , 社長へ その一方で , 数百万円以下の小さな仕事を , マン のヒアリングを開始しました。 パワーのない中でどのようにかき集めるか , とい まずすべきことは A 社のビジネス全体の理解で , う課題も浮き彫りになりました。 そのためにビジネス俯瞰図を書いていきます。ビ ジネス俯瞰図とは , どこから材料を仕入れ , どこ ( 2 ) 財務分析からの課題抽出 へ冗っているのかというビジネスの取引を絵にし 環境分析の後は , A 社から事前に送付してい たものです。ビジネス俯瞰図でクライアントのビ ただいた決算書をもとに財務分析を行いました。 ジネスを理解したうえで , 詳細なヒアリングに入 売上は , 6 年前の 4 億 5 千万円をピークに減 ります。 少し , 直近では 2 億円になっていました。その 社長からは , これまでの経営改善の取組みや問 間の利益は 6 年間 , 営業・経常赤字でした。 6 題点 , 課題などを聞きました。社長の考える問題 年前の売上が直近の 2 倍を超えていたにもかか 点は , 材料費 , 外注費 , 消耗品費 ( 刃物代 ) , 残 わらず , 赤字だったことを考えると , 売上以外の 業費の 4 つをコントロールできていないことで ところに問題があるのではないかと推測されまし した。社長としては , 材料費 15 % ( 売上比 ) , 外 注費 15 % ( 売上比 ) , 消耗品費・残業費 100 万円 、一 0 また , 労働分配率を算出してみると , 6 年前 以下でコントロールできれば , 黒字化することが の 72 % から , 直近では 87 % という驚きの数値が できるといいます。そして試算の結果 , たしかに 出ました。労働分配率は , 限界利益 ( = 売上一変 4 つの費用を想定どおりにコントロールできれば , 動費 ) の中の人件費の割合です。限界利益のうち , 黒字になることもわかりました。 およそ 9 割弱が人件費に回るわけですから , 事 続いて , 4 つの費用をどのように管理してい 業が立ち行かなくなるのも当然です。 るかを伺いました。社長は , 毎月の朝礼で管理を これらの分析からできた仮説は , ①生産性が悪 徹底するように話しているといいます。しかし , い , ②販売単価が低い , の 2 点でした。 仕組みの変更など , 仕事のやり方を変えたといっ そのほか , 有形固定資産の推移は右肩下がりで , た類の話は出てきませんでしたので , 現場で確認 設備投資ができていないことがわかりました。 することにしました。 れは , 設備投資ができていない結果として , 生産 性が悪いとも考えることができました。 ( 2 ) 幹部へのヒアリング 一方 , キャッシュフロー分析の結果を見ると , 続いて , 管理部長や生産部長など幹部へのヒア 営業キャッシュフローのマイナスを財務キャッシ リングです。 ュフロー ( 借入金 ) で補っている , という破綻型 幹部ヒアリングの目的としては , 問題点や業務 の状況でした。 の仕組みを聞くだけでなく , 再生計画を推進する これらの財務分析から , 私は A 社の労働分配 人材探しという側面もあります再生計画は数値 率が高い理由をメインに調査を進めていくことに の計画だけでなく , Who ( 誰カ ) , What ( 何を ) , しました。 How ( どのように ) を明確にしたアクションプ 企業診断 2016 / 3 0 ヾ、 31