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検索対象: 意思決定入門
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1. 意思決定入門

あるのです。寝方についても、睡眠中の寝返りは、身体の疲労をとり、背骨のねじれを矯正す リラックスした寝方をすることによって、健康を維持して るとい、つ役割があるそ、つですから、 いくこともできるのです。 このことは、意思決定全般についてもいえることです。毎日、繰り返していても、上手な人 と下手な人がいるのです。下手な人の共通点は、自分が意思決定を行うときに用いている考え 方を意識していないことです。自分が、どんな考え方をしているのかを、自分ではっきりとと らえておかないと、改善のしようがないのです。 人はなぜ意思決定を行うか では、まず人間はなぜ、意思決定を行うのかを考えてみましよう。 人間は、誰しもより良い成果を得たいと考えています。学校では、より良い成績をとりたい とか考えま はと考えますし、仕事でも、新製品の開発の成功とか、大量の注文の獲得をしたい、 定す。また好意を寄せる異性から、愛という心をかちえたいとも考えます。こういったことは、 思向上しようとする基本的欲求です。 一方、人間は、自分を守りたいという防衛的な本能をもっています。これ以上地位や立場を 悪くしたくないとか、できれば危険がともなうようなこと、失敗をしそうなことは避けて通り

2. 意思決定入門

ります。ワコールには、「女性の肌の美の追求」という考えがあり、セコムには「安全の提供」 という事業概念があります。 このような抽象概念は、どのようにして得られるのかといえば、具体的にほしい目標や案に 対して、それは「なぜ必要か」ということを、くりかえして問い返すことによって得られるの だと思います。質問をくりかえしていくうちに、それはやがて、人間の本質にとって好まし、 本質的な思想や感性にまで昇華していくのです。このような概念は、人間の歴史にとって不変 のものもあるし、時代を反映したものもあるのです。 これだという概念が得られたら、その概念を引き金にして、他の発想法も活用しながらその コンセプトにあった案を考えていくのです。 ィリスクを想定した案の改善 欠かせないリスクへの対応 案が出たとして、たくさんあればどれかを選ぶ必要が出てきます。目的ー↓・目標に照らし合 わせて最適なものを選んで実行すれば良いはずです。 ところが、いつもここで問題となるのは、案のもっリスクです。意思決定者として注意した 116

3. 意思決定入門

といったような、より高次な目標を意味しているのです。 アウトサイドの欲求、インサイドの欲求 自分のアウトサイドにある社会・市場・顧客の欲求と、インサイドにある自分の精神的・内 的な欲求の接点を求め、アウトサイドにとってもインサイドにとっても、そのときに最も有効 な結論を導き出すことが、正しい意思決定です。 つまり、意思決定のプロセスは、たえずこの二つのサイドの欲求を、効率よく効果的につな ぎ合わせていく思考の過程としてとらえるべきだと考えます。これを図 1 に示しましよう。 ③意思決定プロセスの条件 それでは、この二つの欲求をつなぎ合わせていくための意思決定のプロセスは、どのような 条件を満たすべきなのでしようか。その条件を考える前に、 こういった欲求自体について考え てみましよ、つ。 社会・市場・顧客の欲求は、第一に無限です。限りなく、どこまでも、果てしなく広がって いきます。第二に、それは多様です。人によって、それぞれに異なる、十人十色のものなので す。第三に、またそれは、時間とともに移ろいゆくものなのです。宇宙と同じように広がりつ

4. 意思決定入門

人で、一見、論理的のようですが、多少、視野狭さく型のタイプです。こういう人は、なれ ば、なれば o と理屈で考えるのですが、実際には <t から、、とい、つように、いろい ろな状況が考えられるのに、この「平面論理型」のタイプは、それらを見落としてしまうので す。 第一一は、「直感型」です。これは現状から無論理で感覚だけで結論を導くタイプです。創業 者タイプに多く、直感の当たっている間はいいのですが、いったん当たらなくなると、ひどい ことになります。 第三は、「感覚模索型」です。これはなかなか結論を出せないタイプです。ある状況を見て、 「こ、つだろ、つか」「いやこ、つかもしれない」「それともこうだろうか」と、考えあぐねます。こ ーダーシップをにぎると、朝令暮改をくりかえすので、部下は一苦労です。 課、つい、つ人か へそして最後は、「隔絶型」です。これは、世の中のことはまったく関係なしで「こうでなけ 定ればならない」と自分の主義・主張を貫くタイプです。 決 思 私たちは残念ながら、この四つの悪しき思考パターンのいずれかに属しているようです。そ 繞して、自分がどの。ハターンか自覚しないと、いつもそのパターンをなぜるだけで、結局、保守 安定性から抜け出せません。また、ほかの思考パターンをとる人を一方的に否定したり、バカ 5 に見えてしかたがないという″症状″も出てきます。

5. 意思決定入門

円から三百円、そして三百五十円へと次々に値上げしました。これで、「早いうまい安い」と いう目的の一角「安い」が崩れてしまったわけです。その結果、吉野屋を支えていた学生たち の足が遠のき、倒産という最悪の事態にいたったというわけです。 目的があれば意思決定は成功するか さて目的を欠いた意思決定は、必ず失敗するということはお分かりいただけたと思います が、逆はまた真なりなのでしようか。つまり、「目的があれば意思決定は成功する」のでしょ いい目的さえ見つ うか。本田技研の創業者本田宗一郎さんは、ほほそういいきっています。「 かれば、結果は後からついてくる」と明言していますし、「思想が先、技術が後」という有名 な本田さんの言葉も同様の意味でしよう。 私もこれにほほ同感なのですが、これは別に神がかかったことをいっているのではなく、意 思決定の手順を少し思い起こせば分かることだと思います。目的ー寺・目標ーーヤ案へと意思決定 しい目的をもち、十分に状況を分析しながら思考を進めれば、 は進むわけですから、 標、いい案が見つかるはずです。それが、いい案にまで到達できないのは、目的のせいでな く、途中で挫折したり、考えが足らなかったときだと思います。もちろん、どんなに努力して もいい案か生まれないのは、目的そのものが悪いからでしよう。

6. 意思決定入門

共通思考言語を活用する 国際的な場でなくても、ビジネス上の意思決定では、つねに「相手」が存在します。社内的 な意思決定を行う場合は、上司や他部門の担当者がこの相手であり、社外におよぶ意思決定の ときは、顧客、取引先、下請けなどがその相手になります。 こういうとき、意思決定をリードしていくためには相手を上手に説得する必要があります。 優秀な意思決定者を見ていると、その説得はおおむね次のような手順で行われるようです。 第一に、自分が何をどのような手順で考えるかを設計し、次に相手が何をどのような手順で 考えようとしているかを相手自身にわからせ、最後に相手に何をどのような手順で考えるかを 納得させる、という手順です。 たとえば、顧客の意思決定を引き出すのにたくみなセールスマンは、この方法で客を説得し ます。まず、当然ですが、自分がどのように説明するかを考えます。次に「おっしやっている ことはこういう意味ですか」などと客の考えを整理していきます。最後に、他社の製品との比 較など、判断材料をすべて提供し、客の判断を引き出していくのです。 一方、日本人同士なら、いつもこんな手順をふまなくても、お互いの呼吸で共同作業は進ん でいくものです。しかし、国際的な意思決定になると、そうはいきません。こういったコミュ ニケーションの技術がいっそう必要になるわけです。 180

7. 意思決定入門

最近の企業間競争は、この重点化のゲームの様相を一段と濃くしています。社が一メガ ビットで先行すれば、社が四メガでトップを奪い返す。さらには o 社は一六メガビットで逆 転を狙うというように、半導体業界では、自社の開発重点を選択しながら競い合っています。 コンピュ 1 タ業界でも、社がパソコン重点なら、社はオフコンを重点とするし、さらに o 社はソフト開発にと重点をおいています。まさしく、重点化の攻め合いといえましよう。 究極の目的に向かって重点を絞り、一点集中突破をはかるーーーそれによって、一つ一つの意 思決定をより実の濃いものにしていくことができるのです。 基準を設ける 米国と日本の経営やマネジメントのやり方を比べて、いちばん違う点は「基準」という考え 方の取り扱いにあると思います。米国では、雇用契約自体が、具体的にいつまでに何を成し遂 げるかを基礎にしてなされますし、毎年の給与も、何をどのくらいやり遂げたかで定まってく るのです。 これに対して、日本では、このような「基準」は、とてもあいまいです。本年度売上目標 x 億円、と書いてあっても、あれは努力目標だとかスローガンとして処理されてしまうのです。 できるだけ、具体的な「基準」で組織をしばってしまうのもいやだし、逆にしばられるのもい 142

8. 意思決定入門

ねばなりません。自分の、あるいは自分の組織のこれまでの経験則にとらわれて、非自覚のま ま、エゴイスティックな主張を行う若手の人たちも日常散見されるのです。素直に世の中を見 て、自分の考えが本当に正しいかをいつも疑えることが、若いうちから望まれます。 人間とコンピュータのもっとも大きな違いは、人間は理性と感情をもった非合理的な存在だ ということです。つまり、人間は合理的な判断も下せるが、本質的には情動的な側面が大変強 いということかいえます。この情動は、もちろんコンピュータにはできない人間らしい判断を 生むわけで、それそのものに是非はありません。しかしその情動のとりことなると、意思決定 を誤まるもとになります。 カ大脳生理学的にいうと、意思決定と情動の一部は密接に結びついています。私たちの脳の新 思しい皮質「前頭葉」は、ほかの動物にはない思考の座・創造の座・意思決定の座ですが、実は 定情動の座も兼ねているのです。これがくせものです。大脳生理学者の時実利彦さんによると、 思 「私たちの創造の座・思考の座」である前頭葉が、他方では「自分を主張し、自分を認める 意 個性の座」としても働いています。 Ⅲ 要するに、人間は思考力をもてばもつほど、ほほ自動的に優越感、自負心、競争意識、征服

9. 意思決定入門

③交渉力と意思決定力 交渉力というのは、一言でいえば自己のリーダーシップで利害を調整する力です。その背景 には、利害が対立したときに、どこで妥協するかという意思決定力が常に必要です。 国際的なビジネスでは、この妥協点を見つける意思決定力が重要になります。ここで、国際 的な交渉における意思決定の特殊性を挙げておきましよう。 第一に、日本人同士の交渉より、すばやい意思決定が要求されることです。これは彼らの国 民性もありますし、国際交渉では相手が多様な選択肢をもっているということもあります。た とえば、ある会社を買収しようとするときは、相手は必ず複数の会社に声をかけていると考え た方がいいでしよう。意思決定を遅らせていると、他社に買われてしまうわけです。また技術 べンチャーにするのか、技術提携でいくの 課導入交渉などでも、買収するのか、ジョイント・ へ力、即決していく必要があります。状況が明らかになるまで待とうとしても、相手がなかなか 定待っていてくれないというのが、国際交渉の実情です。 第二には、先を見通した交渉と意思決定をする必要があるということです。国際的なビジネ 繞スでは、当面の有利が将来の不利につながることが多いからです。 上 たとえば、ある技術を導入するのは、当面はいいわけですが、その技術が陳腐化して役に立 たなくなっても、ロイヤリティを払い続けなければならないという将来の不利が発生する危険 183

10. 意思決定入門

出着は「生地が高品質であること」「デザインにひと工夫があること」「豪華さを感じさせるこ と」「思い切った高価さがあること」などの目標があるものが売れるそうです。まさに目標の 一一極分解が進んでいるのでしよう。自動車や電機製品にも同じような傾向が認められます。 漠然と目標が拡散してしまわないために、これらの目標にという尺度を用いると目 標の焦点が絞られてきます。絶対に、どうしても欠かせない目標を目標として設定 し、そこに考えを集中させるのです。 このに徹底した例を紹介します。ある企業のプラント事業部が大赤字に悩んでいま した。前任の事業部長は例によって、不良率の低減、コストダウン、品質向上、販売強化、新 事業の開発という目標を立てて部下を叱咤激励していましたが、業績は一向によくなりません でした。この方針は、先に述べたようにすべてをやれということですから、全員がすべてをや ることになったので、逆にすべてが手薄になってしまったのです。 そこに新任の事業部長がやってきて、まず日常業務以外の改善業務を一切ストップせよ、改 善、改革というは標に関係する仕事をやっている人たちは、職場から離れよ、ということを指 示しました。数十人の人が職場から離れましたが、業務上の支障はありませんでした。次に、 離れた人たちは、新事業の開発がで、それ以外の仕事はしてはならないと指示しまし た。数十人の人が、一年間新事業の開発だけに集中したのです。 148