③相対的独占者Ⅱ四一了五五 % 。かつ一一位との比が一対〇・六以上離れている場合。 以上の条件が満たされていれば強者中の強者となる。 ④強者 ( 準相対独占者 ) Ⅱ三一ー四一 % 。自社が一位でかつ一一位との比が一対〇・六以上 離れている場合。 ⑤準強者Ⅱ一一 , ハー一一一〇 % 。自社が一位でかつ一一位との間が一対〇 : ハ以上離れている場合。 ⑥中位者Ⅱ一九 5 一一五 % 。自社が一位でかつ一一位との差が一対〇・六以上離れている場合。 この地位は、売上高は一位であっても、市場支配力はまだ完成されていないから、弱者の戦 略を守る必要がある。以上の条件を満たしていれは、業界のリーダーシップが取れ、競争力を 発揮できる。これ以下なら、一位といえども市場支配力は弱者の地位にある。 ⑦弱者Ⅱ二 5 一八 % 。 分 区⑧弱者Ⅱ七ー一〇 % 。 赭⑨弱者 o Ⅱ三ー ⑩番外弱者Ⅱ三 % 以下。 者 以上は、ランチェスター法則をもとに、故田岡信夫氏が発表された区分である。絶対独占者 章 といえども、市場を一〇〇 % 取ることではない。七四 % 取れは、実質的に一〇〇 % と同しにな 第 る。同業者が何社も入り乱れて競い合っている状態を「複数間競争」というが、その競争で「実 5 質上の独占者」となれるのが、四一一 % の市場占有率を持ったときである。ただし足下の競争相

強者とは では、強者と弱者はどういう基準で区分されるか。強気の経営をしていれは強者で、風の 経営をしていると弱者というわけではない。強者と弱者は「市場占有率」で区分するものだ。 市場占有率は「市場支配力」でもある。 活動地域内競争の敵味方の力関係の比によって、強者と弱者が区別される。企業間競争では、 区市場占有率が「カの比」をあらわすのである。市場占有率はどうやって計算するか。自社が営 赭業活動している「地域内」の「業界売り上げの総額」を分母に持ってくる。自社が活動してい る地域内で、自社と同じ商品を売っている同業者の売上高の総合計である。競争相手の本社は 者 遠方にあっても、自社の活動商圏内に営業所や支店があれは、その売り上げも加える ( 図表 7 章 Ⅱ五四ページ ) 。 そして、自社の売上高を分子に置いて割る。それが「自社活動地域内」での市場占有率とな る。全国的に営業所や支店を展開していれば、分母になる数字は全国の同業界の売上総額にな 第 4 章強者・弱者の区分

先進国の中では日本が一番偏りが少ない。富が一時的に集中しても、累進所得税と高い相続 税で吸い上げられ、富の蓄積がむすかしいからだ。一億総中産階級と思っているのは、富が分 散してるところからきている。こういう国では別に革命を起こす必要もないわけだ。 売上高も偏りを示す。県内の同業者が全員集まり、売り上げの多い順に並んだら、ほば図表 2 のようになる。 八 5 一〇 % の企業数で業界売上高の半分を握ってしまうのだ。一一〇 % の会社で売り上げの七 五 % を支配、さらに六〇 % の会社で売り上げの九五 % を占める。そして残りの四〇 % の企業は 早 業界売り上げの五 % しか上げてないのである。 企業数累計売上高る 時 この法則は、販売先や仕入先、商品についても 中当てはまる。これでわかることは「一一〇 % の数で 全体の七五 % を支配する」という事実だ。それで 五〇 % 社 勤のる はこの法則を時間に応用してみたらどうか。仮に 出トよ 七五 % の 一日八時間働いている人にとってその一一割はおよ 数 ~ 吊レ則 少そ一時間三〇分になる。 。、去 九五 % ャ 仕事内容によっていちがいにはいえないにして 第 2 一〇〇 % 一〇〇 % 上 表 ~ 。も、集中効果が発揮される時間帯はたしかにある。 9 判断業務の場合はよりはっきり出てくる。そこで、 / 0

173 第 11 条軽装備の組織で勝負 図表 30 図表 29 A 社 総資本回転数 = 10 億円 6 億円 B 社 10 億円 10 億円 れの一一割近くは定期預金やその他預金として銀行に置かざるをえない。結局借 り入れが多くなると、総資本が水ぶくれして重装備な財務体質になる。 む 会社の財務内容が水ぶくれ体質かそれとも筋肉質かを見るモノサシに、総資 高リ 上盟本回転数がある。この計算は、売上高を分子に置き、総資本を分母にもってき 本て割る。つまり売上高と総資本の比である ( 図表四 ) 。一定の売上高に対し会社 ぼで動かしている総資金が多くなると、回転数は低下する。総資本の回転は「財 務上の力率」をあらわすから、この数値が低い会社は財務力率が悪い会社にな る。つまり水ぶくれになりすぎていることを意味している。 < 社は年商が一〇億円であった。そして貸借対照表の総資本は六億円であっ た。つまり六億円の金を動かして一〇億円の売り上げを上げているから、総資 本回転は一・六七回。一方、同業者の社は年商は一〇億円であったが総資本 も一〇億円であった。このときの回転は一・〇回。社は一 〇億円の金を使って一〇億円の売り上げを上げているのに、 社は六億円ですんでいる。社のはうが四億円よけいに、 けている、この分が重装備になるわけだ ( 図表。 財務上よい会社になるためには、自己資本を増やさなくて はならない。支払手形をなくして借り入れを少なくしていく = 1 .67 回 1 . 0 回

3 第 12 条他人をあてにせす独自路線を 図表 31 ④ ③ ① ② お客施主大手の建設会社 孫請け会社 孫請け会社 孫請け会社 下請け会社 下請け会社 下請け会社 施主が支払ったお金は大手建設業者の金庫にいったん入る。 しかし、これが下請け会社に支払われるときは、一万円札の端 が一篇はかりハサミで切られている。この金が下請け会社の金 庫から再び出て孫請け業者に渡るときは、また一篇ばかり切ら れている。 孫請け会社が金を手にするときは半分近くになっているもの だ。その中であれこれ経営努力をしても限界がある。経営努力 の幅の広さを「戦略自由度」としし孑言 ( 、 ) 、系青ナ業者の自由度はき わめて小さい。工事売上高のうち半分かそれ以上が孫請け工事 なら、企業内容がよくなる見込みはますない 下請けや孫請けの仕事で年商七億円上げるより、元請けで年 商一一億円上げたはうが強い体力を持っているとみてよかろう。 儲からないとわかっていてなせ孫請けの仕事をするのか。それ は営業が簡単であるからだ。 一兀請けで客から直接仕事を取ってくるには、何度も何度も足 を運ばなくてはならない。営業の苦労はある。そのかわり受注 が決まると努力により利益を出す余地が大きい。これを面倒が

208 図表 36 卸会社が日曜大工に多角化 末端客に接近戦 小売店→塗装工事 タルとして「粗利益額」は稼げるが、成熟社会に入りその量も伸びなくな ったのでむすかしくなっているのだ。粗利益率は低下するのに販売数量は 伸びないという、儲けにくい経済環境になっている。 それでいて、人件費をはじめ固定費は確実に上昇していく 。純利益の確 保は、一段とむすかしくなっている。この間題点の打開策が見つからなか った企業は、赤字が出てジリ貧をたどることになる。ジリ貧の「赤字累積 型倒産」が出ている背景はここにある。伝統産業といわれる業種は過去に このような現象を何度か体験し、これを乗り切っている。しかし伝統産業 でなくとも同しような状況になっている産業が増加している。粗利益率が 低下していくと少々売上高が伸びても、必要な粗利益額 ( 売上高総利益 ) の確保がむすかしくなる。やがて赤字になり、いすれ経営は成り立たなく 業なる。この状態から脱却するにはどうすれはよいか。手の打ち方はいくっ かあろうが、有効な対策が流通経路の短縮である。 九州で最大手の塗料卸会社がある。この会社は第一次オイルショックの 後、日曜大工センターの経営に多角化して成功している。建築塗料、造船 一塗料、化学プラントの工事用塗科はいすれも年々落ちている。工事件数の 低下と、一件ごとの工事に使用される塗装面積の減少により、業界全体は 客 メ → →

図表 7 る。 なかには、こういう計算をする人がいる。営業所を各地に展開しているのに 本社所在地の同業者の売上高だけで市場占有率を計算するのである。見かけ上、 総占有率は高くなるが真の市場占有率ではない。つまり活動エリアを広げると市 。無計画に遠方へ営業所を出すと会社の力は 界場支配力は相対的に低下していく 高業逆に相対的に弱くなるのだ。 上社 営業所や支店を各地に持っている会社は表面上よい会社のように見えるが、 社で中身を見ないと何ともいえないのはそのためだ。弱者による戦線の拡大は、と 自内 かく苦戦に陥りやすいものだ。逆に、活動地域を狭くしてその地域内に営業カ を集中投入したはうが高い市場占有率を持っことができる。福岡に本社を置く 活会社は、全国に営業所を出すより、九州内に集中したはうが相対的に市場占有 率は上昇するのである。 営業体質のよしあしは、年商規模よりも市場占有率の高低にあるのだ。年商 の大きい小さいだけでは、経営内容は決まらないのである。 占 たとえばこういう場合を考えたらわかる。 本社を福岡市に置く < 社は、営業所を九州内の各県と、広島県、山口県にも 市 出している。各県内の市場占有率はそれぞれ一五 % 程度、年商は一〇〇億円。

180 全従業員一人当たりの売上高、一人当たりの粗利益高、一人当たりの経営利益高のよしあしと なってあらわれる。 したがって弱者の組織体は「一人当たり」の数字を重視すべきである。 社内処遇上の肩書きと、市場活動における運営は区分すべきだ。年の功で役職をなえるのは、 日本の風土ではやむをえない。しかし社内の待遇と客に対して活動をとる運営面を混同しては ならない。客に相談もなく、会社に何年いるからというだけで役職をつくっていると自由度が 失われ、強者型組織になってしまう。 マネジメントの本にいつも出てくるのが管理という一一一口葉だ。管理すべき分野は大きく分ける と三つある。一つは社内。二つは利用者の要望とその変化。三つは競争相手の動向。この三つ のうち社内にいてできるのは一つめのみ。一一つめと三つめは、社外に出て積極的に情報を集め ないと解決できない。管理全体のウェートでは、社内が三割で、客の間題と競争相手の間題が 七割である。 商品利用者の要求は時代とともに変化する。競争相手も常に変化する。この一一つの管理が「七 割」を占めているのだ。この一一つは社内にいてはわからない。ましてや会社内部での会議や打 ち合わせでかたづく口 門題でもない。 真に管理すべきは社外にある。ここに組織を軽装備で自由度を高く保つことの必要性がある。 小回りをきかすというのは、つまり軽装備のことである。経営のあらゆる分野に軽装備の考え

れて初めて利益が生まれるからだ。売れなけれは利益は生まれない。商品を買ってくださる客 が多くならない限り、会社の将来は危ないのだ。 管理の一一つは内部管理。内部管理の中心は経理管理であり、労務管理であろう。就業規則も 内部間題だ。就業規則はウチウチの、べからす集だ。これも必要であろうが、どうせやるなら 「儲けるための就業規則」を作ったはうがよい。それなのに、このような規則にお目にかかった ことがない。市販されている就業規則は倒産する心配のない大学にいる教授や、労働基準監督 局にいる人が作ったものをモデルにしている。 これではよい会社にはなれない。会社内部に対する規則は三割にして、一人でも多くの客を つくることと、客を大事にする心構えの規則を七割のウェートにすると必す成功する ( 図表 大衆レストランは来客数七割 大衆レストランの売り上げを決めるのは来客数が七割である。一人当たりの客単価は一一一割で ある。来客数が多くなると、売り上げの伸びに反し、客単価は落ちていくものだ。売上高は横 はいなのに客単価が上昇していれは、危険が迫っているとみなけれはならない。その原因は客 数が減っているからだ。客数が落ちた分は単価を上げて一時的にカバーできるが、その反動か ら売り上げが落ちるのが普通だ。

産業のスキ間は、普通大きなもの、つまり大きな業界の周辺で発生する性質を持っている。 運送業界は巨大産業の一つであるが、その陰で宅配便という子供が生まれた。クロネコヤマト ー . ツーになってしまっ は輸送トン数では業界大手の中で下位にある。しかし売上高でナンバ た。小さなものを数多く集めて育ち、親より大きくなったのだ。 スキ間産業と呼はれる商売は、初めは大きなものの陰にあり、しかも形は小さい。したがっ てポンヤリしている者には気がっかない。強い願望を持ち、特定の狭い範囲をジックリと熱心 すに観察している人のみがスキ間を見つけることができる。 大きな産業の周辺を、利用者の立場に立って用途や満足度などのいくつかの角度から見て細 囎分化していくとスキ間が発見される。これが儲かる商売になる可能性を持っている。儲かる商 売は自らの苦労と研究の成果として生まれるものであり、他人から教わるものではない。細分 化の目は、弱者が勝っために不可欠な条件なのだ。 を 盲点商品、スキ間商品 撃 電動工具メーカーには強者が多い。マキタ、日立、プラックアンドデッカーなど何社もがし のぎを削っている。松下電器はこの電動工具に参入した。先発企業と同じような商品を作って 売り始めたのでは、、、 し力に松下といえども苦戦は避けられない。商品群を細分化しているうち に「充電式電動工具」がないのに気がついた。電動工具の電源は通常交流一〇〇を使うため、