三光汽船 - みる会図書館


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1. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

しかし、このギャンプルも裏目に出てしまいます。三光汽船の大量発注に合わせるように、 世界中の船主がこぞって小型船の発注に走ったのです。逆張りをしたはずの三光汽船でした が、結果的に船舶は過剰となり、三光汽船の狙いだった転売ができなくなってしまいました。 最後の賭けに敗れた三光汽船は、 1985 年、 5200 億円という巨額な負債を抱え、会社 更生法を申請するに至りました。大型倒産であったにもかかわらず、日本航空の墜落事故の 翌日だったということで、世間的な注目を受けなかった密かな倒産劇でした。 ちなみに、倒産当時、河本氏は既に三光汽船の役職からは退任していました。 1974 年、 自身が通産大臣に就任したことをきっかけに、三光汽船の経営から手を引いた形を取ってい たのです。しかし、それでも事実上のオーナーであったこと、そして政財界を騒がせる倒産 劇となったことなどの責任を取り、河本氏は倒産と同時に沖縄開発庁長官を辞任します。自 民党河本派を率いる領袖として総裁を狙う立場にいた河本氏でしたが、この倒産劇は総裁選 への出馬を阻む一因となりました。 なお、この会社には次のストーリーがあります。会社更生法申請後、その後のリストラが 成功し、 1998 年には更生債務を繰り上げ返済し、更生計画の終結に至りました。倒産と いう苦い経験を経た復活劇です。しかし、また三光汽船に悲劇が訪れます。 2008 年に 2000 億円を超える売上を達成し、再び大きな注目を浴びたものの、同年 に発生したリーマン・ショックにより、世界的な船腹増加の中で輸送量の急激な低下に見舞 ニ光汽船

2. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

とのようにして 倒産に 至ったのか ? 2 回の大きな賭けに敗れ、 政財界を巻き込んだ倒産劇に 1973 年、第一次オイルショックが発生し、タンカー市況の低迷が始まります。三光汽 船が見込んでいた需要は一気に萎み、世界的なタンカー過剰が表面化し、契約していた船舶 の半数以上がキャンセルとなりました。リスクを取っていた三光汽船にとっては大打撃です。 そして三光汽船にとっては、「船ころがし」と揶揄された船舶の転売も、船価相場の大幅低下 により封じられた形になりました。ギャンプルに負けた三光汽船は、ここから転落の一途を 辿ります。 1983 年、三光汽船はとうとう 560 億円という巨大な経常損失を計上します。経営危 機がささやかれるようになった三光汽船は、ここで再び起死回生の大きな賭けに出ます。低 迷の原因となっていたタンカー依存から脱却し、小型バラ積み貸物船新隻を一気に建造する、 という方針を発表したのです。タンカーよりはるかに採算の良い小型船のウェートを高めて 収支改善を図るとともに、タイミングを見て売却して利ざやをつかむ、という一石二鳥を 狙った戦術だったのですが、訂隻というその規模に「三光汽船が最後の賭けに出た」と話題 を集めます。 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう 1 4 9

3. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

下において、制約を受けずにスピーデイかつ大胆な意思決定につながり、三光汽船を飛躍へ と導きます。 そして、三光汽船は 1970 年代に極めて特徴的な経営手法でビジネス界を騒がせます。 そのユニークさは、資金調達方法にありました。 1971 年から 3 年の間に 4 回も矢継ぎ早 に第三者割当増資を実施し、 912 億円もの資金を集めたのです。このような短期間で巨額 な第三者割当増資を行う例はかって存在せず、株価のコントロールにもつながりかねない施 策は大きな注目を集めるとともに、批判の矛先となりました。 そしてこの巨額の資金は、大量のタンカーの発注と、「三光証券。と呼ばれる株式投資への 原資となります。当時「三光汽船の経営の本質は、株投機と船ころがしだ」と批判されてい たように、株においても船舶においても、安い時期に大量に調達し、高いタイミングで売り 切る、という手法を徹底していました。「河本商法」と呼ばれたこの手法は、高まる株価を 背景に、投資回収でキャッシュを生み出す好循環を作り出しました。 三光汽船の絶頂は、この好循環の最中にあった 1973 年。インフレの進行によって船舶 への投資プームも起こり、造船界も空前の活況に湧いていました。 しかし、この直後、三光汽船にオイルショックが襲いかかるのです。 光 1 4 8

4. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

間違えた のか ? われてしまうのです。燃料費の高騰、円高による為替差損、そしてリーマン・ショック前に 発注していた船の引き取りが続いたことで、三光汽船の経営は一気に傾きます。再建努力も 実らず、 2012 年、 1600 億円近い債務を抱えて、三光汽船は 2 回目の会社更生法の申 請に至るのです。 、キャン。フルには勝ち続けることが できないという宿命 この三光汽船の倒産劇を理解するためには、海運業の特性をまず理解する必要があります。 海運業とは一言で言えば、自分たちでコントロールできない環境変化に大きな影響を受け ーバルであり、そのグロ ーバルの需給バランスによって価格 る業界です。海運は市場がグロ が大きく変動します。経済が好転すれば海運需要は高まり、そこに船の供給が追いっかなけ れば相場は上がる。シンプルな市場メカニズムであり、そのメカニズムをコントロールする ことは本質的に不可能です。 さらに、そこに為替レートや原油価格、船員に関わる人件費といった外的変化の影響が加 わります。その複雑でアンコントローラブルな環境変化に身を置きながら、数十億円から数 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

5. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

どういう たったのか ? 高度成長下、極めてトリッキーな 経営手法でのしあがった異端児 三光汽船は 1934 年、当時まだ学生だった傑物・河本敏夫氏が義兄とともに設立した会 社です。戦時下における日中間の貨物船の需要を見込んだ河本氏は、天津航路向けに 5 隻の 貨物船を発注し、大きな利益を手にしました。野望高き河本氏は、 1949 年には衆議院選 挙に立候補し、当選を果たします。当選後も、「企業政治家。として政界内での実力を高めつ つ、社長としても引き続き経営に関与し続け、政界との関わりが三光汽船の大きな原動力と もなりました。 自主独立経営をモットーとし、世界一の船主になることへの野望を持っていた河本氏は、 保有船を大手海運に貸し出すオーナー会社から、独自に船隊を運行させるオペレーターにな ることを目指していました。 1964 年、大手海運会社が国家の助成の下で再編に参加し、 集約体制を作ったのに対し、三光汽船は「国家の補助を受けて制約下で経営をするのではな く、合理化を徹底し、運行効率を最大限発揮すべきだ」という理由でこれを断り、独立独歩 の道を歩み始めます。 大きなビジョンの下、自力で造船することに踏み切り、 1960 年代には自力建造した船 が 8 隻に達しました。この「海運界の一匹狼」と呼ばれた独立志向は、日本の高度経済成長 「脆弱シナリオ型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

6. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

「訶占病 らや ( 、絶 1 廴 0 0 0 7 - ら今下ツア 1 円ら 4 49 そのイベントが起きた場合に どうすべきか、その守りを具 体的に考えてみよう 守りを欠いた攻め一辺倒の姿 3 勢では、中長期的な視点では 0 いっか負けがくることを認親 3 つのポイント 三光汽船 倒産に学 不確実性が高く、インパクト が大きいイベントを洗い出し てみよう ニ光汽船

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「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、 何かがあったら終わってしまう 鈴木商店 べアリングス銀行 エンロン ワールドコム 三光汽船 エルピーダメモリ

8. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

百億円がかかる船舶造船のためのコストなどについて、受注から竣工までのリードタイムを 測りながら意思決定をしていかなくてはならないのです。 つまり、海運業というのは本質的に「環境変匕こ、 ) , ィーし力に適切に対応するか」という戦いで あり、だからこそその変化に対して意思決定を少しでも間違えれば、すぐに経営危機にまで 達してしまうのです。そこで普通のプレイヤーは、この業界のサバイバル術として、コスト を削減しつつ長期契約で安定を図り、様々な形の船のポートフォリオを組むことで、何か あった時にも生き残ることができる体制を築きます。 しかし、三光汽船はその道を取りませんでした。「環境変化に対応する」のではなく、「環 境変化を読み解き、そしてチャンスに賭ける」というスタイルで果敢に挑戦したのです。 もちろん、その読みが当たれば見返りは大きいですが、想定外のことも起きるというのが 相場の常。オイルショックという想定外の事象によって転落し、リーマン・ショックという 新たな想定外の事象によって 2 回の転落を経験することになります。守りの体制を欠いた ギャンプルでは、どれだけ才覚があっても長期的に勝ち続けることは難しいのです。 ニ光汽船

9. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

0 ウエスチングハウス 014 013 012 011 010 0 0 9 「脆弱シナリオ」型 事業意欲が先行し過ざて倒産 鈴木商店 不正取引にとどめを刺されて倒産 べアリングス銀行 「不正のトライアングル」に陥り倒産 エンロン ワールドコム自転車操業の果てに倒産・ ギャン。フルに勝ち続けられず倒産 三光汽船 「業界のイス取りゲーム」に負けて倒産 エルピーダメモリ 技術を過一信して倒産 0 9 4 1 0 4 1 2 6 1 3 6 1 4 6 1 5 6

10. 世界「倒産」図鑑 波乱万丈25社でわかる失敗の理由

私たち への メッセーシ > この事例は、私たちに「有事」のことを日頃から想定に入れておくことの 重要性を教えてくれます。 私たちは、これから将来起き得ることを考える際、「不確実性の高さ」 x 「起きた時のインバクトの大きさ」という 2 軸で整理することができます。 その時、考慮に入れやすいのは、言うまでもなく「不確実性が低い」もの。 例えば、消費税増税対策などはイメージしやすいでしよう。 しかし、忘れてはならないのは、「不確実性は高い」けれど、「起きた時の イン。ハクトは大きい」という象限に入るもの。「そんなことが起きたらャパ い」という感情が、「そんなことは起きるはずがない」という形に変換されて、 考えることを拒否してしまうのです。しかし、この三光汽船の事例は、どれ たけ調子が良い時であっても万が一の備えを欠いた企業にはしつべ返しが来 る、ということを教えてくれます。 さて、私たちにとって、「不確実性は高い」のに、「起きた時のインバクト は大きい」というイベントは何でしようか ? ちょっと立ち止まってそこに 思いを巡らせてみましよう。 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう