目的が達成されるという条件の下においてだけ成り立っシステム、それが企業だということに なります。 企業の意思決定プロセスは、これと同様に、アウトサイドとインサイドとの矛盾を包みこん だ統合目的が、一定の期間と条件で達成されるプロセスなのです。ですから、「目的」が明示 されていない意思決定はありえません。つまり、意思決定のプロセスは、まず目的の設定から 開始されるのです。 ④意思決定のアウトブット 意思決定のアウトブット ( 成果 ) は、それでは何なのでしようか。先の図では、「正しい結 論」となっています。そして、それは行動につながるものだともいいました。したがって、当 然のことながら、それは「案」ということになります。案とは、商品・サービスとか、それを 生産する設備ラインとか、または研究テーマとか、さらには販売する組織やプロモーション方 法など、企業活動で営まれる目に見える活動をすべて含みます。意思決定プロセスで処理され た結果は、必ず行動可能な具体案にせねばならないのです。なぜなら、行動が起きて、はじめ て成果が出るからです。

たいというような、防御的な基本的欲求です。この二つの基本的な欲求が心の中に起きると、 この欲求を満たすために、五感が活動を始めます。目、耳、鼻、ロ、肌などを通して、この基 本的欲求についてのデータの収集活動が開始されます。基本的欲求に影響を与えそうなことに ついて、敏感に感知しようとするのです。これが意思決定への序曲となります。 関心事から行動へ 基本的欲求をベ 1 スとして、感知センサーに引っかかってきたことをこの本では、「関心事」 と呼びましよう。いわば、気にかかることがらです。たとえば、「自分を支援してくれている 上司が転勤してしまいそうだ」とか、「この設備の音は、何かこれまでとは違っているので、 いずれ故障が起きないか」とか、「顧客の経営状況が改善されてきたので、追加注文をもらえ るかもしれない」など。これらの関心事の中の多くは、当初の基本的欲求を満たすためには、 ほっておけないことがらですし、何かの手が打たれなければならないことがらなのです。 では、何かの手を打っということは、どういうことなのでしようか。それは、具体的な行動 を起こすことです。心の中で、うまくいくようにお祈りをしたり、念力で世の中を変えてしま うこともあるかもしれませんが、通常は、得たい成果を得るためには、人や物に対して、実際 的で現実的な行動をとっていくのです。

たとえば「上司の転勤」に対しては、「後継者に支援を継続してくれるよう、よろしく引き 継ぎをして下さい」と依頼する行動をとるでしよう。また「故障の可能性」という関心事につ いては、何でおかしな音がするのか分析したり、機械をとめて分解点検作業を行う、という具 体的な行動をとります。「追加注文」については、顧客への訪問回数を増やしたりしますが、 これも具体的な行動です。このような、人や物に対してとられる具体的行動は、他人から観察 できるものですし、自分でも確認できるのです。 思考のブラック・ポックス これに対して、関心事から、具体的な行動をとるまでの思考上の経過は頭の中で行われ、そ れも多くの場合には、あまり意識しないままに行われてしまうために、本人にも、ましてや周 囲の人にとっても、目では見ることのできないプラック・ポックスとなるのです。 はしかも大変広い範囲のことを素早く脳は考えていくのですが、その思考の過程はまったくっ AJ 定かむことができないかというと、実はある程度は、しかも重要な部分は思い出すということに 思よって、トレースできます。「上司の転勤の可能性」を聞いたときに、私は最初に何を考えた のだろうか、と順を追って思い出してみます。「一瞬しまった、と思った。なぜなら、以前に も上司が替わったことで、もう少しで成功しそうな研究にストップがかかったことがあったか

リスク対応は具体的に 第二の例は、リスクを漠然と過大視して考えるために、何も行動をとらない事例です。先に も述べましたが、どこの企業でも、競合会社が出したヒット商品と似た商品を、実はそれより ずっと以前に開発していたのに、内部の反対でお蔵入りしてしまった、という例を必ずいくっ かもっています。 新しいものを作ろうとすると、必ず「そんなものを出しても売れるかね ? 」「売れなかった らどうするんだ ? 」という声がかかります。この一言が詳細なリスク分析を進める意欲をそい でしまい、あたら好機を逸することにつながるわけです。三菱電機のヒット商品、フトン乾燥 機で考えれば、それ以前にライバルメーカー数社で同様の商品の開発が却下となっていたそう 定ですし、ミノルタのー 7 0 0 0 についても、同様の技術がそれ以前にライバルメーカーで開 聡発ずみとなっていたそうです。中には、技術陣が出した開発提案が認められなかったので、そ のグループがライバル社に転職し、シェアを逆転させるような商品を開発されてしまった事例四 Ⅳ などもあります。 も多数あるのですから、当然考えるべき活動のリスクを無視したことにあったわけで す。

決定ではきわめて重要です。しかも、先ほど述べたような多数の複雑な要素をコントロールし ていかなければならないのです。 私たちの研究結果によると、相対的に良い結論を出し、成功率の高い人は、このプラック・ ボックスといわれる思考過程で、数多くの要素を、上手に処理する考え方や技術を、自分なり に確立しているのです。 " 頭の切れる人〃とは、そのような意思決定の手法を自分なりに磨い ている人のことなのです。 もう一度まとめますと、 「意思決定」 「基本的欲求」 ー・寺・「関心事 , 」 ー↓ , 「行動」 というサイクルで、私たちは毎日考えたり、行動したりしていて、その中で「意思決定」はプ ラック・ポックスで見えにくいが、思い出すことによって田 5 考の手順を確認できる。そして、 その思考の手順は、精密性と効率性という対立する要件をうまく調和させるものでなければな らない。そこには田 5 考の技術が必要だということです。

1 清報力を強化するヒント 分けて見る ものごとか分かりにくいのは、その字か示すように「分けにくい」からということかあるの です。複雑すぎて分かりにくい、混沌としていて分かりにくい、などと私たちはよくいいます が、逆をいえば、分けることができれば、分かってしまうのです。 「分ける」ということの大切さについて、いくつか例をあげてみます。 ある保険会社で、第一位のシェアが二、三位の競合によっておびやかされる状態が発生しま した。そのとき、経営のトップは、わが社のセールスは「泥臭くないからやられるのだ、もっ と泥臭くなれ」と指示をとばしました。そこで、専務も部長も課長も " 泥臭くなろ、フと各組 織に向かって宣言したのです。ところか、誰もが " 泥臭くなろう〃というばかりで、行動には あまりめだった変化はありませんでした。″泥臭い〃が分けられていなかったからです。たと えば、夜討ち朝がけを行うとか、社長にだけでなく社長夫人にも訪問を行うとか、宴会の席で は率先してエンターティナーをつとめるとか、泥臭いの中身が「分けて」考えられれば、具体 的な行動につながったでしよう。 128

やだ、というカルチャーが伝統的にあるのです。 これは、必ずしもマイナスばかりではありません。たとえば、アメリカ式になれば、チーム のためより自分のためが優先してしまうとか、世の中の情勢が変わっても、それに合わせて 「基準」を柔軟に変えにくいという不便さもあるのです。 ですから、日本式は弾力的ともいえるのですが、あまりにも柔軟すぎてしまって、責任があ いまいになってしまうケースが多いのです。だか、いちばん危険なのは、自分自身が「基準」 によって自分をしばらなくなってしまい、挑戦する姿勢を失ってしまうことだと思います。 しかし、すぐれた思考や行動をする人は、日本の社会や組織の中でも、自分なりの「基準」 しいますが、自分は、自分 を設定して挑戦し続けてきたのです。英語で、「基準」は Should と、 術として、または組織として、「いつまでに何を成し遂げねばならないか」を明確に設定して、 制そのために何をしていくか、というものの考え方を続けているのです。 私のきらいな言葉に、「あるべき姿」かあります。会社に行くと、あるべき姿を議論する研 定修会をやっています。会社はどうあるべきか、部長や課長はどうあるべきか、社員はどうある べきか、などです。よく見ているとシラケている人々がいるので安心しますが、こういった 「あるべき姿論」はタテマエになりがちで、運営当局のひとりよがりではないかと考えるので す。何がいちばんいけないかというと、それはその問題を他人事だと考え、評論的で行動的で 143

が発生しているとすれば、製品ライン設計そのものに問題があるということになるでしよう。 このように相違点を究明していけば、ポイントとなる改善項目を見つけることが容易になるの です。 第二に、相違点発見は、お手本に向けての自己の業務や行動の改善に有効な役割を果たして います。私たちは、小さなころ、柱にキズを入れながら、背比べをしました。ちょっとでも高 くなりたいと考えて、線を入れては、〇〇チャンに早く追いっきたいと考えたのです。「自分 よりも背の高い〇〇チャンは、自分とどこが違うのだろう、ごはんは何杯食べているのかな、 野菜も残さずに食べているのかな、それでは自分も、同じように食べなくては」などと比較を して相違点を見つけ、自分の生活を改善していったのです。 術ケブナー・トリゴー法では、このような比較を「 zoe 」の比較と呼んでいま るす。お手本にしたいものを「」として、改善したい自分の業務や行動を「 zoe 」 跏として比較するのです。 定かってキリンレモンサービス社で、「メッツ」という炭酸飲料のヒット商品を開発したとき にも、この手法が使われました。最近売れ行きの伸びてきた商品を「」として、自社の商 意 品のキリンのジュース類を zoe として比較を試みたのです。比較すると、味も材料 3 も、キリンレモンの方がはるかに上位でしたが、缶の形状やデザイン、また名称などが若者の

確率と重要性を見る 将来のことについて、誤りなく予測できればよいのですが、もしそのようなことができるよ うになってしまえば、みんなが同じ行動をとるようになって、かえって不便かもしれません。 各メーカーか、ヒットするだろうという商品を一度に出すようになってしまったら、同じ商品 があり余り、一挙に人気は落ちてしまうでしよう。当たったりはずれたりするところに活性化 する要因があるのです。事実、世の中は、そうなっています。起こりそうもないと思ったこと か突如として発生したり、逆に、誰もがそうなると信じたことがだめになったりします。 こ、つい、つ状況ですから、何かをやろ、つとすれば、ずといってよいほどにリスクか発生しま す。リスクのない経営行動はないのです。 トップ・シェアの企業がいつも直面する困難な状況があります。トップ・シェア企業は規模 の優位性を生かして、生産・流通・研究など、総合力を生かした体制を築こうとします。した がって、投資規模も拡大し、高価格路線を維持する必要性が生じてきます。そのトップ・シェ ア企業にとっていちばん困ることが、小回りのきいた後発メーカーが、低価格路線で参入して くることです。後発ですから品質はやや劣るものの、低価格路線はそれなりに有効で、じわじ わとシェアを食っていくのです。そのときに、トップ・シェア企業は対抗上、自社も価格を下 げることを考えるのですが、そうすると先に述べた高価格を前提とした構造が成り立たなくな 150

目的達成につながっているか ) ⑦目標には、アウトサイドの立場や欲求が生かされているか 3 「案」とは 目的・目標を実現する具体案 いよいよ「案」の作成に話を移します。この本でいう案とは、「目的・目標を実現するため の実行プラン」ということです。 たとえば、一〇〇を切りたいと思ったゴルファーが、ドライハーの曲がりを直すために、週 一一回練習場に通うことを意思決定したとします。すると、この意思決定を目的ーヤ目標ー↓・案 の流れで追うと、 〈目的〉一〇〇を切る 〈目標〉ドライバーの曲がりを直す 〈案〉週二回練習場に通う ということになります。つまり、目的・目標を実現するための具体的な「もの」や「行動」が 案とい、つことになります。 106