独立コンサルタントで 食べていく心得 , お教えします 【第 8 回】 独立後に陥るワナと 脱却法ー⑧ 第物・ 0 0 物 0 物 0 物・朝物 0 物 0 体・朝物朝 後藤裕人 ( 株 ) オーデコジャパン代表取締役 / 経営・営業コンサルタント / 研修講師 私は仕事柄 , 多くの経営者や同業のコンサルタ ントを見て感じることがあります。それは , 経営 に携わる者は財務に精通していなければならない ということです。今回は , 「コンサルタントは財 務に精通しよう」と題して , 「財務を熟知しよう」 , 「お金を公私混同するな」 , 「独立コンサルタント として重要な財務意識」の 3 項目から , 独立コ ンサルタントが陥りやすいワナと解決法について 1 . 財務を熟知しよう 述べてまいりましよう。 68 かわらず , 財政は火の車だと言うのです。 です。売上がこれまでの 3 倍強になったにもか 口座を作り , テナントとしての活動を始めた会社 行為を担い , この数年で全国に 10 施設を超える この会社は , 私が営業顧問となって施設との契約 私が営業顧問となった A 社を例に挙げましよう。 促すために極めて重要です。 って , 損益構造を熟知することが , 健全な経営を てをあなた自身で把握しなければなりません。よ 算から , キャッシュフロー , 資金繰りなど , すべ と , 売上追求から原価管理 , 販管費管理 , 粗利計 を置いていない場合が多いと思います。そうする 独立コンサルタントの場合 , 経理専門の担当者 ( 1 ) 売上 , 経費 , 利益 , それぞれに着目 どう考えてもおかしいと思い , やっと経理をチ ェックさせてもらって , 私は驚きました。販管費 が異常に高かったのです。その原因は簡単で , 募 集してもアルバイトが集まらないという理由で , 時給の高い派遣パートを使っていたのです。私は そこを指摘し , メスを入れ続けた結果 , その後は しつかりと利益が出る会社になりました。 もう 1 つ例を挙げます。私は知人から「売上 は好調なのに , どうして利益が出ないのか」と相 談を受け , 数カ月の月次試算表を見せてもらいま した。すると , 旅費交通費が異常に高かったので す。この会社は営業マンが商談のために全国を回 っており , 「営業が第一だ。全国をガンガン回れ」 と , その社長が発破をかけていました。 しかし , 試算表とともに営業日報も見せてもら うと , そこではっきりとわかりました。実に非効 率的な出張をしていたわけです。毎週のように それもわすかなアポしか入っていないのに , 九ナ日 まで飛行機を使うというありさまでした。 「これでは原価が高い商品の性格上 , 1 回の出 張で原価割れをしてしまい , 利益が出るわけがな い」と指摘しました。その社長は , どちらかと言 えばドンプリ勘定の人でした。その後は , 社長自 ら営業社員の出張計画を見て許可を出すようにし たところ , 利益が出るようになりました。 企業診断 2016 / 3

( 4 ) 歴女のアイディアから生まれたドカン 2016 年の NHK の大河ドラマ「真田丸」の放映が 発表された後 , 企画・開発スタッフは関連したドカン 商品のプランニングを開始した 、でも効果を奏し たのは , 組織の風通しの良さである。スタッフは企画 販売課の枠を超えて , 他部門に所属する歴女 ( 歴史好 き女子 ) のアイディアを借りたのである。 結果として , 「つるし燻りべーコン」を「長槍べー コン」というインパクト商品へと変換させることに成 功した。 おわりに : マネジメントのデザインとは ? デザインとは , 線を引いたり絵を描いたりすること ばかりではない。ヒト・モノ・カネを問題解決に向け て導き出す手法でもある。 今回の信月、レ、ムの事例は , 社内の人材リソースをい かに啓蒙し , 目的や解決に向けたセオリーやプロセス を示すことで , 長期的な問題や短期的な課題を克服で きるかを紹介させていただいた。技術も創造性もすべ 【真田の郷】長槍べーコンと小風呂敷のセット 限定ギフト てはヒトに起因することになるが , ヒトを問題と真摯 に向き合わせることが , キーともなるのである。 島 sic Framework ま 0 Management 00 $ i g 経営診断の基本的な手法を身につける ! コンレタントの フレームワーク 長ヘーコン 長ペーコン NAGAYARI BACON 信物ハム 要冷蔵 0 フレームワークとは何か コンサルタントの実践的 フレームワークとその活用例 財務コンサルティングの 主要分析手法と実例 コンサルティングのケーススタディ 0 同友館 企業診断 2016 / 3 安田龍平・平賀均 [ 編著 纂 A5 判 224 頁定価 2 , OOO 円 + 税 中小企業診断士必携 ! 実務補習にも最適 ! コンサルタントは、クライアント企業の現状と課題を論理的効率的に分析し、 具体的かっ実効的な改善提案を行わなければならない。 そのためのスタンダードな経営診断手法 ( フレームワーク ) を解説した、 コンサルタントとコンサルタント志望者に贈る必携の書 ! 86

( 1 ) 再生総合コンサルティング 1 つ目は再生総合コンサルティングで , その 会社の資金繰りから事業改善 , 金融支援 , 不動産 や法律関係までを総合的に支援するものです。主 に , 大手の事業再生コンサルティング会社がこの タイプで , 大企業や比較的規模の大きな中小企業 が支援対象となります。 一方 , 小規模の事業再生コンサルティング会社 が対象とするのは , 財務基盤が脆弱で , 業績悪化 によって銀行支援も受けられない小規模企業が中 心です。それらの事業再生コンサルティング会社 は , 小規模再生企業が資金繰り難で急を要する際 や , 深刻な状態に陥った際の「駆け込み寺」的存 在となっています。 具体的には , 「 1 カ月以内に資金が足りなくな る」といった緊急事態への対処から , 今後どのよ うな手順で再生を図っていくかといったプロデ ュースまで , 広範囲かっ具体的な支援を行い , 必 要に応じて弁護士や不動産鑑定士などと連携し , 再生を図っていきます。 ( 2 ) 事業 DD 2 つ目は事業 DD で , 「対象となる再生企業の 調査を行い , その会社の評価と改善提案を 1 冊 の報告書にまとめる」ものです。具体的には , 「調査 + 事業調査報告書の作成」がその領域とな ります。 事業 DD の目的は , 究極的にはその企業を再 生に導くことであり , そのためには , 業績が悪化 した要因となる問題点を事業 DD で 1 つひとっ 抽出し , それらの原因を究明して改善策を構築す ることが必要になります。 業績悪化には必ず理由があります。それが 1 つだけならまだ良いのですが , 再生企業にはさま ざまな問題点が内在しているケースがほとんどで す。そして , これらの問題点を抽出できるのは事 業 DD だけなのです。 事業 DD を実施しなければ , 再生企業の業績 企業診断 2016 / 3 な事業再生コンカレ刋ングの実務 17 り組んでいくのです。 わって TAM が企業を統括し , 再生に向けて取 生は実現しません。そのような場合に , 社長に代 務を行う社員が改善施策に取り組まなければ , 再 す。その社長がリーダーシップを発揮できず , 実 したとしても , 実際に運用するのは社長や社員で ンサルタントがどれだけ優れた具体的施策を提案 通常のコンサルティングでは , 改善に向けてコ うわけです。 ルに再生するまで , TAM が経営を代行するとい 勤で再生にあたります。つまり , 事業が一定レベ いはそれに近い立場で再生企業の内部に入り , 常 この場合は , TAM と呼ばれる者が経営者 , ある 期的に訪問し , 改善指導を行うというものですが , ングの手法は , 外部のコンサルタントが企業を定 4 つ目は TAM です。一般的なコンサルティ ( 4 ) TAM とができます。 「自立した経営のための仕組みづくり」と言うこ ん。現場支援のべースにあるのは , 再生企業の 立した経営を行えるようにならなければなりませ して , 自社だけで効率の良い事業運営ができ , 自 組みができていません。そのため , 仕組みを構築 築」です。前述のとおり , 多くの再生企業では仕 支援ですが , もっとも重要なのは「仕組みの構 具体的な内容は , 問題点の改善や売上アップの 現場支援の基本的なやり方になります。 問題点を 1 つひとっ丁寧に改善していくことが , 3 つ目は現場支援です。事業 DD で抽出した ( 3 ) 現場支援 がきわめて重要となります。 なるため , 事業 DD で問題点を明確にすること は , これらの問題点を丁寧に改善していく作業に 場で行う事業再生コンサルティング ( 現場支援 ) 確なままで , 再生は難しくなってしまいます。現 がなぜ悪化しているのか , 何が問題なのかは不明

O ト , マ な事業再生コンカレ刋ングの実務 選びました。いすれも趣旨は , 「返済を一時停止 したい」 , 「高金利をゼロ金利にしたい」 , 「これま でに支払い過ぎていたグレーゾーン金利分を元金 に充当し , 元金そのものを減らしたい」という 3 つの目的によるものです。 結果は , 予想を上回るものでした。詳細はここ では省略しますが ( 私の著書に詳細を書き綴って いますので , ご興味のある方はこ一読ください ) , この一連の手続きで , 7 , 000 万円近い借入金総額 が 3 , 000 万円強にまで激減し , 残元金はほばゼロ 金利の分割払い ( 約 5 年 ) で和解することがで きたのです。 ⑦ P/L の再生 こうして , 私の借金は激減しました。専門家の 先生から「自己破産しかない」と切り捨てられた のが 2000 年 1 月のことでしたが , 同年秋頃には すっかり落ち着き , 倒産の危機は完全に過ぎ去り ました。 さて , B/S の次は P/L の再生です。資金繰り に忙殺されて本業が手につかないという悪循環か らどうにか抜け出すことができた私は , 「資金繰 りは二の次で , 本業第一」と自身に言い聞かせ , 債権者対策にあまりとらわれないようにしながら , 精力的に動き回っていました。 私は元商社マンです。 BtoB でモノを売ることや , 何かと何かをつなぐことを得意としていますが , そのスキルを活かして , 資金不足のまま , そして あらゆる恥をさらけ出したまま , ひたすら客先を 回りました。 ただそれだけのことでしたが , 2000 年 10 月の 決算では , 前年比 2 倍近くの増収増益 ( 営業利 益 ) を達成しました。また , 2 , 000 万円超という 支払利息もゼロに近くなり , 経常利益も大幅に黒 字化して , 元金の返済原資が生まれました。 C / F の領域である資金繰りについても , 金策 に頼らない , 運転資金のかからない仕組みを徐々 に作り上げていきました。具体的には , 輸出比率 の増加などが挙げられます。 企業診断 2016 / 3 可 事業再生コンサルタントへの道 ( 1 ) 体験記がなぜか大ヒット 借金問題が落ち着いた 2001 年の正月休み。 連の体験をどこかに書き残しておきたいという衝 動に駆られた私は , 本名を伏せて「猫次郎」と名 乗り , ホームページを開設しました。これがなぜ かウケて , アクセス数はたちまち 10 万を超え , 1 年と経たないうちに大手出版社数社から「これを 書籍にしませんか ? 」と声をかけられたのです。 こうして , 2003 年に恐る恐る処女作『借金に ケリをつける法』 ( サンマーク出版 ) を上梓した ところ , 2 万部以上のヒットとなります。そして , 以後もコンスタントに出版社からオファーが来る ようになり , 現在までに合計 12 冊の書籍を出版 する機会に恵まれました。 ( 2 ) 事業再生コンサルタントに転身 ホームページを開設してからは , 皆さんからの 相談のメールも殺到しました。最初は相談でお金 をいただくつもりなどなく , 家業の片手間に無償 で回答していたのですが , しだいにノウハウがで き上がってきます。そして , 「求められている実 感がある。これを仕事にするのも良いかもしれな い」と思うようになったため , 満を持して 2003 年にプロ宣言をしました。 2007 年からは東京商工会議所経営安定特別相 談室の専門家スタッフの委嘱を受け , 2009 年に は認定事業再生士 (CTP) という国際系民間資 格に合格 , 2015 年には中小企業大学校の研修を 受けて認定支援機関に登録しました。 早いもので , 今年で事業再生コンサルタントを 開業して 12 年になります。現在ではこの仕事が すっかり定着し , 「天職ではないか ? 」と思うと きもあります。人間万事塞翁が馬 , ですね。 編集部注 ) 本稿の内容は著者の体験記であり , すべ てのケースにあてはまるものではありません。 21

企業診断 3 ーー コンサルティング実務 / 診断士受験情報 シリース挑戦する経営者第 154 回 真の協同組織である金融機関を追求 とことんお客さまを守る経営に 挑戦するリーダー 西武信用金庫理事長落合寛司さん 聞き手・文章クオリティ・オブ・ライフ代表取締役原正紀 こんなにドラマティックな 事業再生コンサルティングの実務 事業再生コンサルティンクって , どんな仕事 ? 倒産回避体験記 現場支援事例 タ - ンアラウンドマネーシャーによる 実行支援事例 事業テューテリシェンス事例 “社長の想い”を軸にする バートナー型コンサルティンク 第 1 回 " 社長の想い " を受け止める 34 埼玉県中小企業診断協会コンサルティング・コーチング研究会五十嵐久 / 神吉耕ニ / 砂村義雄 / 横山英樹 現代を生き抜くための“真田メソット 第 1 回創業の人・真田幸隆 ー敗北は人生の好機と心得よ 地方中堅企業の実践的成長戦略 【前編】リピートとドカンの再構築 ー信州ハムの開発系人材活用術 表紙デサイン 本文デザイン 平野ひろし 平野ひろし 谷島正寿 MARCH 2016 V01.63 No. 3 リ材申す 3 経・宮者 6 特集 13 14 レヴィング・バートナー代表取締役 寺嶋直史 18 認定事業再生士 (CTP) 吉田猫次郎 ( 本名 吉川博文 ) 22 レヴィング・バートナー代表取締役 寺嶋直史 26 企業再建・承継コンサルタント協同組合 染谷勝彦 30 公益財団法人日本生産性本部主任経営コンサルタント 鍜治田良 新連載 38 史文社代表藤城徹 視 82 ( 有 ) アーベインクルー代表取締役青山忠靖

中小企業経営・政策 例題 中小企業新事業活動促進法では , 「創業」 , 「経営の 革新」 , 「新連携」など中小企業の新たな事業活動を支 援することを規定している。 このうち , 「経営の革新」の支援においては , 中小 企業者が作成した経営革新計画が承認された場合 , 政 府系金融機関による低利融資や信用保証の特例などの 措置を講じることとしている。 経営革新計画に関する記述として , 最も適切なもの はどれか。 ア経営革新計画における経営の革新とは , 従来その 業界で存在しなかったものに該当するような内容 でなければならない。 イ経営革新計画の計画期間が 5 年間の場合 , 計画 期間終了時において付加価値額または従業員 1 人 当たり付加価値額が 15 % 以上伸び , かっ営業利益 が 5 % 以上伸びる計画とする必要がある。 ウ経営革新計画における「付加価値額」の算出方法 は , 「営業利益 + 人件費 + 減価償却費」である。 ェ中小企業新事業活動促進法に基づく支援を受ける ためには , 作成した「経営革新計画」について , 国 〈中小企業新事業活動促進法》 ウ 解答 の承認を受ける必要がある。 企業診断 2016 / 3 とは , 以下のように定義されている。 中小企業新事業活動促進法における「新事業活動」 で , 2005 年に制定された。 持ち寄り , 連携して行う新事業活動の支援を加える形 合するとともに , 異分野の中小企業がお互いの強みを 動促進法 , 新事業創出促進法の 3 つの法律を整理統 同法は , 中小企業経営革新支援法 , 中小企業創造活 革新」に関する問いである。 中小企業新事業活動促進法の規定における「経営の 目指せ ! 経営コンサルタント / 【中小企業診断士試験】実力養成セミナー 119 樋野昌法 ( 日本マンパワー講師 / 中小企業診断士 ) 以上より , 「ウ」が正解となる。 都道府県または国の承認を受ける必要がある。 けるためには , 作成した「経営革新計画」について , ェ x : 中小企業新事業活動促進法に基づく支援を受 記述のとおりである。 方法は , 「営業利益 + 人件費 + 減価償却費」であり , ウ〇 : 経営革新計画における「付加価値額」の算出 益が 5 % 以上伸びる計画とする必要がある。 人当たり付加価値額が 15 % 以上伸び , かっ経常利 画期間終了時において付加価値額または従業員 1 イ x : 経営革新計画の計画期間が 5 年間の場合 , 計 初でなければならない , というわけではない。 業にとって新たな活動であればよく , 必ずしも業界 ア x : 経営革新計画における経営の革新は , その企 である。 経営革新計画における計画期間は , 3 年から 5 年 上伸びること , となっている。 平均 3 % 以上伸び , かっ経常利益が年率平均 1 % 以 加価値額 ( = 営業利益 + 人件費 + 減価償却費 ) が年率 上」とは , 付加価値額または従業員 1 人当たりの付 なお , 経営革新計画における「経営の相当程度の向 が必要となる。 に加え , 利用を希望する支援策の実施機関による審査 ただし , 支援を受けるためには , 経営革新計画承認 税制などの支援措置を享受できることとなる。 を得ることができれば , 当該中小企業者などは融資や この計画を作成・申請し , 都道府県または国の承認 である。 って , 経営の相当程度の向上を図るための計画のこと 意グループなどが , 上記の新事業活動を行うことによ 経営革新計画とは , 個別中小企業者 , 組合および任 活動 ・役務の新たな提供の方式の導入その他の新たな事業 ・商品の新たな生産または販売の方式の導入 ・新役務の開発または提供 ・新商品の開発または生産

そこで , お金を公私混同しないために , 以下 4 つの角度から述べて参りましよう。 ( 1 ) 売上金には一切 , 手をつけない 70 い。すると , どこに無駄な経費を使っているか , ではなく , あなた自らが作る習慣をつけてくださ そのためにも , 月次試算表は会計士に任せるの ( 4 ) 月次試算表は自ら作成すること 作ることが肝要です。 月の接待費の上限を決め , 青天井にしない習慣を 制が効かなくなる傾向があります。ですから , 毎 悪化しても同じように接待費を使ってしまい , 自 営状態が良好のときは問題ないのですが , 経営が ます。このようなタイプのコンサルタントは , 経 って使いまくる例を , 私は身近でたくさん見てい 財務意識がない人は , 湯水のごとく領収書をもら 基本的に会社の経費として落とします。しかし , 独立コンサルタントの方は , 仕事絡みの飲食は ( 3 ) 会議費 , 接待費の上限を決める ない立て分け策なのです。 意識を持っ , こうした財務意識こそ , 公私混同し 勘定にしない , 使途目的を明確にする , 常に原価 だよ」との声が聞こえてきそうですが , ドンプリ 「会社といっても俺 1 人だから , どうせ一緒なん 員報酬からのみ捻出すると , 割り切ることです。 プライベートでの飲食は , あなたが毎月貰う役 ( 2 ) プライベート使用のお金は役員報酬から です。 場合も , 経費で使えるお金の額を決めておくこと 使えない。当たり前の論理ですね。個人事業主の 銀行カードを持たないことです。持たなければ , ことです。そのために大事なことは , 法人名義の しつかりと持って , 一切 , 手をつけないと決める ありません。あくまでも会社のお金という意識を 売上金が入ったからといって , 自分のお金では 各勘定科目の前月対比はどうか , 何が問題で利益 が出ないのかなど , さまざまな問題点が見えてき ます。冷暖房 1 っとってみても , 無駄使いをし なくなります。ぜひ , 実践してみてください。 3 . 独立コンサルタントして重要な財務 ( 1 ) 支払条件はあなた主導で 独立コンサルタントといえど , 1 つの経営です。 キャッシュフローをいかに円滑にするか , 使える 現金が常にあるかないかが重要です。セミナーや 講演 , 研修をした売上金が , お客様によっては末 締めの翌々末などという会社もあります。 こうした事態を招かないためには , 研修契約を 結ぶときが勝負です。あなたは見積もり提示の際 , 「弊社は実施月の末日にお振り込みをお願いして います」と言い切って , あなた主導の支払条件に してもらうことも , キャッシュフローを楽にする 重要な方法ですね。 また , もし , 仕入れがあるような物を扱ってい るようでしたら , 逆に支払う期日を最初の段階で 遅らせることです。つまり , 入金は早いサイトで , 支払いは遅いサイトでお願いします。当たり前の ことのようですが , 大事なポイントですので実施 してみてください。 ( 2 ) 自らの商品単価を上げる努力を 独立したての頃の私は , 3 時間の研修費をい くらにするかで悩んだものでした。当初はなかな か高い金額を打ち出せず , 破格の金額で甘んじて しまった苦い経験があります。しかし , あるとき , これだけ受講者が喜んでくれているならもっと高 くてもよいはずだと思い , ある会社の研修から現 在の価格帯にしてみたのです。先方は何も言わず , 契約書に判をついてくれました。その額は , 私が 初期の頃に提示した 6 倍にもなっています。 研修金額は , 誰が決めるのかと言えば , お客様 ではなく , 実はあなた自身なのです。ともすれば , 企業診断 2016 / 3

特集 こんなにドラマティックな ターンアラウンド 事業再生 マネージャーによる コンサルティング の実務 実行支援事例 染谷勝彦 企業再建・承継コンサルタント協同組合 / 中小企業診断士 TAM が登用される企業の特徴としては , 以下 1 ターンアラウンドマネージャーとは の 5 点が挙げられます。 ①経営者が高齢である ターンアラウンドマネージャー ( 以下 , ②バブル期の投資で失敗し , 経営が悪化している TAM) とは , 日本語で「企業再建請負人」とも ③過去の良い経験を頼りに経営をしている ④環境変化に対応できていない 訳されます。その名のとおり , 経営破綻した企業 ⑤後継者が育っていない の再建を , 経営者に成り代わって遂行していく人 材を指し , アメリカでは職業として確立されてい これらの 5 項目は MECE ( モレなく , ダブり なく ) ではありませんし , 登用した企業が必ずす るようです。 日本では , 日産自動車のカルロス・ゴーン氏や べてを満たしているというものでもありませんが , TAM 登用企業の多くには上記の要素が見られま 日本航空の再建に携わった稲盛和夫氏の例カ陏名 す。中でも特徴的なのが , ①と⑤の 2 つの項目 ですが , 一般的にはまだまだなじみが薄いかもし れません。 でしよう。 しかし , 意外にも TAM に相当する人材やそ 日本の中小企業には , 経営者一族が事業を , い の役割を果たしてきた例は多く , 少し遡ると , 江 わば家督として承継する風潮があります。 10 年 戸時代に各地で農政改革を実践した二宮尊徳や , 前と比較すると , この親族内承継が事業承継全体 財政難の米沢藩を建て直した上杉鷹山も TAM に占める割合は低下傾向にありますが , それでも と言えるのではないでしようか。また , 現代の中 依然として半数以上を占めています。 もちろん , 親族内承継には , 利害関係者の理解 小企業においては , 財務基盤の棄損した企業に対 が得られやすいなどの利点も多いのですが , 一方 し , メインバンクから出向してきた人物を TAM で , 単に血縁者だからという理由だけで後継者の と称する例もあるようです。 素養を考慮せずに承継をしてしまうと , その後の そのいずれにも共通するのは , それまでの組織 ( 企業 ) が独力ではなし得なかった抜本的な改 企業経営の基礎カ繃れてしまいます。 善・改革を , 外部から再建のプロを招聘すること 本来 , 後継者の選定は , 「企業カ咏続的に活動 で強力に推進する , という点です。 をしていくための戦略をなし遂げるにふさわしい 企業診断 2016 / 3 26

( 2 ) 経営者が診断士に求めるもの ①「人間力」との関連性 企業診断 2016 / 3 いなく経営者です。そのスタンスを常に持ち , 上 業界のことをもっとも理解しているのは , 間違 と受け止め , 気持ちを察する「心」の部分です。 うおわかりでしようが , 経営者の思いをしつかり もっと大切なものがあります。読者の皆さんはも しかし , 残念ながらこれだけでは不十分。実は かがポイントとなります。 分をどのように活用し , どのような成果を上げる 総称して「人間力」と呼びますが , 身体のどの部 ここでは , 人間の持っこれらのさまざまな力を 待されているというわけです。 診断士にはマッチングカやコーディネートカが期 ほしい」といった要望をよく受けます。つまり , 業を紹介してほしい」とか , 「販売先を紹介して うことが多いのですが , そんなときは , 「他の企 や地域活性化などは , 他の企業や団体と一緒に行 「手」についてはどうでしようか。新商品開発 援してほしい」といった期待です。 動いてほしい」とか , 「改善策を現場で一緒に支 れはつまり , 「フットワークを軽くして , すぐに もちろん , 「足」も必要とされるでしよう。 必要があります。 齢層などもかみ合わせながら , 戦略を練っていく 向や市場・消費者の動向 , さらには地域環境や年 私たち診断士は脳を目まぐるしく動かせ , 業界動 これについては「頭」で考えることになります。 構築のアドバイス ) 」への期待も考えられますが , また , 「自社が今後進むべき方向性 ( 経営戦略 ることが必要です。 「耳」を使ってしつかりと相手から情報を収集す まず , 「私の話を聴いてほしい」という期待には , 間の身体の部分で表現するのです。 してみます。経営者が診断士に求めるものを , 人 こでは , 少し変わった方法でその期待を分類 を期待しているのでしようか。 では , 経営者は診断士に対し , どのようなこと から目線ではなく , 寄り添う気持ちで仕事をする こと。それができて初めて , 真の「人間力」と言 えるのではないでしようか。「人間力」は生まれ つき備わっているものではなく , 年月をかけて作 り上げていくものなのです。 ②「心」をいかに磨くかが「好かれる / 嫌われる」 の境界線 私は , この「心」をいかに磨いていくかが , 私 たちコンサルタントが好かれるか , 嫌われるかの 線引きにつながると考えています。 長年の経験上 , 経営者が診断士に対し , 自身の 気持ちに寄り添い , 相談相手になることを求めて いるのは間違いありません。診断士の本分とも言 うべき , 現状打破への道を歩むことができるよう な提案や改善策は , そのステップをクリアしてか らと言っても過言ではないでしよう。 こうして , 経営者の懐に入ることができてよう やく , 次のステップとして , 信頼を得るまでの道 のりをどのように作っていくか , という課題にと りかかることができるわけですが , こでもさま ざまな「人間力」を活用できます。 信頼を得るためには , 診断士としての経験が大 切です。もちろん , べースとなる知識も大切です が , まずは「足」や「手」を存分に駆使して現場 を踏み , ノウハウを蓄積することです。 その結果 , 案件に応じて適切なアドバイスがで きるようになったら , 「頭」で経営戦略案や現場 に適した改善策を考えていきます。そこまでやっ て初めて , 経営者から「信頼できる」という言葉 をいただくことができるのです。 私は , 経営支援の現場で経営者とお会いするこ とが大好きです。経営者の喜怒哀楽を身近に感じ , 一緒に改善策を考えることができるのは , この機 会しかありません。 売上が上がればともに喜び , 下がれば次の手を 検討する。常に前進あるのみの診断士の仕事は , 大変なことも多いですが , だからこそ格別に面白 いのかもしれません。 73

ことも業務の流れもわかりません。まるで沈みか けた船に乗っているような状態でした。 また , もともとはサラリーマンでしたので , 会 社がつぶれることなど想像もできません。事業を 継いでからは , 厳しい現実を前に , 「自分が会社 をつぶしてしまったらどうしよう」という不安感 でいつばいになりました。 さらに , 会社がつぶれて , 裸一貫で社会に放り 出される状況を考えたとき , 何も資格がないこと も不安でした。その両方の不安を解消できそうな 資格を探していて見つけたのが , 診断士だったん です。 会社経営をされながら , 診断士資格を取得さ れたのですか。 事業を継いで 2 年目に , 資格取得を思い立ち ました。予備校には行かず , 東京・神田の「ねく すと勉強会」に所属しました。 「ねくすと勉強会」は , 毎週 20 数名が集まって 開催され , 1 次対策は各自持ち回りで講師を担 当し , メンバーに教えます。また 2 次対策は , 各 自が解いてきた事例を見ながらディスカッション をしていました。 診断士の勉強は楽しく , 特に法務が役に立ちま した。当時は , 遺産相続の裁判に出廷し , 弁護士 ともやりとりをしていましたので , 内容を非常に 身近に感じたんです。わが身のこととしてたくさ ん勉強しましたので , 吸収率も良かったですね。 学んだ内容を , 生きた知識として実際に使わな ければなりませんでしたし , 目の前の相続問題を 想像しながら勉強するため , 前向きに取り組むこ とができたのでしよう。また , 会社経営もしてい ましたので , 運営管理など他の科目も身近に感じ られて , 2 年間の勉強は楽しかったです。 ちなみに勉強会 OB のネットワークは , 資格取 得後も仕事や診断士活動に役立っています。 ーー資格取得後の実務補習や診断士活動について 企業診断 2016 / 3 1 はいかがでしたか。 57 く , 社長の命令も無視するような不良社員がいた たとえば , 会社が窮地にある中 , 営業成績が悪 その特徴ややりづらさがよくわかります。 現在 , 支援している会社は家族経営ですので , なものですね ( 笑 ) 。 回伺って聴くという意味では , 社長友だちのよう また , 弱音を吐ける場所がない社長の話を , 月 2 営資源でどうするかを考えるのが面白いんです。 の小さい会社を得意としていますが , 限られた経 まま他社でも使えます。支援にあたっては , 規模 自社で行った合理化は , 業態に関係なく , その も「経営コンサルタント業務」と追加しました。 社を訪問しています。それに伴い , 弊社の定款に 事をいただき , 経営支援で月 2 回ほど , ある会 現在は , 実務従事でお世話になった先生から仕 いステップを想像できるんです。 自身で会社を建て直した経験から , もう少し細か りすぎないよう , 一段下げた進め方を提案します。 ですが , そのようなときは階段の段差が大きくな そこまではできない」といった場合も結構あるの 「教科書的にはこうするべきだけれど , 実際は のかもしれません。 書についても , 社長に寄り添った提案をしやすい ることが非常に良い勉強になりました。診断報告 私は会社経営をしていますので , 他の会社を見 従事をやらせていただきました。 先生のお声がけで , あっという間に 5 社の実務 また , その後の診断士活動については , 指導員の 実務補習は , 5 日間コースを 3 回行いました。