では、なぜワールドコムはこのような「回収見込みの不透明な先行投資ゲーム」を実行で きたのでしようか。そこに「株価」というキーワードが浮かび上がってきます。つまり、何 かをきっかけにワールドコムの株価を高めることができれば、株式交換によって割安で企業 を買うことができる。そしてその買収結果への期待によってさらに株価を高めることで、ま た新しい買収ができる。その連続により、やがてはインフラと顧客の面を押さえることがで きる、というシナリオです。 言ってしまえば壮大な自転車操業。ワールドコムは「株価向上」というべダルを漕ぎ続け なくてはなりませんし、そのペダルが止まった瞬間にこの自転車は倒れる、というものです。 当然エバ ースはこの仕組みをわかっていたからこそ、ワールドコムの実態を大きく見せるこ とに常に注力しました。そして、その注力はやがて一線を越えた不正会計を生み出すことに もなっていくのです。 株価とは、言うまでもなく、外部環境の変化にも影響を受けるアンコントローラブルなも の。自転車ではとても登りきれない場面も出てくるのです。そんな脆弱な仕組みに自分たち の運命を依存してしまったことに、ワールドコムの本質的な誤りがあったと一言えるのではな いてしょ一つか。 ワーノレドコム

契機にバブルは崩壊します。 さらに、そのタイミングと重なるように、ワールドコムにとって大きな逆風が吹きます。 スプリントとの合併の白紙撤回です。当時 2 位だったワールドコムは 3 位のスプリントと合 併し、年商 500 億ドルの 2 位・ 3 位連合企業となる目論見を発表していましたが、アメリ カ司法省から独禁法違反の疑いがあるとされ、 2000 年 7 月に合併を白紙撤回する事ー 追い込まれてしまったのです。このバブル崩壊と大型 & の撤回が重なり、同社の株価は 大きく下落を続けます。 O O であるスコット・サリバンが粉飾に手を染めたのはこの頃でした。利益を多く見せ、 少しでも株価を維持するために、本来は費用として計上すべき回線設備料を資産計上する、 というシンプルな会計操作を行ってしまったのです。そして、内部監査によって、ワールド コムは 2001 年から 2002 年第 1 四半期までの 5 期連続で、合計億ドル以上の収益水 増しをしていたことが明らかになりました。 2 0 0 2 年 6 月、ついにワールドコムはこの事 実を公表します。 この粉飾が、もはや死に体となっていたワールドコムにとってとどめを刺す形となり、翌 7 月、同社は連邦倒産法第Ⅱ章を申請したのです。 フーノレドコム 1 4 0

間違えた のか ? 問題の本質は不正会計ではなく 株価に依存せざるを得ない戦略こ ワールドコムを語る際、「不正会計」に着目されがちですが、このストーリーでもあるよう に、ワールドコムの不正会計は倒産に至る「最後のきっかけ」に過ぎません。本質は、不正 会計の前段にある経営戦略にあります。 ワールドコムのビジネスとは一体何だったのでしようか ? それは、インフラを押さえっ つ、ユーザーを押さえる、というシンプルな戦い方です。「 10 0 日で倍増する」と言われ ていた通信量の需要拡大スピードに追いつくように、手つ取り早く既存の通信ネットワーク 一方で顧客べースを持っているプレイヤー を他よりも速く買収してインフラを整えていく。 に対しても買収を仕掛けて、ユーザーを獲得していくというものです。 ではなぜワールドコムだけがこの戦いを支配し、競合は追いつけなかったのか。それは、 買収に必要な莫大なキャッシュの連続的な確保です。当時、実際には「 100 日で倍」のよ うなスピードでトラフィックは増えておらず、収益を生む状態にはまだ程遠い状況でした。 したがって、買収のためのキャッシュは、顧客からの売上からではなく、別のところから 持ってこなくてはなりません。これが競合にはできませんでした。 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

とういう たったのか ? エコノミーの波に乗って つかんたアメリカン・ドリーム ワールドコムの創業者であるバーナード・エバ ースのキャリアは、高校卒業後、牛乳配達 からスタートします。その後、高校でのバスケットボールのコーチを経て、モーテルの経営 をする、といった職歴を経ました。そして、 1983 年、とうとう彼の人生に転機が訪れま す。独占禁止法違反により & が 8 社に分割され、通信事業が規制緩和されるという方 向性にビジネスチャンスを見出したエバースは、友人とともにワールドコムの前身となる *_a (LongDistanceDiscountService) コミュニケーションズを起業したのです。 ースの目論見は当たり、規制緩和を背景にビジネスは大きく成長します。 1993 年 にはメトロメディアを買収して準大手の長距離国際電話会社となり、翌 1994 年には国際 通信会社であるワールドコムを買収して社名をワールドコムに改めます。その後も買 収の手を緩めることなく、合計 R 社以上の買収を行い会社を拡大させました。 1990 年代後半には同社の飛躍につながる買収を 2 件行います。 1 つは 1997 年の 大手インターネットサービスプロバイダーであり、 マイクロソフトと提携してその名を広めた有名企業です。 そしてもう 1 件が、 1998 年に買収したコミュニケーションズです。イギリスの 0 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

とのようにして 倒産に 至ったのか ? 朱襾低迷にあえぐ中 粉飾決算がとどめとなり倒産 しかし、バブルはいっか崩壊します。 ワールドコムは光ファイバーを敷設するための設備投資を全世界レベルで行いますが、多 くの企業がこのバブルに乗り遅れまいとして設備投資合戦に人りました。アメリカ政府の統 言によれば、 1996 年から 2000 年までの 5 年間で、アメリカの通信業界は 4000 億 ドルもの設備投資を行い、 その大半が光ファイバーー こ向けられたといいます。結果的には全 米で必要な容量の囲倍もの投資でした。そして、 2000 年 9 月、「インテル・ショックを そんな時代の楽観論に支えられ、利益が出ていない企業にも大きな資金が流れ込み、 高株価の企業を生み出しました。世に言うドットコムバブルです。ワールドコムは、投資家 に対して企業の将来性を魅力的に語ることにより、魅力的な企業の代表として、このト ノ レンドの恩恵に真っ先にあずかりました。 1990 年代以降、エヾ ースの才能とニューエコ ノミーの時代背景が、企業の実態とかけ離れたワールドコムの虚像を作り上げていったので す。 「脆弱シナリオー型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう 1 3 9

プリティッシュ・テレコムと合併を決定していた大手通信会社の O —コミュニケーション ズでしたが、 それを上回る金額を提示し、横槍を人れる形で買収しました。当時は、 ワールドコムの 3 倍の規模。この「小が大を飲む買収によって年商 3 0 0 億ドル、一気に <<E* & に次ぐ巨大通信企業にのしあがったのです。 牛乳配達から巨大通信企業の創業者へ。まるで映画のようなアメリカン・ドリームのス トーリーでした。 さて、ワールドコムの成長の原動力となった積極的な買収の背景を理解するためには、当 時のアメリカにおいて盛んに語られていた「ニューエコノミー論」を知る必要があります。 ニューエコノミーとは、ものづくりをベースにしたメーカー主導型の経済から、—主導 へと転換していくだろうという見込みです。メーカーはどれだけ生産性を高めても限界が来 ますが、—E-* 業界は青天井の成長が期待できます。当時不調だったなどかってのアメリ に代表される企業の飛躍を背 力を代表するメーカーの後退と、一方で•- 。 という楽観的な 景に、「アメリカの今後の経済は、によって永続的に成長するはずだ , 予測がまかり通っていました。 ースは当時、「将来の情報通信量の増加率は 100 日ごとに 2 倍になる」と語っており、 そんなコメントが 19 9 8 年にアメリカ商務省が発表したレポート「イマージング・デジタ ル・エコノミ の可能性が信じられていた世の中だった に掲載されてしま一つくらい のです。 ワールドコム 1 3 8

「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、 何かがあったら終わってしまう 鈴木商店 べアリングス銀行 エンロン ワールドコム 三光汽船 エルピーダメモリ

C 工 作ビー ( -0 し DP3 9 / 9 9 20 の 02 自分たちの経営はアンコント ローラブルな外部要因に依存 していないか確認しよう そのアンコントローラブルなも レ ノ 2 のに対して無理にコントロー 0 を効かせようとしていないか を振り返ろう 自分が今のビジネスで「バブ 3 ル」の気配に気づいた場合、ど 0 うやって抜け出すことができ るかを考えてみよう 倒産に学 3 つのポイント ワールドコム ワーノレドコム

0 ウエスチングハウス 014 013 012 011 010 0 0 9 「脆弱シナリオ」型 事業意欲が先行し過ざて倒産 鈴木商店 不正取引にとどめを刺されて倒産 べアリングス銀行 「不正のトライアングル」に陥り倒産 エンロン ワールドコム自転車操業の果てに倒産・ ギャン。フルに勝ち続けられず倒産 三光汽船 「業界のイス取りゲーム」に負けて倒産 エルピーダメモリ 技術を過一信して倒産 0 9 4 1 0 4 1 2 6 1 3 6 1 4 6 1 5 6

私たち への メッセージ ーを、後日談的に振り返り 「ヾ、フル」い、つ > 私たちは、この手のストーリ 一言で片付けようとします。事実としてバブルであったのは間違いありませ んが、自分が当事者だったら身の丈以上に評価が高まる中でどう振る舞うこ とができたか、少し解像度を高めて考えてみるべきでしよう。例えば、当時 飛ぶ鳥を落とす勢いだった 19 9 0 年代後半にワールドコムに経営陣の 1 人 ・つ ! としてヘッドハントされていたら : 会社の評価が実態と乖離して「バブル状態」 に陥っていることに気づく機 会はたくさんあるでしよう。しかし、実態に合わせようとすれば、株価は暴 落し、株主や社員など多くの人を混乱に突き落とすことになります。一旦こ の虚像のサイクルに入ってしまえば後から抜け出すことは至難の業。だから こそ、バブルというものはちょうど良い加減でしぼむことなく、「不正会計 の露呈からの倒産」というような悲劇的な結末を迎えてしまうのです。 この手の歴史は必ず繰り返します。今の私たちにできることは、こうした 過去の事例を「粗い言葉」で片付けることなく、当事者の立場で深く考えて みることではないでしようか。 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう