私たち への メッセーシ > しかし、歴史というものは皮肉なものです。 18 9 3 年に創業したシアー ズは、通信販売という流通革命を起こし、アメリカ全土に品物を行き渡らせ てアメリカ人の生活をより豊かなものにしてきました。それから 10 0 年 経った 1993 年、シアーズは祖業の通信販売から撤退するのですが、その アマゾンが 翌年の 19 9 4 年、まるでシアーズの遺志を継いだかのように、 新たな通信販売モデルを立ち上げます。そして、シアーズはやがてそのアマ ゾンに引導を渡されるのです。 テクノロジーの進化が激しいこの時代において、事業のライフサイクルは 短命化していると言われます。今後はこのような大手リーダー企業が、起業 間もないべンチャー企業に取って代わられる事例もそれほど珍しくなくなる でしよう。 > O < ( 変化スビードが速く先読みが難しい ) 時代の鉄則は、「王道 の立場にいる者こそ、経験の浅い異端から学ぶ」ということです。 この 10 0 年を超える歴史的な世代交代のストーリーは、その原則を改め てリマインドしてくれているように感じます。 「機能不全」型 経営と現場の距離感が遠過ぎて、組織として機能していない 2 8 1

どのようにして 倒産に 至ったのか ? Q-1 1 0 0 0 と いう最後の夢も 東日本大震災によって儚く消える しかし、たとえそのような状況とはいえ、原発をコア事業と定義し、 ( 沸騰水型原子 炉 ) 技術しか持たない東芝にとって、 ( 加圧水型原子炉 ) の技術を持っウエスチングハウ スは、是非とも手に人れたい企業でした。の方が過酷な事故に強いとされ、その強度 が評価されて当時のの世界シェアは 7 割を占めていたのです。 さらに、 2006 年といえば、経済産業省が「原子力立国計画」を発表した年。世界的な 二酸化炭素削減の必要性の高まりを受け、ウランの輸人、加工、原発建設、そして運営まで を日本企業が一貫して手掛けるという「オールジャパン」としての国策が背景にありました。 *-a にとって一発逆転を狙った危険なギャンプルでした。そして、そのギャンプルは見事失 敗。 2 0 01 年にアメリカを襲った同時多発テロによってアメリカで原発を運営するコスト が大幅に高まるなど、原発に対する逆風はさらに強まり、ウエスチングハウスは 2005 年、 から投げ出されるように売りに出されます。ウエスチングハウスの命運は、このよ うに創業から 100 年以上の時を経て、もはや風前の灯だったのです。 「過去の亡霊」型 成功体験が強過ざて、そこから抜け出せずに変わる決断ができない

とういう たったのか ? ダイナミックな事業統合の「希望」 を胸に、 > 字回復を遂げた企業 「産業のコメと呼ばれた半導体。その半導体において、日本企業が隆盛を極めていたのは 19 8 0 年代のことです。 19 8 0 年代の後半には日本企業の半導体シェアは % を超えて いました。特にと呼ばれる半導体は日本の得意分野であり、品質は高く価格は安い、 ということで市場を席巻していました。 し力なかったのがア しかしその「コメ」と呼ばれる貴重な産業で日本の独走を許すわけに、 ) メリカです。日米半導体協定などを通じて日本企業を追い落としにかかります。そしてアメ 1990 年代後半には日本の リカの後はサムスンを代表とする韓国企業の猛追。その結果、 半導体企業は軒並み失墜し、生き残りのための合併を模索するようになります。 エルピーダメモリは、そのような時代背景の中、 19 9 9 年、 Z g-a O と日立製作所の <<ä事業の整理統合により生まれた会社です。当初の社名は「日立メモリ」でしたが、 その翌年、ギリシャ語の希望 (æー•- ) という一一一一口葉に、両社のダイナミック ( •- ) な事業統合 (< 。•- •- 。 ) という一言葉を組み合わせた造語である「エルピーダ」 という名前を冠してスタートしました。 しかし、「ダイナミックな事業統合」という名前とは裏腹の事業運営がなされます。それは 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

鈴木商店はこのような形で急激に成長してきたことも相まって、「買い占めの鈴木 . という イメージが定着していました。大戦景気は数多くの成金を輩出しましたが、結果として貧富 の差を拡大し、民衆の不満を蓄積しました。そこにきて、米価高騰が起きたことが、その矛 先を「世界的大商社」となった鈴木商店に向かわせました。かの「鈴木商店焼き討ち事件」 ( 1918 年 ) です。 そして、同年に終結した第一次世界大戦は、鈴木商店に少なからぬ影響を与えました。工 業製品や船舶運賃が軒並み暴落したのです。そこに深刻な一撃を加えたのは、大戦終了に伴 う 1922 年のワシントン海軍軍縮条約による軍艦建造の中止命令でした。これにより、鈴 木商店傘下の神戸製鋼所、播磨造船所、鳥羽造船所などにあった残留船腹が全て不良在庫化 し、これらの中核事業が一気に苦境に陥ります。後に金子氏が鈴木商店の破綻の理由はこの 条約にあったと語るほどのインパクトを与えました。 さらに翌 1923 年、関東大震災が鈴木商店を襲いました。経済が大混乱に陥ったのは言 うまでもありませんが、苦境の真っ只中にあった鈴木商店にとってこの混乱を受け止める体 力はもはや残っていませんでした。資金調達先が台湾銀行しかなかった鈴木商店が、同銀行 から新規融資の停止を通告された時には、もはや事業継続の道はありませんでした。 1927 年、三井・三菱と並ふ大財閥の道を歩みつつあった鈴木商店は、ここにきて事業 停止・清算に至るのです。 ちなみに、鈴木商店の破綻後、傘下の企業は独立や別の財閥の傘下に人るなど、それぞれ 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

工ンロン 企業名 1985 年 創業年 倒産年 2001 年 連邦倒産法第 1 1 章適用 ( 再建型倒産処理手続 ) 総合エネルギー取引 IT ビジネス事業 産 業種・主要業務 負債総額 約 400 億ドル 1010 億ドル (2000 年 ) 約 2 万 2000 名 (2000 年 ) 倒産時の売上高 倒産時の従業員数 アメリカ テキサス州ヒューストン 本社所在地 参照 : 『エンロン崩壊の真実』 PeterC. Fusaro/ Ross M. MiIler 税務経理協会 『虚栄の黒船小説工ンロン』黒木亮プレジデント社 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

どのようにして 倒産に 至ったのか ? ラー」という名前の背景には、トイザラスが出店すれば、周囲の中小玩具販売店は軒並み消 滅してしまう、ということがあります。当時のトイザラスはそれほどに凶暴なまでの力を持 ち、圧倒的に消費者の支持を受ける企業でした。 そして 1990 年代には本格的な海外展開にも乗り出します。日本においては、藤田田氏 年に参人しました。この動きは、玩具店を中 率いる日本マクドナルドと提携して、 19 91 心とする地元からの反対運動を引き起こし、日米の経済摩擦間題にもつながるほどのインパ クトを与えた事例となりました。小売業 1 社の参人がこれだけの注目を浴びたのは、トイザ ラスの「カテゴリーキラー」としての破壊力が強大だったからに他なりません。 しかし、それだけ勢いがあったトイザラスに、翳りが見え始めたのは 19 9 0 年代後半で した。 19 9 0 年代前半まではアメリカ国内シェアが % あったものが、 19 9 8 年には 障 % まで落ち、 1 億 3200 万ドルもの純損失を出してしまったのです。 その背景は、コマースの台頭でした。 コマース事業への入り方に 完全に失敗 玩具のネット販売にいち早く参人したのは、カリフォルニア発のべンチャー企業ィートイ トイザラス

とういう たったのか ? エコノミーを象徴する 自由化寺代の寵児 エンロンは 19 8 5 年、ガスパイプライン企業であるインターノースが、競合他社である ヒューストン・ナチュラル・ガスを買収したことによりスタートしました。合併により、「ア メリカ最大のガスパイプラインを保有する企業。となりましたが、設立当時はテキサス州周 辺の中小ガス生産業者から天然ガスを買い上げ、それをパイプラインで輸送するという、地 味なガスパイプライン会社でした。 しかし、野心家のケネス・レイ O 0 は、レーガン政権の規制緩和 ( 州をまたいだガス輸送の 自由化、ガス価格の自由化、そしてガス輸送業者による小売事業解禁など ) の流れを背景に、エンロン の事業を拡大させていきました。 具体的には、 1989 年に「ガス・バンク」事業を本格的にスタートさせます。デリバティ プの手法などを活用しながら、顧客に安定的な価格で天然ガスを提供できる仕組みを組成し たのです。無駄が多い旧態依然とした企業が支配するオールドエコノミーに対して、金融工 こ一つした 学を活用して新たな「自由市場」を創り、消費者にメリットをもたらす : 「ニューエコノミー」のストーリーは、当時のアメリカではとても受けました。まさに自由 化を推進するアメリカを象徴する企業として、エンロン、そして O O であるケネス・レイ 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう

失敗はネガテイプな事象ではありますが、後世を生きる人間にとっては成功事例以上に貴 重な学習材料になる、ということは、経営そして教壇という双方の現場に立つ人間として、 強く感じていることなのです。 私たちはいつでも当事者になり得る そのような背景から、「失敗事例の言語化」という間題意識が頭の片隅にある中で、「企業 の失敗事例のとりまとめ構想」を具体化してくれたのが、日経の中川ヒロミさんと坂巻 正伸さんです。偶然にもお二人から「倒産のような企業の失敗事例をわかりやすい形でまと めてくれないか、というお声がけをいただき、一気に議論が進みました。 「企業の倒産というネガテイプな事象を扱いながらも、どこか親しみやすさが欲しい」 「第三者的な批判ではなく、当事者目線での示唆を残したい お二人との議論の末、このような何ともチャレンジングなコンセプトに挑もう、というこ とで、本書の執筆がスタートしたのです。 特にこだわったのが、「当事者目線ということ。つまり、失敗したことを揶揄するのでは なく、こんな本を書いている私自身もこのような失敗の当事者になる可能性がある、という リアリティを持ちながら、「今、私たちは何を考えるべきか」という解釈まで含めて執筆する、 」い一つことで亠 9- 。

間違えた のか ? ては 1990 年代後半には多くのプレイヤーが参人し、コダックは競争力を失います。そし てデジタルデータの記録媒体は独自の進化を遂げ、フォト OQ の定着には至りませんでした。 さらに既存事業であるフィルムも、残存利益の確保において富士フィルムの価格攻勢に遭い 収益力を失ったまま、デジタルカメラの浸透によって完全に道を閉ざされます。 そして 2012 年、コダックは連邦倒産法第Ⅱ章を申請し、倒産に至ります。市場を創造 し、 130 年もの歴史を持っグロ ーバル大企業にしては、何ともあっけない倒産劇でした。 身に寸いた成功の形を 変えられなかった コダックは創業以来、前述の通り、「レーザープレード戦略」で大成功を遂げました。つま り、上流の製品と下流のフィルムまでを一貫して手掛け、人口のハードルを低めながら全体 で収益を上げる戦いによって成功していたのです。 しかし、デジタル化の流れは、一般的にこのような二貫した仕組み」を分断し、破壊し ます。ハードはハードで、ソフトはソフトで、切り離された戦いを成立させていくのです。 こういうことを、専門用語ではビジネスの「アンバンドル化」と一言います。 一旦ビジネスがアンバンドル化されると、統合型のビジネスを手掛けていた企業は一気に 過去の亡霊」型 成功体験が強過き、て、そこから抜け出せすに変わる決断ができない

とういう たったのか ? エコノミーの波に乗って つかんたアメリカン・ドリーム ワールドコムの創業者であるバーナード・エバ ースのキャリアは、高校卒業後、牛乳配達 からスタートします。その後、高校でのバスケットボールのコーチを経て、モーテルの経営 をする、といった職歴を経ました。そして、 1983 年、とうとう彼の人生に転機が訪れま す。独占禁止法違反により & が 8 社に分割され、通信事業が規制緩和されるという方 向性にビジネスチャンスを見出したエバースは、友人とともにワールドコムの前身となる *_a (LongDistanceDiscountService) コミュニケーションズを起業したのです。 ースの目論見は当たり、規制緩和を背景にビジネスは大きく成長します。 1993 年 にはメトロメディアを買収して準大手の長距離国際電話会社となり、翌 1994 年には国際 通信会社であるワールドコムを買収して社名をワールドコムに改めます。その後も買 収の手を緩めることなく、合計 R 社以上の買収を行い会社を拡大させました。 1990 年代後半には同社の飛躍につながる買収を 2 件行います。 1 つは 1997 年の 大手インターネットサービスプロバイダーであり、 マイクロソフトと提携してその名を広めた有名企業です。 そしてもう 1 件が、 1998 年に買収したコミュニケーションズです。イギリスの 0 「脆弱シナリオ」型 脆弱なシナリオに依存して、何かがあったら終わってしまう