つまり , CDP は , 従業員一人ひとりの課題として取り組むだけでなく , 企業 全体としてそのプログラムを開発するとともに , 従業員のそれぞれが所属する部 門や組織で実行していくべき人材開発の課題といえる。企業側としては , 事業ビ ジョン , 事業戦略を明確にし , 社員にキャリアの大枠を示すべきである。従業員 個人として自律的に行うキャリア開発が行える社内の支援体制の整備としては , 次のようなものがある。 ・社内公募制度 ・社内フリーエージェント制度 ・上司によるキャリア面談 , 目標管理制度 ・キャリア開発ワークショップ , キャリア・カウンセリング そして , 従業員個人としてのキャリア開発において , 個人の転機となる「移行 期」には , 節目のキャリアデサインということが大切になる。一方 , 移行期以外 では , キャリア・ドリフト , つまり , キャリアについて考えすぎす , ますは状況 に身を委ねてみるということも必要だといわれている。 2.5 組織学習とこれからの e ラーニングの利用可能性 2.5.1 「組織学習」から「ラーニング組織」への系譜 個人の獲得した個人知識が , 組織の他のメンバーに伝達共有され組織知識とし ても獲得 , 蓄積される。すなわち , 組織が学ぶということは , まず個人の知識の 変革 , その変革過程を経て , その組織内での伝達 , 他者の受容という社会化のプ ロセスを通過し , 組織知識となって組織学習が成り立つのである。したがって , 新たな知識の受容は , 組織のパワー構造をはじめ , 組織文化との適合が必要にな る。そしてはじめて組織に新知識は受け入れられ , 他の知識は統合され , 組織メ ンバーに共有され , 組織知識として獲得 , 蓄積されることになる。 組織学習のコンセプトは , 1960 年代後半の学術論文に登場している [ 11 ] 。そ の組織学習の端緒は , サイアートとマーチ (Cyert & March, 1963 ) であること は多くの研究者が指摘している。組織学習とは何かの定義については , 「行為と 結果の関係と , その関係への環境の影響に関する知識を開発する組織内プロセス 38 第 2 章 ICT 活用による企業内教育と新たな人材開発

する組織をどのように構築するのかの視点から言葉を逆転させた「ラーニング組 織 (Learning Organization) 」論が台頭してきた。 1990 年には , ラーニング組織 表 2.5 実践共同体の構成要素 ( 文献 [ 6 ] [ 13 ] より作成 ) 発チーム , 職場内あるいは社外での勉強会 , 異業種交流会 , 社会人大学院などで 多層的につくり出すことを提言していた。例えば , 企業における部門横断的な開 ウェンガーは , これら 3 つの要素がうまくかみ合った実践共同体を企業内外に が備わっていることである [ 13 ] 。 た人々の集まりである [ 6 ] 。表 2.5 に示したように実践共同体は次の 3 つのこと 共同の取組みに対する専門性と情熱を共有することでインフォーマルに結びつい る共同体を実践共同体 (Community of Practice) と呼んだ。実践共同体とは , 習者のコミュニティ ) 」を構築することでもある。ウェンガーは , 学習が行われ 学習する組織をつくるということは , 組織のなかに学習のための「共同体 ( 学 2.5.2 「学習者のコミュニティ」の特徴 ていく組織が , 「学習する組織」である。 ーが対話を通じて学習し , 問題の全体状況や相互関係を明らかにして問題解決し を 5 つの構成要素からなるものとしている [ 12 ] 。以上のように , チームメンバ 1990 年 , 先のセンゲによって提唱された。表 2.4 に示したように , 学習する組織 学習する組織 (Learning Organization) という概念である。学習する組織は , つまり , 学習を個人のものとしてではなく組織のものとしてとらえる考え方が , 1990 ) が刊行された。 論の代表的文献といわれる MIT のセンゲ教授の著書『最強組織の法則』 (Senge, 構成要素 領域 (Domain) コミュ、ニティ (Community) 実践 (Practice) メンバーが共有する問題やテーマ ( 例えば専門知識やノウハウ ) メンバー同士の相互交流と関係性。メンバー同士が強く結びついた コミュニティは , メンバーの帰属意識を高め , 自発的にアイディア を共有し , 教え合う雰囲気をつくり出す メンバーが共有する一連の枠組みやアイディアやツール , 情報 , 様 式 , 専門用語 , 物語 , 文書など 40 第 2 章旧 T 活用による企業内教育と新たな人材開発

である」 (Duncan & Weiss, 1979 ) , 「組織知識基礎を開発 , 形成するプロセスに 関連する」 (Shrivanstava, 1983 ) , 「より良い知識と理解を通しての行動の変革を 進めるプロセスを意味する」 (Filo & Lyles, 1985 ) , 「組織が行動をいかに学ぶか の組織力に関連するものであり , 組織メンバー個人によって保有されるものでは なく , その集合である」 (Cook & Yanow, 1993 ) といった様々な定義に見られる ように , 組織学習は文字どおり個人ではなく「組織の成果や行動変革のための組 織の能力 , プロセス」として要約できよう ( 根元 , 2004 ) 。 こうした組織学習の研究の流れのなかで , 組織の学習論ではなく , ラー 表 2.4 学習する組織の 5 つの構成要素 ( 文献 [ 12 ] より作成 ) 構成要素 ( マスタリ 自己実現 メンタルモデル 共有ビジョン チーム学習 システム思考 ・深く願望に関わる学習領域。 ・手に入れたいと願う結果を描く ( 自己ビジョン ) と , 一方で , 現在 の生活に対して現実的な評価を下す ( 現実評価 ) 。それにより , 「よ りよい意思決定」と「結果を出す能力」とを高める。 「内省と探求」のスキルに関わる学習領域。 ・自分の内面にある世界のイメージを絶えず内省し , 再考することに よって , 行動と意思決定の能力を高めることができる。 一方 , 人は自分の経験や事実に意味づけをして推論する「推論のは しご」に陥って , 誤った結論に至ることが多い。 ・グループでのアプローチによって , 共通目的に意識を集中すること ができるようになる。 ・未来のイメージや , そこに到達するために用いる原則や手法のイメ ージを一緒につくっていくなかで , コミットメント ( 責任ある取組 の姿勢 ) を養うことを学ぶ。 ・グループの相互作用に関する学習領域。 ・チームは「ダイアログ ( グループで共同思考をするための対話の技 法 ) 」や , 「スキルフル・ディスカッション ( ただ意見を述べ合うの ではなく , チームで意見の共有化をはかる ) 」などの対話の技法を通 じて , 「共同思考」のかたちへ変える。 ・メンバー一人ひとりの能力の総和よりも , 共通の目標達成に向けた 行動 , 組織としての知性と能力を引き出すことを学ぶ。 「相互依存性」と「変化」をより深く理解することによって , 行動 に影響を与える力にうまく対処することを学ぶ。 ・「システム思考」は , フィードバックと複雑なふるまい ( 時間の経 過とともに成長あるいは安定へと向かうシステム特性にかかわる ) 。 2.5 組織学習とこれからの e ラー二ングの利用可能性 39

れているかどうかを判断できない。また , セキュリティ対策を全力で実施しても , それが組織の求める目的と合致しているかどうかを判定できない。そのための基 準として , 求められるセキュリティレベルを定め , どうやってそれを維持するの かという決まりを明文化したのが情報セキュリティ対策基準である。 セキュリティポリシーによってこうした方針と基準を明確にすることで , セキ ュリティ対策にはどのような効果があるのだろうか。組織の求めるセキュリティ レベルが明らかになれば , それを確保するために必要な改善点も明らかになり , 様々なセキュリティ対策のなかで , その組織は何をすべきかの優先順位をつける ことが可能になる。言い換えれば , 限られた予算のなかで最大限の効果を得るこ とが可能になる。他方 , もしもセキュリティ対策に関する統一的な基準や明確な 管理体制がないと , 情報システムやネットワークの各担当者が個別の判断でセキ ュリティ対策を実施することになるだろう。その結果 , セキュリティレベルが低 いレベルにとどまる部局が残るおそれがある。この状態では一部の部局が過剰に 17.6 e ラーニング専門家と情報セキュリティの体制 信頼性を高めることが期待できる。 さらに , セキュリティポリシーを策定し実践することで , 組織全体の統一性や に見合った効果は期待できない。 セキュリティ投資を行っても全体のセキュリティレベルは低いままとなり , 投資 ニング環境を活用することができる。さらに , 組織のセキュリティポリシ ニング専門家は , セキュリティ担当者と連携することでよりセキュアな e フー e フー 274 第 ] 7 章セキュリティと情報セキュリティ グ専門家にとって , 情報セキュリティが今後さらに重要になることは間違いない。 ン ュリティ教育の責任を担う事例も増えることが予想される [ 3 ] [ 4 ] 。 e ラー リティ教育を実施する必要が生じる。このとき , e ラーニング専門家が情報セキ また , 組織が情報セキュリティマネジメントを推進すれば , 各部門で情報セキュ が可能となる。 ーを確立し共有することで , e ラーニング推進組織としての信頼性を高めること

を突いたもので , そのセキュリティホールをふさげば防御できる。したがって , セキュリティ対策としては , OS や使用しているソフトウェアを最新バージョン にするとともに , メーカーが公開している最新の修正プログラム ( パッチ ) を適 用することが必要となる。また , ウイルス対策ツールをインストールし , ウイル スのカタログを定期的に更新することで新たなコンピュータウイルスへの対策を とることもできる。 ここで , 攻撃の代表例として扱ったコンピュータウイルスについては , 各利用 者がそれぞれセキュリティ対策を実施することができる。しかし , 利用者によっ て実施するセキュリティ対策を揃えないと攻撃を取り除くことはできない。そこ で , セキュリティ対策を誰がどのように施すのかを明らかにしておく必要がある。 その役割を果たすのがセキュリティポリシーなのである。 17.5.3 セキュリティポリシーの策定 セキュリティ対策を実施するための方針と基準を明文化したものが , セキュリ ティポリシーである。セキュリティポリシーの中身には厳密な決まりはないが , セキュリティ対策を効果的に実施するためには , その組織の行動の方針と , セキ ュリティレベルの明確な基準が必要となる。 ( 1 ) 情報セキュリティ基本方針 その組織の情報セキュリティに対する統一的な原則や基本的な考え方を示した ものが , 情報セキュリティ基本方針である。内容は , 誰が何のために何をどう守 るのか , といった基本的なもので , 目的 , 対象とする情報資産 , 体制 , 義務など を明らかにし , 組織のメンバーが共有できるものである必要がある。このため , 組織の従来の方針や規則と矛盾が生じない内容にすべきであり , 組織の経営理念 や経営戦略 , 責任規定と整合性を保つようにするには各部門の責任者の協力が必 要となる。 ( 2 ) 情報セキュリティ対策基準 情報セキュリティ基本方針を周知するだけでは十分にセキュリティ対策が行わ 17.5 セキュリティ対策 273

横断的なキャリア形成が行われるのではなく , 企業グループ内で関連する幅広い 範囲でキャリア形成が行われることである。その結果 , 人的ネットワークの拡大 や , 技能やノウハウにおいても企業特殊能力を育成することになる。また , ホワ イトカラーの異動は欧米でもみられるが , わが国では , プルーカラーも職場内異 動を含めて頻繁に異動し , キャリア形成を行っている。 2.4.2 キャリア・ディベロップメント・プログラム (CDP) キャリア開発とは , 個人が仕事に対する自らの考え方や志向性を自覚し , それ らに基づいて意欲的に仕事に取り組めるようにすることである。キャリア開発は , 組織と個人の双方で行うもので , 協働的にデザインするものといってよい。組織 にとっては , そこで働く個人の意志や希望と組織の戦略をいかに調和させていく かということである。個人にとっては , 組織の中でいかに主体的に自らの働き方 をデザインしていくかという問題である。 その目的で行われるのが , キャリア・ディベロップメント・プログラム (CDP : Career DeveI 叩 ment program) である。多くの職務を経験させること により , 従業員の視野や能力を広げ , 同時に企業に必要な人材の量や質を安定的 に確保することを目指す [ 9 ] 。以下に , CDP を効果的に進めるポイントを示す ・計画的に職務経験を積めるローテーションルートの設定 ・育成する人材が備えておくべき目標能力を計画的に獲得するためのキャリア パスの明確化 ・前述した階層別教育と職能別教育などの分類に対応した , 各々の資格や要件 の明確化 ・従業員一人ひとりの能力と適性を客観的に把握し管理することができる仕組 みづくり ・従業員が自分のキャリア設計を行うことができる機会の提供と支援体制 ・自分のキャリア設計を会社に伝えることができる機会の提供と支援体制 ・キャリアの形成段階に応じ , 必要とする能力を習得できる教育研修体系の整 備 2.4 多くの職務経験によるキャリア開発 37

第 26 第 2 章 ICT 活用による企業内教育と新たな人材開発 れている。 修 , 財務研修 , 法的課題研修 , 環境問題 , メンタルヘルスなど必要に応じて行わ そのほかに「目的別の専門研修」というものがあり , 例えば PC 研修 , 語学研 ② Off-JT, OJT, 自己啓発 : 教育手法に着目した分類 ①階層別教育と職能別教育 : 組織の階層制と分業制を考慮した分類 能力開発の形態と手法を次の 2 つの観点から分類して記述していく。 ととし , 必要に応じて e ラーニングに関連する事項について解説していく。 発 ( 能力開発 ) ということができる。本節では , この能力開発に焦点をあてるこ ことができる [ 1 ] 。一方 , もっと狭義にとらえれば , 従業員の職務遂行能力の開 用管理や , 人事考査管理を含む人間の成長に関連するあらゆる施策にまで広げる 人的資源開発を広義にとらえれば , 採用・配属・異動・昇進・退職といった雇 2.1 職務遂行能力の開発と企業内教育 重要性を説明できるようになる。 ・組織学習とラーニング組織の概念理解と , そのための学習者のコミュニティづくりの リア・ディベロップメント・プログラム (CDP) を説明できるようになる。 ・従業員の視野を広げ , 同時に企業に必要な人材を安定的に確保することを目指すキャ ・学習環境デザインとこれからの e ラーニングの可能性を説明できるようになる。 ・企業内教育における e ラーニングの現状と今後の活用の展望を説明できるようになる。 る。 ・従業員の能力開発による内部育成としての企業内教育の枠組みを説明できるようにな 一本章の学習目標 新たな人材開発 ICT 活用による企業内教育と

組織的安全管理措置 ①個人データの安全管理措置を講じるための組織体制の整備 ②個人データの安全管理措置を定める規程等の整備と規程等に従った運用 ③個人データの取扱状況を一覧できる手段の整備 ④個人データの安全管理措置の評価 , 見直し及び改善 ⑤事故又は違反への対処 これらは , 個人情報取扱事業者としての企業が従業者に対して , どのような措 置を講じているか , という観点から求められている安全管理措置である。組織的 安全管理措置として , 具体的には安全管理について従業者の責任と権限を明確に 定め , 安全管理に対する規程や手順書を整備運用し , その実施状況を確認するこ とが求められている。安全管理に対する規則には , ( i ) 取得・入力 , ( ⅱ ) 移送・ 送信 , ( ⅲ ) 利用・加工 , ( ⅳ ) 保管・バックアップ , ( v ) 消去・廃棄という , 個人データ 2 ) の取り扱いの流れに従い , そのそれぞれにつき記載することが望ま しいとされている。 人的安全管理措置 ①雇用及び契約時における非開示契約の締結 ②従業者に対する教育・訓練の実施 人的な安全管理措置としては , 従業者に対する業務上秘密と指定された個人デ ータの非開示契約の締結や教育・訓練などを行うことをいう。雇用契約または委 託契約等における非開示条項については , 契約終了後も一定期間有効であるよう にすることが望ましいとされている。 物理的安全管理措置 ①入退館 ( 室 ) 管理の実施 ②盗難等に対する対策 ③機器・装置等の物理的な保護 1 1 . 1 個人情報保護法 213

開発コストには , 少なくとも素材作成のコスト , オーサリングのコスト , 形成的 評価のコストが含まれる。さらに素材作成には , 動画撮影 , アフレコ , 画像作成 , 編集など一般的に複雑な工程が含まれている。 このように , イニシャルコストを分析する際には , 実施フェーズ以外の詳細な 工程を列挙 , 整理しておく必要がある。もちろん , これは通常のプロジェクトマ ネジメントで標準的に行われることであり , 特別な手法を必要とするわけではな いが , 開発フェーズは複雑である分 , 不確定要素も多いことに注意しなければな らない。 5.7.2 ランニングコスト (Running Cost) ランニングコストとは , e ラーニングコースの運用費であり , 主に実施フェー ズのコストである。ランニングコストは , 大きくシステム運用費とインストラク タやメンタの人件費に分けられる。 システム運用費は , LMS などのシステムを管理する人件費に加えて , 外部の データセンタを利用する場合の利用料なども含まれる。実施フェーズを担当する インストラクタやメンタの人件費についても , これらの専門家が組織内に存在す るか , 組織の外に存在するかによって変わってくる。 ランニングコストは開発コストの影響を受けやすい。例えば , 対象者分析や形 成的評価に力を入れないと , 開発コストが抑えられる可能性は高いが , 一方で学 習支援を手厚くしないと学習者の不満が高まるおそれがあり , メンタの人件費に 反映される。 5.7.3 学習者コスト (Per-Iearner Cost) 学習者コストとは , コースを学習することで , 学習者自身とその雇用者が支払 う費用と逸失した利益の合計額である。この定義からわかるように , そもそも学 習することがその組織に所属する目的である場合 , 学習者コストという概念は発 生しない。例えば , 教育機関や B to C タイプのビジネスが提供する e ラー ン グに学習者コストはない。あえて設定するとすれば , もともと対面授業や従来の 遠隔教育を受講していた者だけが全く同じ学習内容の e ラーニングを受講する場 96 第 5 章分析フェーズ

ある。このように実践共同体は , 「学習者のコミュニティ」である。実践共同体は , 領域を共有するメンバーが共同で実践を行い , コミュニケーションを活発化する ことから始まる。 ◎参考文献 人材マネジメント』ダイヤモンド社 , pp. 138 ー 148. [ 9 ] グロービス・マネジメント・インステイチュート編 ( 2002 ) 「 6 能力開発システム」『 MBA イヤモンド社 , PP253-288. [ 8 ] 荒木潤子 ( 2006 ) 「第 7 章キャリア開発の考え方」 , 中原淳編著「企業内人材育成入門』ダ [ 7 ] 美馬のゆり・山内祐平 ( 2005 ) 『「未来の学び」をデザインする』東京大学出版会 . ヤモンド社 , pp. 183 ー 219. [ 6 ] 荒木淳子 ( 2006 ) 「第 5 章学習環境のデザイン」 , 中原淳編著『企業内人材育成入門』ダイ 2009 年度版』東京電機大学出版局 . [ 5 ] 特定非営利活動法人日本イーラーニングコンソシアム編 ( 2008 ) 「 e ラーニング白書 2008 / 東京電機大学出版局 . [ 4 ] 経済産業省商務情報政策局情報処理振興課編 ( 2007 ) 「 e ラーニング白書 2007 / 2008 年版』 [ 3 ] 奥林康司 ( 2003 ) 『入門人的資源管理』中央経済社 . [ 2 ] 横山正博 ( 2005 ) 『人的資源管理の基礎と展開』中央経済社 . 斐閣 . 田慶應義塾大学ビジネス・スクール監修 , 高木春夫 ( 2004 ) 『人的資源マネジメント戦略』有 参考文献 41 ど尾 0 〃 0 g 〃〃た〃〃 0 〃〃 / んに〃翔 g. Harvard Business SchOOl Press, PP. 1 ー 20. [ 13 ] Wenger, E. and Snyder, W. M. ( 2001 ) ・℃ ommunities of Practice" , 〃〃燿 4 イ召 4 雇 課題」』日本経済新聞社 . [ 12 ] ピーター・ M ・センゲほか , 柴田昌治監訳・牧野元三訳 ( 2004 ) 『学習する組織「 10 の変革 [ 11 ] 根元孝 ( 2004 ) 「ラーニング組織の再生』同文舘出版 . [ 10 ] 岡村一成編 ( 1994 ) 『産業・組織心理入門第 2 版』福村出版 .