イミを 社員採用試験 試験会場 かってのテッセイは ますバートを経験してもらい 現場長の推薦を受けて初めて 社員採用試験を受けられる という制度だった 年齢制限も高く 歳以上でないと 受験資格さえなかった

解説テッセイの改革 評判の低かった、かってのテッセイ はじめに・ 主な登場人物 : セブン・ミニツツ・ミラクル 解説 7 分間の奇跡 ■ テッセイは清掃会社 ? ■ 膨大な作業を 7 分間で ・新幹線劇場の開幕 ■ ード・ビジネス・スクールの教材に C 工 APTER 01 解説価値観の転換 新しいトータルサ 1 ビスとは何か ? 新しい価値観の創造 解説明現場ファーストの視点 ・最初の仕事は管理体制の改善 ■本社の仕事は「管理ーから「理解」へ ■ ■ 仕事への「誇り」と「生きがい」を持てる会社にすること スタッフのやる気を引き出す「スイッチ コラム奇跡のみ的日復興 C 工 APTER 02

私は東日本時代の経験から、「現場の 課題とその改善策は、現場のスタッフが一 番よく知っている」という信念がありまし た。そこで「新しいトータルサービスを目 指す」という経営計画を示し、「テッセイ本 社は現場第一線の支援組織として機能して いく」、つまり「現場ファーストの視点を持換 転 の つ」と宣言したのです。 能 具体的には、本社の機能を「投資・制度・機 本 人事、に特化させ、現場第一線の課題をよ く理解し、その解決策を知っているスタッ フの力を活かす方針に転換することにしま した。それにより、必ずスタッフのやる気 と生きかい、そして誇りを引き出すに違い ないと思ったのです。 本社が現場の細部にまて口を出す 本社の機能を「投資・制度・人事」に特化させ、 現場第一線の支援組織として機能していく 「現場ファースト」の 姿勢をとることを宣言

本社主導から現場主導に 変えようと改革して いくなかで 迅速なサービス向上のため 現場の士気向上のため 資金を現場に』と 動いてくれた方がいたの それは やめたほう力い、 変なことに使われて 無駄に消えてしまったら 困るんだよ お金を前もって 渡してしまったら 何に使うか わからないじゃないか 現場長を任命したのは 誰ですかー そんなに信用できないなら 現場長を変更すればい、

02 新しい価値観の創造 CHAPTER 0 本社の仕事は「管理」から「理解」へ 当時のテッセイは、本社である経営陣が行動指針やル 1 ル・マニュアルを作成し、そ れに従ってスタッフを動かす「管理ーを徹底して行っていました。現場からすると「こ れを守れ , 「こんなことはするな」と命令されるばかりで、「現場のことを本社は何も知 らない と不満に思うことも多かったはすです。 一般企業であれば、 本社は「戦略」↓支社は「戦術」↓現場は「実践」 という機能分担が普通ですが、テッセイではそういった役割分担がまったくなく、本 社が現場の細部にまでロを出し、現場スタッフは本社に決められた施策を押しつけられ ていると感じていました。 確かにテッセイのように「 7 分間で車両を完璧に掃除する」といったオペレーション を核に動く仕事内容の場合、管理は不可欠です。しかし管理することが経営の主軸になっ てしまっては、現場のモチベ 1 ションは下がる一方になってしまいます。

迅速に実現することができます。 実はこの活動資金の事前提供は、当初の経 営会議で「お金を前もって渡したら、何に使 うかわからない」と猛反対を受けました。 しかし、その意見が私を奮い立たせました。 「現場長を任命したのは誰ですか ? 自分た ちが選んだスタッフを信用できないなら、変 更すべきではないんですか ! 」 そんなふうに毅然と抗議しました。 結果、現場からあがってきた提案を迅速に 実現することの必要性が認知され、現場長に あらかじめ資金を配布するようになりました。 「スモールミ 1 ティングーや「みんなのプロジェ クト」に事前予算が割り当てられるまでには、 そんなプロセスがあったのです。 そんなに信用できないなら 現場長を変更すればい、 現場長を任命したのは 誰ですかー 1 38

具体的に、リ ーダ 1 シップとは次の 5 つの要素に集約されると思います。 ・自分の会社のどこに解決すべき課題があるかをよく知っている ・その課題をどう解決すれば、 しいかを考えられる ・みんなを説得し、納得してもらう能力がある ・みんなと一緒にあれこれ施策を練ったり試したりできる心の余裕を持っている 課題か解決したときには、みんなと一緒にその成功を喜ぶことかできる ーダ 1 だけがやる気を持 0 ていても、一人では何もできません。スタッフみんなが 新しい試みに興味を持ち、一緒に悩んで解決をし、目的を達成できたときは、自分だけ で成し遂げた成功以上に喜ぶーーそれが私の考えるリーダーシップです。 0 現場力はリーターシップか強くする 「現場カ . というと、実際に現場で立ち働くスタッフたちの力だと想像される方も多い ようです。しかし私は「現場力とは、総合力と本社力」だと考えています。 1 40

やる気革命を 引き起こすために SWITCH 02 現場の課題は、 現場スタッフが一番よく知っている

℃ 4 トップダウンと ポトムアップ 上からの命令たけでは、現場の力が落ちていく。必要なのは、 明確なトップダウンと同時に、現場からのポトムアップ ノ、ノ

0 テッセイの革命は、始まったはかり わずか 7 分間の新幹線清掃を実現することは、決して楽な作業ではありません 作業に慣れるまでに挫折して、辞めていく人も少なくありません。しかもテッセイで は「お客様への挨拶 . や「案内ーの仕事も加わる分、負担は大きいはずです。 けれどもその分、乗り越えることができれば大きな達成感を得て、それが自信と誇り になると信じています。それが「生きている」という実感になり、何よりそれこそが仕 事の醍醐味なのではないでしようか あれだけハ 1 ドな仕事をこなす現場スタッフの活き活きとした表情を見れば、一目療 然です。テッセイは「奇跡の職場ーといわれたこともありますが、テッセイ以上に奇跡 的な現場をつくることは、決して難しいことではないのです。ただしそれはテッセイと 同じことをしても手に入りません。それぞれの場所にふさわしい方法があるのです。 私がテッセイに入り、気づいたことは、結局は「人ーだということです。 「現場」にいる「人々 . によって仕事は行われ、そこで働く人々は、さまざまな想いを 220