現場で感じた いろんな課題を あげてもらって それをみんなで 解決策を考えて実践し その達成感を 4 共有することが大切なの ちょっとすみません ええ・ :

05 「認め合う」仲間、 俔られる」カ 自分が仲間から、会社から「認められている」存在と実感できること それが現場の一人ひとりに力を与えてくれる C 工 A P T E R ー“豎三を 1 ー

04 トップダウンとボトムアップ CHAPTER 下図をご覧ください。こちらの図を見ていくと、 総合カ・本社力をあげていくためには、まずは「ス タッフを大事にする会社の風土」が土台になって います。それか「スタッフ同士が認め合う力、と なり、その力がスタッフの「働く喜びや誇りに カ つながり、そこで初めて「会社へのアクテイプな社 カ 参画意識」が持てるようになります。 合 次に参画意識は「仕事への改善意識」へと変化総 し、自分たちの「ルールや行動指針」がつくられす た意味を理解し、「実践や行動に昇華されていを カ 場 くのです。 現造 創等 ここでいう「総合カ・本社力」は、前項で触れ のス たリ 1 ダーシップに置き換えることもできます 価 丿ーダーシップは現場力を高め、それが「安全」「質 新 の高いサービスー「おもてなし」「コンプライアン スーといった意識につながるのです。 実践行動 ルール・行動指針 仕事への改善カ 会社へのアクテイプな参画意識 働く喜ひ・楽しさ・誇り スタッフ、仲間を認め合うカ 人々を慈しみ、大事にしていく 企業風土・カンバニー・カルチャー 現場カ 生きがい、喜ひ、誇り 総合カ・本社カ

06 新たなステージを目指して CHAPTER ートの半数が経験年数 1 年未満、人の出入りが激しい からスタッフは定着しづらく、 職場でした。このような状況では、ミスが頻発し、お客様のクレ 1 ムが多いのも当然です。 前の章でも書きましたが、本来であれば、正社員にこそ会社の思いをちゃんと理解し 日々磨き続けてもらうことが大切です。 てもらい、技術やマナ 1 を身につけてもらい それがひいては、会社の発展に大きく寄与することになるからです。 それまで正社員になるには、まずパ 1 トを経験してもらい、現場長の推薦を受けて初 めて社員採用試験を受験できるというシステムでした。菊歳以上でないと受験資格さえ なかったのです。 そんな不自由な制度に対し、私は大きく 4 点の変更を提案、実行しました。 ・ 1 年以上のパ 1 ト期間を経験すれば、誰でも ( 歳以上 ) 社員採用試験を受けられる。 ・社員採用後 2 年以上経過したら、等しく主任試験が受けられる。 ・主任になって 3 年以上経過後、現場長の推薦を得れば、管理者試験を受けられる ・歳だった定年年齢を原則として歳まで引き上げできる嘱託制度を設置、また 歳以上になっても本人が希望すれば働くことができる 205

そうして現場に 予算が出る ようになったの その人はわたしたちを 信用して スタッフの意見をひとつずつ 実現していってくれたの もしかして以前 おっしやっていた 方ですか ? ええそうね だからわたしもみんなを信用して一「、 ( みんながいい と思って 決めたことは本気で実現させる そういう環境でないと 意見なんて出るわけないし 考えることもなくなって しま - つでしょ ? ・

それがおもてなしって ことですか・ : ? それからみんなで いろいろ考えて提案を していったわ どうやったらお客様の 思い出を輝かせられるか あらその通りよ よくわかったわね 求人で書いて あったので : 制服も時期によって アロハシャツやクリスマス服に 変えてみたり さっきあげていた ポストカードやシールも みんなのアイデアや工夫が☆つ、。 詰まってるの お客様への礼儀と あたたかく丁寧な対応を第一に お客様が困っていること 現場の声を持ち込んで本社にかけあい ホームの設備を整えてもらったり

24Y お客様によりよい思い出を つくってもらうためにね 「さわやか、あんしん、あったか」 というキーワードを掲げていて それをまとめたのが さっき読んだ スマイル・テッセイよ 「掃除の仕事以外はしなくてもいい」 といわれた当初と違い 今では東日本から 「サービス・おもてなしという面では テッセイがグループの 1 周も 2 周も 先を行っている」といわれている 完璧な仕事と熱意 安心安全な現場 お客様に対する真摯な気持ち それが感動と よい思い出につながると わたしたちは信じているわ 自分たちで考え変えていく それがわたしたちの自信に つながるの

~ 8 「共有」と「共感」 0 表彰は集団ではなく、個人に 大量にあげられてくるようになったエンジェルリポートに合わせて、改革したものか あります。それは表彰制度です。 テッセイの表彰制度は、もともと集団・チームが対象で、個人の功績表彰は限られた ものでした。しかし表彰の対象が「現場や「集団ーという曖味な範囲だと、個々人は 表彰されたという実感が湧きにくいため、モチベーションの向上にはつながりづらいも のです。また、賞金を集団に渡しても全員に分配されるわけではありませんし、金額的 にもインパクトかあ - り・ません そこで思い切って、表彰は集団ではなく、個人を対象にすることにしました。エンジェ 176

0 最初の仕事は管理体制の改善 前章でも述べましたが、かってのテッセイは、その仕事内容の地味さや大変さに加え、 事故やお客様からのクレームも多い、お世辞にも評判のよい会社だとはいえませんでし しかしながら、現場スタッフは真剣に仕事に取り組み、その能力も決して低くはない。 外からのイメージや評判と、実際の彼らの仕事内容や仕事に対する姿勢には大きなギャッ プがあったのです。 その原因のひとっとして「本社の管理体制」に問題があるのではないかと考えた私は、 まずこの部分の改革に着手しました。 CHAPTER 02 解説 01 現 場 フ ア ス ト の 視 点

5 求める人材 0 コスト削減よりお客様の信用 テッセイは社員採用にかなりカを入れています。それは人材こそが、企業の命だから です。テッセイの仕事は、明確なトップダウンと完璧なオペレーション、厳格なマニュ アルに支えられていますが、それは決してテクニックだけで成り立っているわけではあ りません。ルールやマニュアルをつくるのも「人」であり、実際に働き現場に合わせて メンテナンスしていくのも「人ーだからです。最終的には「人ー、働いている人自身の問 題になってくるのです。 私が異動してきた当時は、テッセイのパート率は % 。ほかの企業と同様、コスト削 1 ト率は高く、さらにそれを増やす方向で進んでいました。当然のことな 減のためにパ 204