1 第 9 条休日の三割を計画と研修に ④訪間する会社の巡回数は、一週間当たりあるいは月当たり何回にするか。 このように各項目を一つ一つ決めたのが方針である。戦略に裏づけられた方針の幅の中での 自主的改善は必要だ。戦略が先にあって CO サークルがある。 CO が先にあって戦略があとで はない。ある会社で「自己啓発にはげみ、売り上げを伸はすように」と黒板に書いていた経営 者がいた。これで売り上げが上がれは社長はいらない。自己啓発すべきは自分のほうだ。よき 人材が育っかどうかは、経営戦略にそって具体的かっ明確な方針が示されるかどうかで決まる。 ここをはっきり押さえての人材論でないと意味はない。 重要な展開能力 戦略とは見えざるものといわれるとおり、わかりにくい 一方、戦術とは目で見えるものと いわれるように、より具体的である。見えないものを見えるようにするには、その中間に、も う一つ「何か」がいる。これが「展開」だ ( 図表Ⅱ一六二ページ ) 。展開の段階まで計画を進 められたものは、それだけ「質が高い方針」になる。 戦争では、どこを戦場とするかは重要な決定である。これは指揮官が決定する。そして、ど ういう武器を中心に、どのように組み合わせて攻撃するかも前もって決まっている。各人適当 にやってくれという指揮官など、どこを探してもいない。経営での武器は商品である。そして 兵力数は、営業員の数である。

0 ⑥仕事を実行するにあたって周囲の人と協調できる人。 人材が育っかどうかの第一の条件は、正しい戦略に裏づけられた経営方針が明確に示される ことである。これは社長個人の責任だ。中小企業にとって、正しい戦略とはランチェスター弱 者の戦略だ。経営者が経営方針を明確に示せないようでは話にならない。しかもその方針は、 誰にでもわかるように一小さなければ理解されない。たとえは「売り上げを上げ、利益を多くす るように」と指一小したとしてもそれは方針ではない。単なる言葉でしかない。これが方針なら、 毎年一一万件近くの会社が倒産するはすはない。 広辞苑によると「方針」とは、「①方位を指し示す磁石の針。磁針。②進んで行く方向。目ざ す方向。進むべき路」とある。これでわかるように、具体的でなくてはならないのだ。世の中 には同業者がひしめき合って、その中で直接・間接の競争をしているのだ。自分の会社が一社 だけで事業をやっているわけではない。田 5 いどおりにいくわけはないのである。 自社が売り上げを伸はせば、その分どこかの会社の売り上げが落ちるゼロサム時代だ。競争 に勝たねは売り上げは上がらないのである。そこで、売り上げを上げるために具体的にどうす るか、それが方針だ。基本的には「弱者の戦略」にそって、 ①どの地域を重点地域とするか。 ②どの商品を重点商品とするか。 ③その商品をどのような方法で売るか。

が深すぎる。重点主義で一つにしばっても、うまくいくかどうかわからないのが世の中なのだ。 戦略のない経営者は、取扱商品を多くすればどれか売れるという考え方を抱くものだ。それ ぞれの商品には先発業者がいる。その先発業者以上の商品知識や営業力を発揮しないと、後発 には不利な戦いとなる。取扱商品をむやみに広げると、それだけ競争相手が増加し、自分のカ は相対的に低下していくものである。間題は競争者との「相対的な力の比」にあるのだ。戦略 のない経営者はこれがわからない。結局、どれをとっても先発以下となるのは目に見えている。 コンサルタントを業にしていると、ビジネスマンから独立の相談を受けることがある。では、 どういう商品を販売する予定ですかと聞くと、モノになるかどうか判別がつく。仕事をねらい 撃ち的に明確に決めている人は大丈夫だ。しかし、三種類も四種類もの違った商品の販売を予 定している人はますダメ。もっとダメなのは、独立はしたいが何かよい商品はありませんか、 と尋ねる人だ。 の どんな商品にでも競争相手がいる。商品を買う客に対する説明や説得に迫力があるようにす 義 るには、何年も前から休日や時間外をさいて研究しておく必要がある。商品が決まっていない 占 ~ ようでは、この研究が足りす、迫力と自信に欠けるからダメなのだ。それでは独立したい人々 はどういう考えで取扱商品を考えればよいか。 グーで参入 取扱商品は一つにしばる。ジャンケンでいうと力強いコプシの「グー」で参入する。狭い範

なのである。 畳の表替えをするとき、利用者が住んでいる畳を入れた業者と、見す知らずの畳業者と、ど ちらに依頼するはうが安心するだろうか。今の畳を入れた業者に頼むほうが安心だろう。それ ならあなたが住んでいる畳は私のはうで工事をしましたと、手紙を出して態度で一小さないとわ からないではないか。なぜこうしないのか。にしくてか暇がなくてか。これはウソだ。パチン コする時間や酒を飲む時間はいくらでもあるのに、手紙を出す時間がないはずはなかろう。 手紙アンケートを実施して気がついたのであるが、手紙の出しぐあいで業界別経営に対する 、との業界にも積極的で熱心な人が三ー五 % は け取り組みのレベルがわかるということだ。また、・ いるということだ。この積極的なほうに入っている人は不景気でも業績を伸はしているはすだ。 自分の商品を利用していただく人にお返しのお客様時間をつくる。そして心のこもった手紙を を を書いて態度で示す。こうすれば、弱者でも勝ち組に入るチャンスは出てくる。 の ・ワンになった防府天満宮 先八ガキでナン八 ほうふ 手紙を出して成功した例がある。山口県の防府市に防府天満宮がある。ここは菅原道真公を お祭りしている。菅原道真公といえは太宰府天満宮が全国的によく知られている。太宰府天満 ・ワンとなって ・ワン。当然おさい銭の市場占有率も九州ナンバ 宮の参拝者は九州ナンバ いる。学業の神様というわけで、年末から一一一月にかけては学生が押すな押すなとやってくる。

図表 7 る。 なかには、こういう計算をする人がいる。営業所を各地に展開しているのに 本社所在地の同業者の売上高だけで市場占有率を計算するのである。見かけ上、 総占有率は高くなるが真の市場占有率ではない。つまり活動エリアを広げると市 。無計画に遠方へ営業所を出すと会社の力は 界場支配力は相対的に低下していく 高業逆に相対的に弱くなるのだ。 上社 営業所や支店を各地に持っている会社は表面上よい会社のように見えるが、 社で中身を見ないと何ともいえないのはそのためだ。弱者による戦線の拡大は、と 自内 かく苦戦に陥りやすいものだ。逆に、活動地域を狭くしてその地域内に営業カ を集中投入したはうが高い市場占有率を持っことができる。福岡に本社を置く 活会社は、全国に営業所を出すより、九州内に集中したはうが相対的に市場占有 率は上昇するのである。 営業体質のよしあしは、年商規模よりも市場占有率の高低にあるのだ。年商 の大きい小さいだけでは、経営内容は決まらないのである。 占 たとえばこういう場合を考えたらわかる。 本社を福岡市に置く < 社は、営業所を九州内の各県と、広島県、山口県にも 市 出している。各県内の市場占有率はそれぞれ一五 % 程度、年商は一〇〇億円。

の戦略に徹しないとやっていけないのだ。 瀬戸内も離島が多く、同様のことがいえる。手間ヒマかかって、人がいやがる仕事を事業と して始めている例が少なくない。日本海側の豪雪地帯、あるいは、山間部や半島など不便なと ころの出身者も、このような考えを当然と受け止めている。福岡では、食品事業をするなら嫁 さんは「壱岐、対馬の人をもらえ」という。長崎の人は五島の人を選べというぐらいだ。島育 ちの女性は働き者だからだ。 引き揚げ者もそうだ。終戦により外国に全財産を残して体一つで家族とともに日本に向かっ た。その途中、何度も生命の危機にさらされた。食べる物はなく病気と戦いながら九死に一生 を得て、ようやく故郷の地にたどりついた、という人だ。すべての財産と地位を失い「無」の 状態になった最低の線からスタートするから、弱者の発想が自然と湧いてくるというわけだ。 大病を患って死線をさまよった人とか、極度な貧乏をした人なども、弱者の戦略を実践する人 が多い。生活体験がその人の人生の願望と考え方を形成している。つまり「無」こそが弱者の 戦略精神なのである。しかし、このような事情は、歴史的な要因あるいは外部の環境からくる。 自然発生的な戦略発想に依存しているため、これには社会環境や育った生活環境に左右される 弱さかある。 このような環境を今の時代に望んでもしかたのないことだ。離島が弱者の発想を生み出す条 件を備えているからといって、一家で離島に引っ越すわけにもいかない。歴史的要因、あるい

9 . あなたは休日を仕事や研究、硎彦に回していますか 平均して休日は月 4 日仕事と研究に回している ( 5 ) 平均して休日は月 3 日仕事と研究に回している ( 4 ) 平均して休日は月 2 日仕事と研究に回している ( 3 ) 平均して休日は月 1 日仕事と研究に回している ( 2 ) 平均して休日ははとんど仕事には回さない ( 1 ) 10. 外部硎啓にどれくらい参加していますか 平均して月 3 回ぐらいは出ている ( 5 ) 平均して月 2 回ぐらいは出ている ( 4 ) 平均して月 1 回ぐらいは出ている ( 3 ) 平均して 2 カ月に 1 回ぐらい出ている ( 2 ) 平均して半年に 1 回ぐらい出ている ( 1 ) 11. 新規の利用者を増やすため行動していますか 新規客の開拓活動のため積極的に動いている ( 5 ) 新規客の開拓活動のためかなり積極的に動く ( 4 ) 新規客の開拓活動はまあ普通程度と思う ( 3 ) 新規客の開拓活動はやや弱いと思う ( 2 ) 新規客の開拓活動はかなり弱いと思う ( 1 ) 12. 今の営業活動は積極型か待ちの商売型か 営業は行動力を発揮して外に出ている ( 5 ) 営業はかなり積極的に外に出ている ( 4 ) 営業力はまあ普通程度 ( 3 ) 営業内容はやや待ちの商売型になっている ( 2 ) 営業内容はかなり待ちの商売型になっている ( 1 )

すんだ。各工場はフル操業した。 四五ー五〇年までの混乱期でみると、アメリカのの占有率は、自由主義圏で六〇 % 以 上あった。その後戦争で痛手を受けた各国の工場も、五五年ころには再建が進んできたがそれ でもアメリカのシェアは四〇 % を占める強者の地位にあった。 しかし、その後ベトナム戦争の支出増加と、日本や西ドイツ ( 現ドイツ ) の追い上げでアメ リカの占有率は低下。七一年にはドル紙幣と金との交換停止が発表された。いわゆる「ドルシ ョック」である。その時点では、一一五 % 則後の占有率に落ちている。強者としてふるまえるギ リギリのラインだ。 七一年までがアメリカが強者でいられた時代であった。歴史的にいうと一八九五ー一九七〇 年のおよそ七五年間が強者の国であった。昭和三〇年代は、日本との間に貿易不均衡はあって も、強者であったからしごく ~ 見大であった。しかし七一一年、アメリカは自由主義経済圏内の 点 zæ占有率が一一五 % を割り込み、八五年には一一〇 % さえ下回った。弱者に転落してしまったの 原 である。 一方、日本は敗戦時のゼロ同然から、四〇年もたたないうちに自由世界の一〇 % を上 章 回るまでに発展したのである。これがドル安円高の根本的原因だ。いすれにしろアメリカは、 第 自由世界の中で七五年間もの間、強者の地位にあったのである。七五年間というと、世代的に みれば一了三代にあたる。つまり、一了三代もの間、強者の戦略一本で押していたのがアメリ

これが集中の成果だ。つまり「物量的」に戦うと、より有利な戦いが展開できるのである。 この結果、優勢軍がよリ有利に戦う勝ち方の戦略が生まれた。これを「強者の戦略」と呼ぶ。 一方、兵力数で一定以上の差が出ると、劣勢軍は大きな損失が出るから戦わないはうがよい。 もし戦いをするなら、同じ兵器や同じ作戦で戦わないことだ。優勢軍と違った戦い方、違った 武器を用いる必要がある。このように劣勢軍が守るべきルールの「弱者の戦略」が生まれた。 違ったやり方を「差別化」ともいう。したがって差別化とは劣勢軍の基本戦略なのである。 アメリカ軍とイギリス軍は、第一一次大戦は避けられないとの見地から、ランチェスター法則 をもとにオペレーションズ・リサーチの研究を始めた。ランチェスター法則も当初から全面的 に信用されたわけではないが、第一一次大戦では幾多の成果をもたらしている。イギリス軍はエ のジプトでの対ロンメル作戦において、ランチェスター法則を実験的に応用して成功を収めた。 弱日本に対してはインパール作戦に使って成功している。一方、アメリカ軍も対日作戦に適用し、 ガダルカナルの戦い以後すべての作戦に応用している。そのため日本は大きな戦いでは全部負 のけたのである。 ランチェスター法則と確率論を含めた OX ( オペレーションズ・リサーチ ) が発展するに従 って、戦争の勝ち方および競争の勝ち方に科学性が出てきた。競争には精神主義も必要である。 一対一とか一発勝負には、精神力は無視できない。だが、集団対集団の戦いとなると、精神主 義だけでは通用しない。経営は一発勝負ではない。毎日毎日の積み重ねだ。長い期間戦いが続

必勝態勢は一二時間、圧勝は一四時間 第 7 条管理と計画のための時間 弱者は管理と計画のため 投入時間の三割を配分すべし 準備段取りでムダを防ぐⅧ 営業七割、計画一一一割が理想的 外に出すぎるバタ貧もダメ 第 8 条常識的出勤時間より一時間早く出社 弱者は七時三〇分より仕事を始め 行動計画を立てて効果を高めるべし 知恵が出るダイヤモンドの時間 一日の行動計画に一五分を投資 段取り時間に四五分間 2 重要な仕事は九時までに終わる 第 9 条休日の三割を計画と研修に 弱者は休日の三割を 戦略計画と社員研修に投入すべし 大局着眼日の設定 137 い 5 凵 0 凵 7