PRESIDENT 2016年5月16日号

キーフレーズ

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〇 ン ツ 年 タ 歳 ク ロ ぐグ の に さ レ 始 ン間 ら れ フ 動 る ト の い ム マ 実 し に の ネ績な終 ロ は り 了 ジ ま ァ メ は 年 常す 1 ン ヨ に フ ン よ ル ス の 半 つ タ 動 て か シ は チ ら ヤ ト は す タ の を の る ル な 六切 が さ割 で い 、で が た ば 私の後継者は日本人が適任だ ち簽舞ヵ 〇 も ノ、 ろ 的 に り コ 程 な 赴カ ん ス選経 任カ Q ・日産をリードしていく経営者に と指名するのは危険だと思いま の両社の固有の CEO がいたほう は 営 た の し 求められる要件とは何でしようか。 す。自分自身は退任し、経営から がよいと思っています。ただし、 と 対 て現 れ の る A ・ 1 つ目の要件は環境を理解 離れる以上、何の責任もなくなり アライアンスを組む両社の取締役 の る フ する力、とくに何が変化をもたら ます。でも取締役会は残るわけで 会が協力して、アライアンスの精 総 、全を しているかを把握する力です。た すから、全然理に適っていません。 神を尊重することは大事です。 ム ト 員経十人 とえば気候変動など環境変化に Q ・日本では後任を決めても会 で験代材 固有の CEO を立てるというの 職 1 対応することも求められている。 社に留まる人もいます。 は私の私見でしかありませんし、 またビッグデータや A ー ( 人工知 A ・退任し、会社を離れないの 実際にどうするかは取締役会で い約 入 る の 一社年 能 ) をどう織り込んでいくかも問 であれば後任を決める必要がな 決定すればよいのです。 1 人の C われている。そして自動運転車や いじゃないですか。自分が退任す EO が両社を経営したほうがよけ 〇年 を き 対 門 〇 か コネクテッドカーをお客様がます ると決め、それが株主総会で承 ればそう決めればよいですし、固 象 た人 ら 数 は ます期待するようになる変化も起 認されたら、一貫性を担保するた 有の CEO を立てるのも取締役会 。五 は きています。ガバナンスの観点で めに CEO が後任を決めてはいけ 次第です。 目 五 は」 T 環境の変化や規制もあって、 ない。これは私の信念です。 Q ・日産、ルノーが固有の経営 部 ポ の 〇 さ れ 土人 ァ 情報を隠すことは許されない。 Q ・ゴーン C E 0 は日産とルノー 者を立てる場合、日産は日本人の 程 ン る 2 つ目の要件はそうした環境変 双方の CEO を兼任しています。 経営者が望ましいでしようか。 で の シ は 化に対して、対応を考え、勇気を 後任も兼任が望ましいですか。 A ・日産自動車としては、日本人 持って実行する力です。 3 つ目は A ・日産とルノーの後任の CEO す の 割間 の経営者が好ましいでしよう。ル ら る あ と で 実績を出す力。単に理解して実 については私が提案することにな ノーはもしかしたらフランス人の 行に移すだけではなく、実績を出 ります。いま私が両社の経営をし ほうがよいかもしれませんね。た すことで、価値を生み出すのです。 ていますが、それは日産の取締役 だ、これも繰り返しますが、取締 ァ 最 る て ノレ Q ・経営者は後継者を選ぶのが 会と株主総会が私を信任してく 役会と株主総会しだいですよ。私 プ ス 初 の入 の レ ト は か 最大の責務だと言われています。 ださっているからです。ルノーも としては提案することが仕事です。 ゴーン CEO はどういう方法で選 同じです。そしてもちろん、信任 ただし、提案するにしても明ら ン を 用 びますか。 する、あるいは投票する際は、 2 かに重要なステークホルダーの意 し イ の な A ・ C E 0 の責務は後任を選ぶ 社を経営することも含まれていま 見には耳を傾けます。その方々に ン ン 次 ( ことではないと思っています。自 す。もし、両社を経営することが 現職として信任を受けているわけ グ に よ 分で選ぶのではなく、 2 ~ 3 人 ダメだと思えばノーと言えばよい ですから、それでも私の提案に対 を る 行 日 て リ ア の候補を取締役会に提案する。 わけです。 して最終的に決定するのは取締 セ 見 か い あとは取締役会次第です。 ただ、私としては次のアライア 役や株主であることに変わりはあ ま ス 極タ け す て め メ C E 0 が「この人が私の後任だ」 ンスの段階では、やはりそれぞれ りません。 て と ン ロ カルロス・ 朝 r, G 笳 ・取締役社長兼 CEO 19 年、プラジル生まれ。パ リ国立高等鉱業学校を卒業 後、 78 年ミシュラン入社。 89 年北米ミシュラン CEO 。 96 年ルノー入社、上席副社長 に就任。 99 年日産自動車入 社、最高執行責任者 ( COO ) に就任。 2001 年から最高経 営責任者 ( CEO ) 、 05 年から はルノー取締役会長兼 CEO も務める。 き 三 = 88 PRESIDENT 2016.5.16

色彩の総合メーカー 企業の にそういう順番を重視しながら仕事をは日本人の社員に一の人間とに営 参茄者に会社の社長や部長などの役割が最終目標です」と意気込む。 」舞経験のチャンスを与えることだと立砌 を振って、具雋な課題にどう対応す してきました」と語る。 て ・マン OA-*O は、若いとき思っています」 トレハ るのかを外部の第三者にチ , ックして日疋隹乃ム虫レしで問、わ、れ ? Q もらいます。その次に外国人の人事担 現在、日産はルノ 1 との提携関係ををを 日・不人ム月成システムのの文化やマネジメントの経験が な て 強化し、人事、開発、生産、購買とい 当者が面談し、最後は私が全員を面接 いかに重要であるかを指摘する。 者 して決めています。業務では優秀な成 こうした育成方式について、自身の「英国の生産工場を経て欧州全体の管う四つの機能に共通のリ 1 ダーを置いを こ 績を挙げている人物ですので、将来ど経験に照らして賛同するのがチーフォ理担当になりましたが、意思決定を行て融合を図っている。人事のトップは週 部 うマネジメントコミッティには一二カルノーの人事トップが兼任し、人事制刊事 フィサーの一人であるトレバー れだけ伸びるのかというポテンシャル 月从 を見ています」 ( 青糒常務 ) OA-*O ( チーフ・パフォーマンス・オフイ国の人間がいました。複数の文化に接度の統一や人材データベ 1 スの共通化義に 学著 を図っている。両者の人事交流が進め大近 成績優秀な人材は Z<O のにサー最高業務責任者 ) だ。一一十代半ばする経験がどれほど個人を成長させ、 ムロ。 日舌 登録され、さらに高いポジションに配で英国日産に入社し、生産部門の部長、価値を生み出すかがよくわかりました。ば、日産における日本人の活躍の場が れて 置され活躍を促す。高橋常務は「四〇欧州日産のマネジメントなどを経て若また、三〇歳のとき六〇〇人の部下をさらに失われないとも限らない。高橋まし 生と くして昇進してきた。外国人ながら社抱えるという経験をしましたが、それ常務も「正直言って、そういう哭必も県マ 歳前後に一舞の冗会社の社長や国内 日し一ア 路 あると思います。だからこそリ 1 ター によって私自身も大きく成長したとい の関連サプライヤーの社長、あるいは歴は長い部類に入る。トレ、ハ プログラム・ダイレクタ 1 と呼ばれる OA-/O は若い頃から常に志が高かった う実感を持っています。日本では年功人材の育成強化の活動をしつかりとや昨を 5 題 9 問 っていく必要がある」と語る。 というが、「自分の志の高さが業績の序列の問題がありますが、私の信念と クルマの開発総責任者に就かせるなど 日産の新たな人材育成体系が日本人 して、コーポレ 1 トのリータ 1 を育て障壁にならないように常に、いがけてい して日本人を若いうちに」舞に出して ていきます。ゴ 1 ルは経営会議のメンました。まずはい、 し仕事をすること、 より多くの経験を積ませることが大事 リ 1 ダ 1 輩出の起爆剤となるのか。そ伊 え 雇 1 であり、最終的には OQO です。 だと思います。確かに、外国人の役員れはいうまでもなく、後に続く日本の そして評価してもらうこと、評価され ぞ事 そこに到達できる人材を育てる、それて初めて贔することを期待する。常の数は増えましたが、今やるべきことグローバル企業の試金石でもある Dainichiseika 未来をひらく色彩。 幻世紀情報化社会の環境・文化形成に色彩技術を役立てます。 大日精化工業株式会社 東京都中央区日本橋馬喰町 1-7-6 〒 103-8383 Tel.03-3662-7111 http://www.daicolor.co.jp レスポンシフル・ケア ・顔料・着色剤・印刷インキ・コーティング材 ・ホリウレタン樹脂・天然由来高分子・バーソナルケア関連材料 PRESIDENT 2016.5.16

経営者 たちの 四十代 forties 三菱ケ、くカルホールディングス社長 立場の違い超えて 多様性を受け入れ 一九九七年亠ハ月、米国南部のダ ラスに設立した高純度薬品の製造 越智仁 会社テキサスウルトラビュアの副 社長に、着任した。四十代半ばで おち・ひとし 一九五二年、愛媛県生 初 2 舞勤務。人間、全く知らな まれ。七七年京都大学 米国で示した「推赤心置人腹中」 い地で、異文化に囲まれて暮らし 大学院工学研究科化学 てみれば、様々な発見があり、視 工学専攻修了、三菱化 成工業 ( 現・三菱化学 ) と、やらない。、 しくら品質をよく えてくる世界が変わる。長い間、調達で、壁にぶつかる。日本では のか」といった戦略的な話から入 入社。一一〇〇七年三菱 し′、。す・ると、 「当然」としてきた価値観すら、 すべてが要求基準を満たす「認定しようと説き、出荷時期が迫ってり、合理性を説いて、 ケミカルホール、ティン グス執行役員、〇九年変わることもある。ダラスでの二 品」だから、問題はない。でも、 いるからと頼んでも、動かない。 物事が、順調に動き出す。 取締役、一〇年常務執 年一〇カ月は、そんな、予想もし米国では基準を満たさないものも経験を積むうちに、そういったス 文化の違い、多挧とは、こう 行役員。一二年三菱レ なかった転機をもたらした。 混じる。原材料も含有物が基準以トレートな説明や要求ではなく、 い - フことカ、と痛成 5 した。 イヨン社長。一五年よ り現職 高純度薬品は、半導体の基板と下でなくてはいけないのに、使うもっと米国流の説き方でなければ いま、グループのトップとして なるウェハーを洗浄する液だ。アと、 検査計の針が大きく振れるこ応じてもらえない、と气つく クローノノイ 、、、レヒの指揮を執るとき、 ンモニアの生産工程で派生する硝とがある。どこに不具合があるの そこで、雇用第行や労働観の違この体験が原点になる。日本人社 酸や硫酸などを濃縮するが、それか、多くの工程を調べなければな いを受け入れよう、と考え直す。 員で、世界で通用する人が多様に までは入社以来過ごしてきた北九らず、たいへんな手間がかかる。 ちょうど製造課長に雇った米国人揃えば、うれしい。たた 、世界の 州市の黒崎工場で生産していた。 歪品を出さす、体メーカ男性が、説明役に向いていた。彼拠点では、それぞれ文化が違うか だが、日本の半導体メ 1 カーが 1 の信頼を得るように、現地従業と人事担当たった女性の一一人に、 ら、それぞれの国の人々が十分に 続々と一舞へ進出し、現地で生産、員向けの作業手順書は、丁寧につ資料をつくって、何が必要で、そ揃うほうが重要た、と思う。違い 供給する体制に切り替える。 くった。「日本のものづくり」のれが結果として全員にプラスになを知り、克服し、多挧を受け入 まず台湾に拠点をつくり、成功粋を学んでもらうため、なぜそのることを、教えた。収益のことばれ、信頼して任せる。それには、 した。次いで米国となり、アンモ作業をする必要があるのか、理由かりを説いたわけではない。 何も本音同士で接しないといけない。 せきしん ニア畑ひと簸たった身に、工場立も書いて添えた。ただ、 台湾とは隠さず、个心を燾に話した。 「推赤心置人腹中」 ( 赤心を推して ふくちゅう ち上げと営業への技術的な指導の違って、簡単には進まない。 人は立場の違いを超えて、こ人の腹中に置く ) ーー偽りのない心 役がやってきた。プラント建設は米国では、職務の範囲を明確にちらの言葉を受け止めてくれた。 を吐露し、相手の心中にそのまま 影 入社以来の夢で、用地探しから関して雇用契約を績び、その職務に彼らの従業員たちへの説明を聞く に残すとの意味で、中国・宋時代撮 わり、生産体制も順調に整った。 応じて報酬を支払う。だから、作と、やはり、米国には米国流の教の『後漢書』にある言葉だ。投降新 ところが、原材料や部品などの業が職囲を越えていると思うえ方があった。「なぜ、こうなる させた敵の大軍に分け入って接し、琲 tos こ Oc PRESIDENT 2016.5.16